CC BY
77
Н.Н. Свиридов, Д.В. Мойсеенко
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: СУЩНОСТЬ И МОДЕЛИ РАЗВИТИЯ
В современных условиях становится актуальными разработки моделей корпоративного управления на всех уровнях динамики развития. Экономика не только в России, но и в других странах требует совершенно нового подхода к корпоративному управлению. Актуальность этой проблемы обусловливается еще и тем, что авторы неоднозначно дают сущностное определение категории «корпорация». Сущность корпоративного управления состоит в реализации цикла корпоративного управления для достижения максимальной эффективности функционирования корпорации, которая является основным критерием корпоративного управления.
Экономические и управленческие категории «корпорация», «корпоративное управление» стали все чаще использоваться наукой и в литературе, постепенно формируя представление о системе управления, принятой корпорациями, как об одном из важнейших способов эффективного управления. Особую актуальность приобретает эта проблема для современных условий России. Опыт деятельности корпораций передовых зарубежных стран, и уже имеющийся опыт российского управления породили много вопросов по этой проблеме. В экономических системах корпоративное управление исследовали такие видные зарубежные авторы, как Ф. Тейлор, А. Файоль, П. Друкер, Ли Якока и ряд других авторов. Среди отечественных ученых эту проблему освещают А.В. Бандурин, Л.Ф. Зинатулин, А.Б. Егоршин, А.В. Коротков, С.В. Шекшня, А.Я. Кибанов, М.Н. Полторанин и др. Однако остаются неоднозначные толкования сущности корпоративного управления, а также недостаточно освещены проблемы институциональной структуры, принципы и тенденции развития корпоративного управления. В отечественных компаниях остро встала проблема разработки системы взаимоотношений между менеджерами компании и их владельцами, а также другими заинтересованными сторонами, которая направлена на обеспечение эффективности деятельности компании и учета интересов владельцев и других заинтересованных сторон. Такая систе-
ма носит название системы корпоративного управления. Корпоративное управление - это система организационно-экономических, правовых и управленческих отношений между субъектами экономических отношений, интерес которых связан с деятельностью компании [9, с. 14]. Ряд авторов отмечают, что к основным факторам, оказывающим существенное влияние на эффективность деятельности компании и обуславливающих появление дополнительных конкурентных преимуществ, относятся механизмы принятия организационно-управленческих решений и проведения соответствующих мероприятий по их осуществлению. Корпоративное управление, как процесс принятия управленческих решений, организация их исполнения, контроль над исполнением и оценка достигнутых при этом результатов включает в себя определение основной цели, средств и методов ее достижения. Низкий уровень практики корпоративного управления оказывает негативное воздействие на эффективность инвестиций, а также способствует возникновению более крупных проблем системного характера на национальном и региональном уровне [2, с. 362]. Добросовестная практика корпоративного управления служит залогом того, что компании учитывают интересы широкого круга заинтересованных лиц и что их руководство подотчетно самой компании и ее акционерам. Это, в свою очередь, помогает поддерживать доверие со стороны инвесторов - как иностранных, так и отечественных - и привлекает более долгосрочные капиталы. Поэтому основной целью эффективного корпоративного управления является повышение доверия потенциальных инвесторов к механизмам привлечения инвестиций в компании и на этой основе повышение капитализации отечественных компаний, и соответственно российской экономики в целом. Основным условием достижения вышеуказанной цели, повышения эффективности и дальнейшего развития корпоративного управления в России является полный учет, анализ и обеспечение оптимального сочетания и удовлетворения интересов субъектов экономических отношений - компаний.
