CC BY
37
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. М.: РИА "Стандарты и качество", 2004. 408 с.
2. Андерсен Бьорн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / Пер. с англ. С.В. Ариничев / Науч. Ред. Ю.П. Адлер. М.: РИА "Стандарты и качество", 2003. 272 с.
3. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета, 1997. 332 с.
4. Абдикеев Н.М. Реинжениринг бизнес-процессов / Н.М. Абдикеев, Т.П. Данько, С.В. Ильдеменов, А.Д. иселев, М.: Эксмо, 2007. 592 с.
5. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ. М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2006. 320 с.
6. Гершун Андрей, Горский Микаэл Технологии сбалансированного управления. 2-е изд., перераб. М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2006. 416 с.
7. http://www.reengine.ru.
УДК 658.114.5
Рыжкова Э. И.
Корпоративное управление
как фактор конкурентоспособности холдингов
В условиях современной экономической политики, жесткой конкуренции и продолжающихся изменений в налогообложении, многие российские руководители ищут резервы повышения эффективности работы своих компаний. В связи с этим все большее внимание стало уделяться корпоративному управлению, недооценка важности которого рано или поздно может привести к ослаблению конкурентных позиций компании.
Прежде чем рассматривать корпоративное управление в качестве фактора конкурентоспособности, разграничим понятия "корпоративное управление" и "корпоративный менеджмент".
Корпоративный менеджмент представляет собой деятельность профессиональных специалистов в ходе проведения деловых операций и средоточен на механизмах ведения бизнеса. Корпоративное управление же находится на более высоком уровне руководства компанией и отражает взаимодействие акционеров компании с наемными менеджерами, а также прочих субъектов экономических отношений (кредиторов, сотрудников, поставщиков, покупателей, представителей местных органов власти и т.д.). Кроме того, корпоративное управление определяет механизмы, с помощью которых формулируются цели компании, определяются средства их достижения и контроля над ее деятельностью.
На сегодняшний день в мире сложились и доминируют три модели корпоративного управле-
ния, используемые в странах с развитой рыночной экономикой: англо-американская, континентальная европейская (германская) и японская. Стоит заметить, что континентальную европейскую (германскую) и японскую модели часто объединяют и рассматривают как европейско-японскую или германо-японскую, в связи с этим японская модель управления в данной статье рассматриваться не будет.
Англо-американская модель доминирует в США, Англии, Канаде, Австралии и базируется на принципе жесткого разграничения собственности и управления, а также развитом институте прав собственности. В англо-американской модели контроль менеджмента со стороны акционеров осуществляется через механизмы, позволяющие сделать прозрачными схемы управления компанией с целью увеличения благосостояния акционеров, приоритетного удовлетворения их интересов. Для данной модели характерны высокая предпринимательская активность, мобильное и гибкое перемещение капитала в сферы с оптимальной прибыльностью, в том числе в области производства новых знаний и технологий. Механизм экономической саморегуляции оперативно откликается на постоянно меняющуюся конъюнктуру рынка.
Континентальная европейская модель характерна для европейских стран, таких как Германия, Швеция, Франция. В континентальной европейской модели собственники компании ограничены
в правах; общественные и государственные интересы ставятся выше интересов собственников; характерно вовлечение в корпоративные отношения различных групп стейкхолдеров (банков, кредиторов, трудовых коллективов, профсоюзов, общественных организаций).
В данной модели, несмотря на то, что она не обладает гибкостью, весьма эффективно осуществляется контроль за компаниями, посредством строгой финансовой отчетности перед кредитными институтами, государственного вмешательства, а также вовлечения различных групп стейкхолде-ров в структуру управления корпорациями.
Мнения в публикациях о том, какая модель корпоративного управления является более подходящей для российской экономики, разделились.
Так, М. Докучаев считает, что в настоящее время Россия более тяготеет к континентально европейскому варианту. Такую политику корпоративного управления активно поддерживают банки, которые становятся ядрами финансово-промышленных групп и холдингов, но одновременно теряют способность выполнять функции экономической инфраструктуры. Вместе с тем, автор указывает на развитие мировой экономики в последние годы и характеризует англо-американскую модель управления как более динамичную и конкурентную в сложившихся условиях [3].
П. Шило полагает, что крайне важно создание российской модели корпоративного управления, учитывающей национальные особенности и отвечающей национальным интересам. В такой модели должны быть учтены международный опыт применения различных корпоративных моделей и тонкости российских отношений собственников и менеджеров [6].
