CC BY
74УДК: 331.1
Короткая М. В.
Магистрант, Национальный исследовательский Томский государственный университет
КОРПОРАТИВНОЕ ИНТЕРНЕТ-ПРОСТРАНСТВО: ИНФОРМАЦИЯ ИЛИ КОММУНИКАЦИЯ?
В статье рассматривается потенциал корпоративных интернет-площадок как механизма повышения эффективности коммуникаций в организации. На примере Томского государственного университета анализируются проблемы и перспективы использования корпоративного сайта в качестве канала коммуникации.
Ключевые слова: корпоративный портал, информирование персонала, внутренние коммуникации.
«Коммуникация невозможна, если ее понимать, как мою попытку донести что-либо до вас. Общение происходит только между одним из нас и другим из нас» [3, с. 323].
Развитие коммуникаций в организации обосновывается необходимостью своевременного обмена информацией и координацией действий между сотрудниками и руководством, между подразделениями. Одним из коммуникационных каналов пользующихся в последнее время популярностью является корпоративный сайт или портал, в зависимости от наполнения он бывает, как открытым, так и закрытым по отношению к внешним пользователям. По содержанию это могут быть новостные ленты, форумы, социальные сети, базы данных, платформы для организации совместной деятельности и многое другое. Некоторые ресурсы носят только информационный характер, другие позволяют взаимодействовать через него с коллегами, другими отделами и руководством, задавать вопросы, оставлять отзывы и предложения.
При всем многообразии форм и видов таких каналов, для организаций существует проблема определения спектра необходимых функций, которыми бы обладала их собственная интернет-платформа. Но чтобы она в себя не включала, представляется необходимым условием содержание в ней механизмов, с помощью которых возможно взаимодействие пользователя со всеми организационными элементами и системами. Если корпоративный портал (также и любой другой коммуникационный канал) будет использоваться только для того, чтобы донести информацию от руководства к сотрудникам в одну сторону, то его нельзя будет назвать эффективным, он не будет полезным ни для персонала, ни для управления.
Учет мотивации реципиента при осуществлении коммуникаций содержится в позициях Р. Якобсона, Дж. Грунига и Т. Ханта, П. Друкера. Р. Якобсон среди прочих факторов речевой коммуникации выделяет конативную функцию, которая отвечает за ориентацию на адресата, Дж. Груниг и Т. Хант называли четыре модели коммуникации, одна из них — «двусторонняя симметрия», которая предполагает обратную связь и взаимопонимание. П. Друкер рассматривает проблемы именно управленческих коммуникаций, проводит различие между понятиями «информация» и «коммуникация».
Самым интересным является мнение Питера Друкера, согласно которому информация не равна коммуникации, и, если руководство желает повысить эффективность внутренних коммуникаций, то нужно понять, создают ли вообще используемые в системе управления механизмы коммуникацию или просто распространяют информацию, не заботясь о принимающей стороне. Коммуникация возможна и эффективна только в том случае, если она строится по восходящему принципу, от реципиента к источнику, а не наоборот, т.е. нужно решить, не что мы хотим сказать, а что мы хотим донести до слушателя. Любой канал коммуникации не может восприниматься только как источник информации, он должен
давать возможность обмениваться мнениями, знаниями и опытом, т.е. взаимодействовать [3]. Соответственно, востребованность корпоративного портала, его влияние на повышение эффективности коммуникаций будет зависеть от того, совпадает ли его наполнение с желаниями, устремлениями, дефицитами, которые испытывают сотрудники или нет: дает ли он ответы на рабочие вопросы, автоматизирует ли работу, позволяет ли повлиять на то, что происходит в компании и т.д.