40
Вестник КГУ им. Н.А. Некрасова ♦ № 4, 2006
© Н.Н. Свиридов, Д.В. Мойсеенко, 2006
Система корпоративных отношений определяет не только размер текущих дивидендов, выплачиваемых акционерам, и текущий уровень котировки акций компании, но и перспективы ее долгосрочного развития, возможности привлечения дополнительных инвестиций, как из внутренних, так и из внешних источников, степень позитивного воздействия деятельности каждой конкретной компании на экономику страны в целом, общую эффективность использования привлеченных финансовых ресурсов. Таким образом, состояние корпоративного управления является очень важным интегральным показателем, характеризующим состояние инвестиционного процесса в стране. По мнению Б.М. Шпо-това, уровень корпоративного управления в России является довольно низким и не соответствует мировым стандартам. Причинами этого могут быть как некоторые характерные признаки российского акционерного капитала, сложившиеся в процессе приватизации предприятий, так и наличие своеобразных «тесных» отношений между управленцами компаний и владельцами крупных пакетов акций [10, с. 27-29]. Все это определило возникновение ряда существенных проблем на пути становления и развития «цивилизованного» корпоративного управления в России. По нашему мнению, среди этих проблем можно выделить следующие: российские акционерные общества практически не восприняли современные тенденции развития корпоративного управления, основанные на построении качественно новых взаимоотношений субъектов управления; акционерные общества не смогли воспринять так называемую «социальную функцию» как необходимый элемент существования корпораций; акционерный капитал не стал основополагающим источником роста общероссийского организованного фондового рынка; современный уровень российского законодательства в сфере корпоративного управления не отвечает общепризнанным международным стандартам. В нем отсутствуют как нормы, устанавливающие ответственность управляющих акционерным обществом за действия, наносящие ущерб акционерному обществу, так и нормы закрепляющие ответственность за злоупотребление акционерами своими правами. Все эти обстоятельства в совокупности препятствуют осуществлению масштабных инвестиций в российские корпоративные ценные бумаги и снижают эф-
фективность функционирования отечественных компаний. Однако некоторые российские компании достигли впечатляющих успехов на пути к становлению в них корпоративного управления высокого уровня, соответствующего мировым стандартам. Это относится, прежде всего, к компаниям телекоммуникационного сектора, а также к компаниям топливно-энергетического комплекса [7, с. 97-100]. Несмотря на то, что положения системы управления могут быть разными у различных акционерных обществ, многие факторы «де-факто» и «де-юре» оказывают на них практически одинаковое влияние. Поэтому, возможно сформулировать определение типовой «модели» развития управления акционерным обществом в различных странах. Исследования показывают, что в каждой стране структура управления акционерными обществами имеет определенные характеристики и составляющие институциональные элементы, которые отличают ее от структур других стран [5, с. 8-10]. Исследователи выделяют три основных модели управления акционерными обществами на развитых рынках капитала. Это англо-американская модель, японская модель и немецкая модель. Основные признаки или элементы каждой модели это: ключевые участники акционерного общества или корпорации; структура владения акциями в конкретной модели; состав совета директоров; законодательные рамки; требования к раскрытию информации для корпораций, включенных в листинг; корпоративные действия, требующие одобрения акционеров; механизм взаимодействия между ключевыми участниками. Англо-американская модель характеризуется наличием индивидуальных акционеров и постоянно растущим числом независимых, т.е. не связанных с корпорацией акционеров (они называются «внешние» акционеры или «аутсайдеры»), а также четко разработанной законодательной основой, определяющей права и обязанности трех ключевых участников: управляющих, директоров и акционеров и сравнительно простым механизмом взаимодействия между корпорацией и акционерами, и между акционерами как на ежегодных общих собраниях, так и в промежутках между ними. Более того, существует причинно-следственная связь между преобладанием акционерного финансирования, размерами рынка капитала и развитостью системы корпоративного управления. США являются крупнейшим
рынком капитала и одновременно местом наиболее развитой системы голосования по доверенности и небывалой активности независимых (институциональных) инвесторов. Последние также играют важную роль на рынке капитала и в корпоративном управлении Великобритании. Англо-американская модель, развивавшаяся в условиях свободного рынка, предполагает разделение владения и контроля в наиболее крупных корпорациях. Это юридическое разделение очень важно с деловой и социальной точек зрения, т.к. инвесторы, вкладывая свои средства и владея предприятием, не несут юридической ответственности за действия корпорации. Они передают функции по управлению менеджерам и платят им за выполнение этих функций как своим агентам по ведению дел. Плата за разделение владения и контроля и называется «агентскими услугами». Японская модель характеризуется высоким процентом банков и различных корпораций в составе акционеров; банковская система отличается прочными связями «банк -о корпорация»; законодательство, общественное мнение и промышленные структуры поддерживают «кейрецу», (т.е. группы корпораций, объединенных совместным владением заемными средствами и собственным капиталом); Советы директоров таких групп состоят преимущественно из «внутренних» членов; процент независимых членов чрезвычайно низок, что связано с существующими сложностями голосования. При безусловной важности акционерного финансирования в большинстве японских корпораций основными владельцами акций являются инсайдеры [1, с. 13-22]. Поэтому они играют важную роль в отдельных корпорациях и во всей системе. Интересы же внешних инвесторов практически не учитываются. Процент иностранных инвесторов в японских корпорациях минимален, хотя даже небольшое число акционеров из других стран могло бы сделать японскую систему более удобной для внешних акционеров.