М. Ильин и А. Тихонов придерживаются мнения, что более продуктивным будет параллельное использование приведенных выше моделей на основе сегментирования экономики страны по принципу объективного тяготения одних ее секторов в сторону англо-американской модели, других - в сторону континентальной европейской модели. Иными словами, целесообразно применение дифференцированного (по отраслевому принципу) подходу к ориентированию экономики на ту или иную модель [1].
В настоящее время в развитии российского корпоративного управления можно отметить положительные моменты. Так, бизнес-сообщество в 2003 году создало Национальный совет по корпоративному управлению. Бизнес-сообщество и Федеральная служба по финансовым рынкам раз-
работали Кодекс корпоративного поведения. Его положения учитываются при разработке корпоративных кодексов многих компаний. Ассоциация независимых директоров России разработала Кодекс независимого директора, положения которого близки к жестким требованиям к независимому директору, применяемыми в США.
На сегодняшний день Организацией экономического сотрудничества и развития сформулированы 15 признаков эффективно организованной системы корпоративного управления, а именно:
- отсутствие концентрации собственности. Потенциальные инвесторы оказывают большее доверие компаниям с большим числом акционеров, а также компаниям с отсутствием акционера или группы акционеров, имеющих доминирующее влияние на процесс принятия решений;
- прозрачность структуры собственности. Под прозрачностью структуры собственности подразумевается доступность информации о составе собственников, владельцах контрольных пакетов акций, о количестве акций, принадлежащих директорам и менеджерам компании и т.д.;
- соблюдение принципа "одна акция - один голос". Данный принцип нужно применять в отношении всех акционеров, которые должны иметь равные финансовые права. Соответственно компания должна эмитировать акции только одного класса;
- защита от возможного поглощения. В компании не должна строиться защита от возможного поглощения путем создания ограничения на обращение акций, участие в капитале и формирование совета директоров;
- своевременное уведомление о собрании акционеров. Акционеры должны быть уведомлены не позднее чем за 28 дней до даты проведения собрания, для обеспечения возможности участия в собрании зарубежных акционеров;
- количество человек в совете директоров. Оптимальным количеством в совете директоров считается от 5 до 7 человек;
- "внешние" директора и совмещение постов. Менеджеры компании должны занимать не более половины мест в совете директоров;
- присутствие независимых директоров. Не менее 50% членов совета директоров, не занимающих управленческие посты в компании, должны составлять независимые директора;
- соблюдение правил функционирования совета директоров. В компании должен быть составлен свод правил корпоративного управления, в котором отражается система ценностей компании,
ее видение, а также обязанности членов совета директоров;
- создание комитетов советом директоров. Советом директоров компании должны быть сформированы независимые комитеты для контроля за выполнением существенных функций - аудита, мотивации и т.д.;
- раскрытие информации. Компанией должен соблюдаться принцип прозрачности бизнеса и регулярно раскрываться информация о результатах финансово-хозяйственной деятельности, содержании бизнеса, содержании устава и корпоративной миссии и т.д. Информация должна предоставляться своевременно, в соответствии со стандартами фондового рынка, на котором котируются ее акции;
- применение стандартов бухгалтерской отчетности. При составлении годовых и квартальных отчетов компания должна использовать получившие международное признание стандарты бухгалтерской отчетности - GAAP, IAS;
- использование независимого аудита. Компанией должен проводиться ежегодный аудит, с привлечением для этого независимого аудитора;
- различные способы доступа к информации. Для этого должны использоваться как традиционные, так и электронные каналы и информация должна предоставляться как на местном, так и на английском языке.
Говоря о корпоративном управлении в холдингах заметим, что в рамках холдинга как хозяйствующего субъекта существуют группы лиц, которые преследуют свои собственные интересы. К ним относятся: акционеры (собственники), совет директоров, наемные руководители высшего звена, подотчетные собственникам (менеджмент), наемные работники.
Кроме этого, для корпоративного управления холдинговых структур характерно взаимодействие нескольких уровней корпоративной лестницы одновременно: общего собрания акционеров, совета директоров, исполнительных органов материнской компании и аналогичных органов управления многочисленных дочерних предприятий.
Основной задачей корпоративного управления является поддержание баланса ответственности между следующими группами: совета директоров перед акционерами, менеджмента перед советом директоров, собственников крупных пакетов акций перед миноритариями. Кроме этого, к задачам корпоративного управления относится определение механизмов, с помощью которых формулируются стратегические цели компании,
определяются средства их достижения и контроля над ее деятельностью.