В качестве примера корпоративного портала, обеспечивающего взаимодействие и направленного на нужды работников, которые чаще всего и выступают реципиентами информации, поступающей от руководителей, можно привести портал компании Mail.Ru Group. Одна из его функций — размещение и реализация инициатив сотрудников: на корпоративном портале Mail.Ru Group есть раздел «Идеи», где можно предложить улучшение продукта компании, жизни в офисе или указать на проблему. Автор идеи определяет ее категорию, к каждой категории прикреплены один или несколько ответственных — представителей подразделений, которые могут «принять» или «отклонить» идею, представив мотивированный отказ, любой сотрудник может проголосовать за идею и отслеживать ее судьбу [2]. Другой пример — использование корпоративного интернет-ресурса для обучения: Dixons Retail, розничная сеть электронной продукции в Европе, организовала размещение на виртуальной платформе учебных материалов, проведение виртуальных сессий, тематические чаты и форумы, при этом каждый сотрудник может самостоятельно размещать на портале свои учебные материалы и таким образом делиться с коллегами своими знаниями и опытом [6]. Портал страховой компании Discovery Health обеспечивает сотрудникам помощь в работе с клиентом с помощью сервиса PinPoint. Он включает в себя советы по качеству продукции, предупреждает об изменении ключевого содержания, при этом сотруднику необходимо отреагировать на каждое изменение — «принять» изменение или запросить дополнительную информацию, после запроса с сотрудником связываются более компетентные специалисты и проводят консультацию [4]. На обозначенных ресурсах также размещаются новости компании, есть возможность обмена сообщениями и комментариями, ведется база данных необходимых документов, контактов, т.е. они представляют собой комплексные решения, которые одновременно поддерживают организационные процессы и пользуются популярностью среди персонала. Таким образом, при наличии стандартных функций любой эффективный ресурс обладает уникальным содержанием, которое консолидируется именно на платформе (инициативы, учебные материалы, поддержка при работе с клиентом) и в то же время дает возможность пользователю взаимодействовать с ним: размещать и поддерживать идеи, делиться с коллегами учебными материалами, просить разъяснений и консультаций, т.е. не пассивно получать информацию, а иметь возможность реагировать на нее, вступать в коммуникацию с другими. Следовательно, удачные решения корпоративных онлайн-платформ это те, которые основаны на нуждах и интересах реципиентов (сотрудников), а не только источника (руководства), и при этом позволяют обеим сторонам осуществлять взаимодействие, «говорить» и «слушать» в равной степени.
«Профессор Эндрю Макафи из Гарвардской школы бизнеса, автор понятия и концепции Enterprise 2.0, отметил, что такие инструменты как новые платформы социального программного обеспечения внутри компаний создают многочисленные, зачастую новые связи между сотрудниками и различными рабочими группами компании. Эти связи способствуют распространению корпоративных знаний и опыта по методу «перекрестного опыления», что создает вполне реальные коммерческие преимущества» [цит. по 5].
Для Томского государственного университета характерно использование электронных каналов коммуникации как способов информирования персонала, размещения новостей и объявлений, но не взаимодействия, сайты в основном направлены на внешнего пользователя. В связи со вступлением в программу «5-100», в ТГУ в дополнение к существующим
ресурсам организованы несколько отдельных веб-страниц, направленных на информационную поддержку изменений (http://viu.tsu.ru/, http://innomap.tsu.ru/), а также форма обратной связи на главном сайте. Несмотря на то, что руководством университета принят курс на вовлечение персонала в управление изменениями, качественно коммуникационная политика не поменялась: новые площадки не принесли новых интерактивных элементов, доступ к одной из платформ получили только менеджеры проектов, организованных для выполнения программы повышения конкурентоспособности опять же для размещения информации, форма обратной связи не содержит указаний на то, кому обратная связь поступает, в какой срок можно получить ответ, а результаты работы по обратной связи скрыты от третьих лиц.