Японская система корпоративного управления является многосторонней и базируется вокруг ключевого банка и финансово-промышленной сети или кейрецу. Основной банк и кейре-цу - это два разных, но дополняющих друг друга элемента японской модели. Практически все японские корпорации имеют тесные отношения со своим основным банком. Банк предоставляет своим корпоративным клиентам кредиты и ус-
луги по выпуску облигаций, акций, ведению расчетных счетов и консалтинговые услуги. Основной банк, как правило, является главным держателем акций корпорации. В США, например, антимонопольное законодательство, препятствует одному банку играть такое количество различных ролей. Эти функции, выполняются различными структурами: коммерческими банками -кредиты, ссуды; инвестиционными банками -выпуск акций; специализированными консалтинговыми корпорациями - голосование по доверенности и другие услуги [4, с. 73-87].
В немецкой модели, как и в японской, банки являются ключевыми акционерами и развивают прочные связи с корпорациями в силу того, что они оказывают множество различных услуг и их интересы перекрещиваются с интересами корпорации. В этом состоит основное отличие этих моделей от англо-американской, где такие отношения запрещены антитрестовским законодательством. Банки являются долгосрочными акционерами немецких корпораций и, подобно японской модели, представители банков выбираются в Советы директоров. Однако, в отличие от японской модели, где представители банков привлекаются в совет только в кризисных ситуациях, в немецких корпорациях представительство банков в совете постоянно. Существуют три основных тенденции и особенности развития немецкой модели. Во-первых, немецкая модель предусматривает двухпалатный Совет, состоящий из Правления (исполнительного совета) и наблюдательного совета (представители рабочих, служащих корпорации и акционеров). Эти две палаты абсолютно разделены: никто не может одновременно членом Правления и наблюдательного совета. Во-вторых, численность наблюдательного совета устанавливается законом и не может быть изменена акционерами. В-третьих, в Германии и других странах, использующих немецкую модель, узаконены ограничения прав акционеров в части голосования, т.е. ограничивается число голосов, которое акционер имеет на собрании и которое может не совпадать с числом акций, которыми этот акционер владеет. Большинство немецких корпораций предпочитает банковское финансирование акционерному, поэтому капитализация фондового рынка невелика по сравнению с мощью немецкой экономики. Поэтому неудивительно, что структура управления акционерным обществом
сдвинута в сторону контактов между ключевыми участниками, а именно, банками и корпорациями. Система в какой-то степени является противоречивой в отношении к мелким акционерам: с одной стороны, она позволяет им вносить предложения, с другой, позволяет корпорациям налагать ограничения на права голоса. Процент иностранных инвесторов достаточно велик. Этот фактор постепенно начинает оказывать влияние на немецкую модель, т.к. иностранные инвесторы из стран Европейского Сообщества и других стран начинают защищать свои интересы. Распространение рынка капитала заставляет немецкие корпорации пересматривать свою политику. Как и в японской модели, описанной ранее, банк играет несколько ролей: он выступает акционером и кредитором, эмитентом ценных бумаг и долговых обязательств, депозитарием и голосующим агентом на ежегодных общих собраниях акционеров. В Германии корпорации также являются акционерами и могут иметь долгосрочные вложения в других неаффилированных корпорациях, т.е. корпорациях, не принадлежащих к определенной группе связанных между собой корпораций. Включение представителей рабочих (служащих) в состав наблюдательного совета является дополнительным отличием немецкой модели от японской и англо-американской [1, с. 13-22]. В России, в соответствии с действующим законодательством, понятие «корпорация» трактуется как правовая форма бизнеса, наиболее распространенная форма акционерного предприятия, обязательно имеющая статус юридического лица. В этой связи управление корпорацией получило название корпоративного управления (corporate management). Одним из основополагающих принципов корпоративного управления является формирование организационной структуры корпорации. В целях повышения эффективности функционирования крупные зарубежные корпорации начинают перестраивать институциональную и организационную структуру. Суть перемен состоит в стремлении использовать преимущества организаций со «сквозным» менеджментом перед менеджментом «вверх « вниз» в вертикально-ориентированной иерархии. Такой подход наиболее перспективен, ибо в условиях переходной экономики невозможно полностью исключить человеческий фактор. Целесообразно управлять только необходимой работой, иначе вскоре может наступить кризис.
Такие радикальные изменения в организационной структуре корпорации, как нам представляется, позволяют ожидать колоссальных выигрышей в производительности, что на сегодняшний день важно для любой отрасли российской экономики. Когда корпорация идет к горизонтально организованной и сфокусированной на потребителе структуре, появляется реальная возможность достижения большей эффективности за счет рационального распределения ресурсов и увеличения отдачи от вложенных средств, причем быстрее, чем ожидалось.