Важно помнить, что холдинги представляют собой совокупность юридических лиц, совместно реализующие общие цели и интересы, отсюда следует, что объектом корпоративного управления являются не отдельные структуры предпринимательского объединения, а отношения по поводу эффективной организации и координации всех участников компании, контактирующих как между собой, так и с внешней средой. В связи с этим корпоративное управление в холдинговых структурах имеет свои особенности. К ним относятся:
- участники холдинга следуют единой стратегии развития. Стратегические цели, средства их достижения и контроля разрабатываются головным обществом, которое оказывает определяющее влияние на принятие решений другими участниками группы;
- наличие экономической зависимости между участниками холдинга, что подразумевает необходимость в регламентации процедур взаимодействия органов управления основного и дочернего общества;
- высокую важность приобретает учет интересов миноритарных акционеров дочерних компаний, которые идентифицируют себя не как собственники предприятия, входящего в холдинг, а как собственники части холдинга;
- высокая роль стейкхолдеров, причины этого следующие:
а) если холдинг транснациональный, то есть осуществляющий деятельность на территории нескольких государств, то ему приходится взаимодействовать с государственными органами всех этих стран и регионов;
б) в Российской Федерации холдинги часто имеют бюджетообразующую функцию, в связи с чем, осуществляется тесное взаимодействие холдингов с органами власти;
в) создание крупными холдингами большого количества новых рабочих мест, что также представляет интерес для местных органов власти;
г) с крупными устойчивыми компаниями охотнее сотрудничают кредиторы;
- большое значение прозрачности системы раскрытия информации для акционеров и других заинтересованных лиц. Связано это со сложностью холдинговых структур, которые подвержены процессам реструктуризации, оптимизации и т.д. для адаптации к внешней среде;
- обязанности совета директоров дочерних компаний расширяются, в связи важностью осу-
ществления контроля деятельности исполнительных органов дочерних обществ для реализации единой стратегии и интересов холдинга.
Достаточно очевидно, что важнейшей целью деятельности холдинга является создание и максимизация богатства его владельцев, то есть стоимости холдинга. При этом стоимость холдинга складывается из стоимости отдельных бизнес-единиц, входящих в его состав с добавлением эффекта синергетики от объединения нескольких бизнес - единиц в единое целое.
Кроме того, владельцев и руководителей холдинга интересует постановка регулярного процесса стратегического управления холдингом, что требует использования современных эффективных технологий моделирования и оптимизации бизнес-процессов. Основным результатом стратегического управления холдингом должно быть:
- оптимальное позиционирование на российском рынке холдинга в целом;
- оптимизация структуры бизнес-единиц в холдинге и достижение оптимальной синергетики между ними;
- формирование и усиление оптимальных конкурентных преимуществ холдинга и каждой бизнес-единицы;
- формирование механизма постоянной генерации идей и их превращение в высокодоходные инвестиционные проекты;
- резкое снижение потерь времени, сил и финансовых средств в холдинге в целом и каждой из бизнес-единиц в отдельности;
- качественное повышение конкурентоспособности, эффективности и стоимости холдинга в целом и каждой из бизнес-единиц;
- повышение уровня материального благосостояния и моральной удовлетворенности сотрудников холдинга.
В последние годы в конкурентной стратегии российских холдингов появилась явная тенденция к росту качества корпоративного управления, все большее количество компаний вынуждено брать на себя повышенные обязательства в части защиты прав акционеров, подконтрольности менеджмента, прозрачности и ответственности бизнеса.
Практический опыт показывает, что эффективное корпоративное управление дает компании совершенно новые возможности развития бизнеса.
Во-первых, к таким возможностям относится облегчение доступа к рынкам капитала, а также снижение затрат на его привлечение. Практика показывает, что инвесторы готовы платить достаточно большие премии к ценам на акции компаний
с эффективной системой корпоративного управления. Иначе говоря, инвесторы, вкладывая средства в компании с эффективным корпоративным управлением, готовы к получению меньшего возврата на капитал, нежели от вложений в компании с имиджем корпоративного управления негативного характера. Низкая стоимость привлеченного капитала позволяет компаниям реализовывать проекты, которые не способны осуществить их конкуренты из-за более высокой стоимости привлеченного капитала. По той же самой причине, эффективно управляемые компании имеют высокие шансы привлекать капитал гораздо быстрее и легче, чем, с точки зрения инвестора, более рискованные компании. Таким образом, доступность капитала, как важный фактор обеспечения роста компании, обеспечивает ей создание будущей прибыли и увеличение акционерной стоимости.
Готовность инвесторов получать меньшую отдачу от вложенных средств при инвестировании в компанию с эффективным корпоративным управлением объясняется двумя основными причинами:
- высокая прозрачность компаний. Становится более доступной информация о финансовых результатах деятельности компании, ее управленческих процессах;
- соблюдение интересов инвесторов, приоритет их интересов над интересами менеджеров.