Такую политику можно оправдать стремлением контролировать информационные потоки, отсутствием необходимости выделять ресурсы на работу с отзывами, предложениями и другим контентом, самостоятельно размещаемыми сотрудниками, наличием других коммуникационных каналов, предназначенных для взаимодействия. Но подобные системы как правило не могут похвастаться высоким спросом и откликом сотрудников, а традиционные виды коммуникаций (совещания, планерки, электронная почта) реализуются на уровне подразделений и высшего руководства и ввиду своей ограниченности не создают единое коммуникативное пространство, в то время как опыт других организаций показывает необходимость развития корпоративных порталов именно в области привлечения к этой работе самих сотрудников: такие ресурсы становятся общими для всех базами знаний, дают возможность обсуждать рабочие вопросы, обмениваться опытом, централизованно проводить исследования, служить инструментом для адаптации новых сотрудников, сбора и оценки инициатив [1].
Можно сделать заключение, что описанные механизмы не стали для ТГУ ресурсом для вовлечения персонала и повышения эффективности коммуникаций. Перспективы их развития должны лежать в области обмена опытом и знаниями, как профессиональными, так и универсальными, создания и предоставления возможности пополнения корпоративного банка знаний всеми сотрудниками, предоставления и получения обратной связи с помощью открытых, но анонимных (по желанию отправителя) форм, упрощения оперативной работы, например, документооборота, внедрения электронной отчетности, реализации дополнительных видов взаимодействия — внесение предложений по улучшению работы организации, запрос на онлайн-консультацию от компетентного сотрудника или подразделения, мониторинга дефицитов, имеющихся у сотрудников и использования результатов мониторинга в целях постоянного совершенствования системы коммуникаций.
Значимость коммуникаций в бизнесе и в обществе трудно переоценить, зачастую многие управленческие проблемы косвенно или напрямую связаны с неэффективностью коммуникаций в организации, поэтому, безусловно, если говорить о создании корпоративного портала, который мог бы объединить ресурсы компании, ее сотрудников и руководство для достижения общей цели, необходимость построения таких каналов на принципах восходящей коммуникации очевидна, иначе любой коммуникационный канал может оказаться очень далеко от понятия «коммуникация».
Литература
1. Ананьева Е. Корпоративный интранет-портал: теория и практика [Электронный ресурс] / Е. Ананьева // Работа.РФ. — Электрон. дан. — М., 2003-2016. — URL: http://www.rabota.ru/rabotodateljam/upravlenie_personalom/postoronnim_vhod_zapreschen.html (дата обращения: 07.01.2016).
2. Даньшина М. Внутренний портал компании: вчера, сегодня, завтра [Электронный ресурс] / М. Даньшина // «Хабрахабр». — Электрон. дан. — М., 2006-2016. — URL: http://habrahabr.ru/company/mailru/blog/232577/ (дата обращения: 06.01.2016).
3. Друкер П. Энциклопедия менеджмента: пер. с англ. / П. Друкер. — М.: Издательский
дом «Вильямс», 2004. — С. 323.
4. Интранет-портал Discovery Health признан лидером среди внутрикорпоративных порталов [Электронный ресурс] / Центр Компетенции SharePoint // Lizard Soft. — Электрон. дан. — Киев, 2010-2015. — URL: http://lizard-soft.com/ru/articles/358-intranet-portal_discovery_health_priznan_Hderom_sredi_vnutrikorporativnyh_portalov (дата обращения: 06.01.2016).
5. Связанные одной сетью: Корпоративный портал — социальная сеть сотрудников [Электронный ресурс] / HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров // HR-Portal: HR-Сообщество и Публикации. — Электрон. дан. — М., 2004-2015. — URL: http://hr-portal.ru/article/svyazannye-odnoy-setyu-korporativnyy-portal-socialnaya-set-sotrudnikov (дата обращения: 07.01.2016).
6. Crush P. The future of learning and development / P. Crush // HR Magazine. London, England, 2014. URL: http://www.hrmagazine.co.uk/hro/features/1072969/the-future-learning-development-leaving-classroom-embracing-ipad (дата обращения: 06.01.2016).