Как правило, российские предприятия несут значительные трансакционные издержки на внутреннюю деятельность, а также на управление взаимодействием между цехами или передачу информации снизу вверх и сверху вниз [3, с. 47-49]. Горизонтальная структура корпорации исключает большинство из этих действий, и все ресурсы предприятий-участников фокусируются на потребителях. Но существует опасность, что преобразование предприятий в корпорацию может превратиться в самоцель. Не существует единого решения для всех проблем предприятия. В действительности современные вертикальные организации могут подходить к специфике некоторых индустрий массового производства в большей степени, чем горизонтальные. Перед тем, как перекраивать организационную схему, руководство корпорации должно понять, какие потребители ее интересуют и провести анализ: что надо предпринять для удовлетворения их требований. И только после этого корпорация должна начать идентифицировать ключевые процессы. Так, по мнению В.О. Потанина, желание выйти на международный рынок, усиливающаяся мировая конкуренция и ускорившееся технологическое развитие заставляют руководство корпораций искать новые пути организации производственных процессов. Некоторые отечественные корпорации приняли новую форму корпоративной организации после того, как потерпели неудачу при попытке достичь нового уровня производительности путем простого объединения [6, с. 192-208]. Цель горизонтальной корпорации всегда состоит в изменении узкого мышления армий специалистов, которые делали свою карьеру, взбираясь в вертикальной иерархии к верхней части функции. Сегодняшняя ситуация в экономике диктует новые условия. Теперь каждый сотрудник корпорации от
работника конкретного предприятия до руководителя должен быть нацелен на производство как систему, в которой все функции неразрывны. Для этого, по нашему мнению, организационная структура корпорации, ориентированной на потребителя, должна соответствовать реалиям российской экономической ситуации, при этом учитывая накопленный зарубежный опыт организации корпоративной деятельности [8, с. 47-51].
Большинство организаций - гибриды. Горизонтальная корпорация является идеей, приносящей деньги и все больше требующей от людей более широкого мышления. Люди в такой модели стремятся менять ситуацию таким образом, чтобы управлять процессом, а не другими людьми. Модернизация управления в корпорации, как правило, начинается с подбора новой команды управляющих. Главная цель: «каждой задаче - имя, отчество и фамилию». Людей в команду подбирают с таким расчетом, чтобы не надо было объяснять, что конкретно делать, а можно было ставить задачи по-крупному. Опыт российских корпораций, проведших или проводящих реорганизацию управления, показывает, что не нужно бояться менять людей до тех пор, пока не будет найден подходящий для этой работы сотрудник. При этом наиболее перспективным из числа непрошедших конкурсный отбор нужно дать возможность обучаться для дальнейшего привлечения их к работе в новых условиях. Корпорация, оптимизируя круг руководителей, участвующих в выработке стратегических решений, выделяет то, что принято называть правлением. Правление состоит из нескольких директоров по направлениям плюс генеральный директор. В таком составе правление собирается, например, раз в неделю, а дальше каждый организует свою работу так, как считает нужным [12, с. 119-121].
В управлении, особенно в российских условиях, должно активно использоваться финансовое планирование. Для эффективного функционирования, для оценки возможностей и фиксации плановых результатов, по нашему мнению, необходимо составлять и контролировать бюджеты всех технологических цепочек. Причем роль бюджетного планирования должна постоянно возрастать: если сначала финансовый план использовали для того, чтобы получить контрольные цифры на будущий период, то в дальнейшем корпорация может превратить бюдже-
ты в основной инструмент согласования интересов различных служб. Способ - многократное уточнение бюджета с тем, чтобы увязать с предполагаемыми поступлениями денег запросы различных служб. После этого можно использовать финансовый план для делегирования полномочий и распределения ответственности.
Правление должно предоставлять максимум самостоятельности подразделениям, но при этом должно их жестко контролировать. Это связано с тем, что на российских предприятиях в этом смысле занимаются имитацией управления, всячески подчеркивая самостоятельность подразделений, то есть перекладывают на них ответственность. Все это дает основание считать, что корпорация должна быть разделена на технологические цепочки, управляемые командами специалистов, в каждой из которых может быть собственный маркетинг, финансы, снабжение. Из всех крупных отделов выделяются специалисты в определенной области: разработчики конечных продуктов, маркетологи, производственники, технологи. В каждой технологической цепочке могут создаваться собственные финансово-экономические службы. Внутри корпорации, для того чтобы жестко контролировать деятельность подразделений, одновременно культивируя самостоятельность, может быть введена система бюджетов, которые технологические цепочки должны ежеквартально защищать на правлении. Тех, кто с такими обязательствами не справляется, можно «санировать», а неэффективные или бесперспективные направления должны быть безжалостно закрыты. Помимо чисто финансовых рычагов контроля над деятельностью подразделений можно использовать и другие. Например, стратегический маркетинг, который, по нашему мнению, должен проводиться на уровне руководства корпорации. Основные стратегические решения по привлечению или исключению предприятий из состава корпорации принимаются дирекцией в интересах производства и продвижения на рынок того или иного конкретного продукта. Руководство может контролировать все экспортные заказы, в частности поставку оборудования через государственные организации.