Стоит также отметить, что соблюдение более строгих стандартов корпоративного управления обуславливается и новыми требованиями к регистрации акций, принятых на многих фондовых биржах мира.
Во-вторых, надлежащее корпоративное управление обеспечивает повышение рентабельности инвестированного капитала. Со временем эффективная система корпоративного управления дает возможность компании улучшить ее финансовые результаты за счет более высокой рентабельности инвестированного капитала. К примеру, существование в компании эффективного корпоративного управления позволяет гораздо лучше управлять рисками благодаря системе сдержек и противовесов, рациональнее распределять ограниченные ресурсы компании между различными направлениями бизнеса. При наличии эффективного корпоративного управления компания, в отличие от конкурентов, быстрее может мобилизовать капитал для реализации возникших перспективных проектов. Ответственность перед акционерами способствует повышению взаимной ответственности внутри компании, тем самым
снижая уровень разногласий, что положительно влияет на качество принимаемых управленческих решений. Перечисленные выше факторы повышают рентабельность инвестированного капитала, что влечет создание дополнительной акционерной стоимости.
В-третьих, повышение эффективности деятельности компании. Эффективное корпоративное управление содействует достижению компанией высоких результатов и росту эффективности. Качественное корпоративное управление способствует постановке четкой системы подотчетности, улучшению контроля за работой менеджеров, укреплению связи системы вознаграждения менеджеров с результатами работы компании. Качественное корпоративное управление создает благоприятную среду для планирования преемственности руководителей компании, а также ее устойчивого и долгосрочного развития. Эффективное корпоративное управление позволяет упорядочить все бизнес-процессы, происходящие в компании, что способствует снижению объема требуемых капиталовложений при одновременном увеличении оборота и прибыли.
Кроме того, введение системы подотчетности позволяет снизить риск расхождения интересов собственников с интересами менеджеров, а также свести к минимуму риск мошенничества сотрудников компании и заключения ими сделок в собственных интересах.
Эффективное корпоративное управление, которое способно обеспечить соблюдение законодательства, стандартов и правил, позволяет компании избежать судебных процессов, исков акционеров, хозяйственных споров и, соответственно, затрат, связанных с ними. Кроме этого,
становится проще урегулировать корпоративные конфликты между контролирующими акционерами и миноритарными, акционерами и менеджерами, а также между заинтересованными лицами и акционерами. Можно отметить, что у исполнительных должностных лиц появляется возможность избежать больших штрафных санкций, а также прочих наказаний.
В-четвертых, улучшение репутации компании. В настоящее время репутация становится важнейшим элементом гудвилла компании. Гудвилл представляет собой сумму, на которую покупная цена превышает справедливую стоимость активов предприятия.
Компании, имеющие хорошую репутацию, рассматриваются инвесторами как активные защитники их интересов. Кроме того, они будут считаться компаниями с высокой гражданской ответственностью и пользоваться доверием общества.
Постановка эффективного корпоративного управления требует значительных затрат времени менеджерами и членами совета директоров. Поэтому внедрять качественную систему корпоративного управления легче крупным компаниям, в частности холдинговым структурам, владеющим соответствующими ресурсами.
Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что без современной организации корпоративного управления любые усилия внутри компании и на финансовых рынках, а также любые инвестиции в расчете на повышение рыночной капитализации приведут только к кратковременному результату, сделают бесполезными усилия по корпоративной и финансовой реструктуризации группы или холдинга.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Ильин. М. С. Финансово-промышленная интеграция и корпоративные структуры: мировой опыт и реалии России / М. С. Ильин, А. Г. Тихонов. М.: Альпина Паблишер, 2002. 287 с. 2000 экз. ISBN 5-94599-040-Х.
2. Грачева М., Карапетян, Д. Корпоративное управление: основные понятия и результаты исследования российской практики [Электронный ресурс]: Электрон. журн. Режим доступа к журн.: http://www. cfin.ru/press/zhuk/2004-1/15.shtml. Загл. с экрана. Св-во Эл № 77-6549.
3. Докучаев, М. В. Российский корпоративный бизнес: проблемы управления, стратегия развития / М. В. Докучаев. М.: Academia, 2003. 384 с. 1000 экз. ISBN
5-87444-197-2.
4. Цена корпоративного управления [Электронный ресурс]: Интернет-издание GAAP.ru. Режим доступа: http://www.gaap.ru/biblio/management/curp/017.asp. Загл. с экрана.
5. Черемных О. Постановка процесса стратегического управления холдингом [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://assobiz.ru/articles/?id=26. Загл. с экрана.
6. Шило П. Корпоративное управление - мода или осознанная необходимость [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://corporatemanagement.ru/korp_manag. html. Загл. с экрана.