Проведенные различными научными организациями исследования показывают, что при организации работы по принципу горизонтальной корпорации могут достигаться следующие
преимущества в условиях переходной экономики: минимизация затрат, необходимых для функционирования всей корпорации; создание имиджа корпорации, как следствие, повышение курсовой стоимости акций предприятий-участников; повышение управляемости за счет снижения числа промежуточных звеньев в схеме управления. Таким образом, все это приводит к созданию условий для выхода предприятий-участников корпораций из кризиса и формирования предпосылок для успешного развития отрасли. Как уже отмечалось выше, создание эффективной структуры приводит к повышению общей стоимости корпорации, в этой связи, нам представляется в дальнейшем целесообразным уделить особое внимание вопросам оценки рыночной стоимости ее пакета акций. Есть и множество других нюансов, которые удерживают российских лидеров вдали от элиты мирового рынка. Далеко не все компании объявили о запрете на использование инсайдерской информации при покупке акций своими сотрудниками или аффилированными с ними лицами. Не везде действует правило, обычное для западных компаний, согласно которому компания не имеет права, передавать каким бы то ни было индивидуальным лицам или организациям неопубликованную информацию, имеющую существенное значение для компании. Иными словами, не соблюдается принцип равенства субъектов рынка перед эмитентом. При всей важности соответствия высоким стандартам корпоративного управления, рост рыночной капитализации российских компаний зависит от страновых рисков, состояния законодательно-нормативной базы и практики ее применения, состояния институциональной структуры деловой среды, общей экономической и политической ситуации в России.
Библиографический список
1. Гибало Н.П. Корпоративная модель собственности как институт // Проблемы новой политэкономии. - 2005. - №1. - С. 13-22.
2. Классики менеджмента / Под ред. М. Уор-нер / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. -СПб.: Питер, 2001. - С. 362, 395-397, 948-949.
3. Коуз Р. Экономика организации отрасли: программа исследований / Фирма рынок и право. - М., 1993. - С. 47-49.
4. Кочетков Г.Б. Национальные модели управления и использования зарубежного опыта // США - Канада. - 2000. - №12. - С. 73-87.
5. Норт Д. Пять тезисов об институциональных изменениях // Квартальный бюллетень клуба экономистов. - 2000. - Вып. 4. - С. 8-10.
6. Потанин В. О. Корпоративное управление: на пути к «российской модели» // Россия в глобальной экономике. - 2003. - №3. - Т. 1. - С. 192-208.
7. Кондратьев В. Корпоративное управление: особенности и тенденции развития // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - №1.
8. Ляпунов С. О некоторых вопросах корпоративного управления в России // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №6.
9. Шихвердиев А.П., Гусятников Н.В., Беликов И.В. Корпоративное управление. - М.: Акционер, 2001.
10. Шпотов Б.М. Корпоративное управление в ХХ веке: история и перспективы // Проблемы теории и практики управления. - 2000. - №1.
11. Никонов В. Соблазн особого пути. Россия-2013: незападный запад // Россия в глобальной экономике. - 2003. - №3. - Т. 1. - С. 194-197.
12. Коротков А.В. Стратегическое управление разработкой товара / Теория и практика хозяйственной деятельности: Сб. материалов Всероссийской научно-практической конференции. Ч. 1. - Пенза, 2000. - С. 119-121.
Г
В библиотеке КГУ им. Н.А. Некрасова депонирована рукопись B.C. Беловой
СТИХОТВОРЕНИЕ А.А. ФЕТА «ПРИШЛА, - И ТАЕТ ВСЕ ВОКРУГ...»
Автором статьи предпринята попытка целостного анализа стихотворения А. А. Фета «Пришла, - и тает все вокруг...» Стихотворение рассматривается как поэтический мир, выражающий духовно-нравственный опыт автора. Анализ стихотворения в данном аспекте наблюдения, выводы, которые содержатся в статье, помогут читателю уловить такие \\рттенки мысли, чувства поэта, которые ранее не замечались. ^JJ
