Влияние человеческого капитала на эффективность труда и адаптивность компании к изменениям Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Базилева И.И.

ВЛИЯНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ТРУДА И АДАПТИВНОСТЬ КОМПАНИИ К ИЗМЕНЕНИЯМ

Низкая эффективность труда в России — во многом результат неэффективного использования человеческого капитала. По данным Всемирного банка Россия входит в 15% самых неуспешных стран по показателю вклада человеческого капитала в создание общественного богатства [1. С. 16].

Потенциал для роста производительности и эффективности труда может быть реализован, во-первых, через более полное использование и развитие навыков, компетенций сотрудников и, во-вторых, посредством повышения их мотивации и вовлеченности. По результатам многих исследований, эффективность труда сотрудников зависит от уровня их вовлеченности в решение бизнес задач. По данным исследовательской компании Gallup, разница между верхним и нижним квартилями «Индекса вовлеченности сотрудников» по показателю производительности труда составляет 21%. Уровень вовлеченности является одним из факторов, влияющих на интенсивность труда, которая в России в 4-6 раз ниже, чем в западных странах [2. С. 58].

В ситуации рыночной нестабильности, эффективность использования

человеческого капитала зависит от адаптивности внутренней среды компании к изменениям. Готовность к изменениям является одним из показателей высокой вовлеченности сотрудников в деятельность компании, которая характеризуется развитием концепций лидерства и синергии как факторов внутрикорпоративного взаимодействия.

По результатам исследования компании Universum 2015, в России наиболее распространенные ценности молодого сотрудника характеризуются типом «Охотник» и «Карьерист» (стабильность, высокий доход и карьерный рост) [3]. А бизнесу для успешного развития требуются «Лидеры» (люди, которые хотят быть ответственными и за свой, и чужой успех) [4].

Подход к взаимодействию с точки зрения «распределенного лидерства» требует развития горизонтальных связей внутри компании и снятия иерархических и функциональных коммуникационных барьеров [5. С. 57]. Система внутренних коммуникаций является необходимым механизмом повышения вовлеченности сотрудников, предоставляя возможности для реализации лидерских навы-

ков и компетенций и формируя принципы эффективного внутрикорпоративного взаимодействия на всех уровнях компании.

Внутренние коммуникации, которые когда-то возникли как односторонний канал информирования сотрудников сверху-вниз, трансформировались в систему разносторонних коммуникационных потоков в рамках всей организационной среды компании. Можно утверждать, что сегодня эффективность внутренних коммуникаций является индикатором финансового успеха и движущей силой вовлеченности сотрудников. Результаты опроса, проведенного компанией TowersWatson в 2010 г., показывают, что в компаниях, имеющих высоко эффективные внутренние коммуникации совокупная доходность акционеров за предыдущие 5 лет на 47% выше, чем у компаний, имеющих мало эффективные внутренние коммуникации [6. С. 2].

В статье на данных социологического опроса, проведенного в компаниях Калужской области, дается оценка уровня коммуникационной зрелости компаний на основе модели внутрикорпоративной коммуникационной зрелости.

Модель внутрикорпоративной коммуникационной зрелости

В 2013-2014 гг. было проведено первое исследование механизмов внутреннего маркетинга и коммуникаций в 50 российских компаниях [7]. Глубинные интервью с 10 экспертами позволили проанализировать структуру компонент. В структуру каждой компоненты вошел специфический набор инструментов, позволяющий эффективно использовать эту компоненту в целях повышения эффектив-

ности труда. Оценка зрелости по каждой компоненте определялась на основе полученных в ходе опроса показателей использования указанных инструментов. На основе проведенных исследований была разработана модель коммуникационной зрелости, которая включает шесть компонент [7. С. 177]:

1) руководство и управление внутренними коммуникациями;

2) коммуникационная прозрачность;

3) обратная связь и горизонтальные коммуникации;

4) уровень открытости корпоративной культуры;

5) уровень Empowerment (наделение сотрудников полномочиями, ресурсами и компетенциями);

6) механизм долгосрочного обучения и развития компетенций сотрудников.

В результате исследования были также разработаны 5 уровней (оценка от 0 до 4 баллов) коммуникационной зрелости по каждой из компонент. Эталонная модель была построена на основе профилей трех компаний сектора услуг для бизнеса, имеющих наивысшие по отрасли показатели выручки на одного профессионального сотрудника, показавших высшие уровни зрелости по всем компонентам. На основании этой модели выделено 5 уровней коммуникационной зрелости компании.

Уровень синергии (4 балла): высший уровень зрелости, при котором инструменты, входящие в структуру каждой компоненты, усиливают друг друга, создавая синергетический эффект. Он является результатом основанной на разделяемых целях и ценностях, и эффективно реализуемой стратегии внутренних коммуникаций. Внутренняя среда компании ха-

рактеризуется высокой степенью доверия и высоким показателем вовлеченности сотрудников. Синергетиче-ский эффект способствует поддержанию интенсивности и эффективности труда выше среднего по отрасли уровня.

Уровень интеграции (3 балла): высокий уровень зрелости, при котором обеспечена интеграция инструментов, входящих в структуру компоненты. Предполагает наличие эффективных процессов взаимодействия, позволяющих избегать дублирования работ, а также отсутствие коммуникационных барьеров. Этот уровень характеризуется высоким показателем вовлеченности сотрудников и высокой эффективностью труда.

Надо отметить, что, как правило, два верхних уровня зрелости характеризуются интегрированным развитием всех компонент модели. То есть компании, достигающие двух высших уровней зрелости, достигают этих уровней по всем шести компонентам.

Уровень координации (2 балла): переходный уровень зрелости, характеризующийся неоднородным развитием инструментов, входящих в структуру компонент. На этом уровне находятся компании, находящиеся в процессе изменений, для которых характерно наличие противоречий между директивными и инициативными коммуникациями. Такие противоречия вызывают искажение коммуникационных потоков и создают барьеры для внутрикорпоративного взаимодействия. В то же время, этот уровень свидетельствует о происходящих изменениях, и неэффективность определенных инструментов и процессов является «болезнью роста». При условии правильной постановки целей по созданию инте-

грированного коммуникационного пространства компания имеет возможность перейти на более высокий уровень коммуникационной зрелости в установленные сроки.

Операционный уровень (1 балл): на этом уровне создание механизма внутреннего маркетинга и коммуникаций не является стратегической задачей компании, коммуникационные потоки специализированы, обеспечивая операционные задачи. Операционная направленность коммуникационных потоков приводит, с одной стороны, к фрагментирован-ным коммуникациям, а с другой — к отторжению сотрудниками большой доли получаемой информации как информационного шума. На этом уровне в компании существует коммуникационный голод наряду с низкой эффективностью восприятия информации. Компании, профили которых характеризуются наличием компонент этого уровня зрелости, как правило, не в состоянии развивать другие компоненты выше уровня координации. В таких компаниях низкая вовлеченность сотрудников и низкая интенсивность труда, но компании не опираются на эти показатели при планировании и оценке результатов своей деятельности.

На нулевом уровне зрелости (0 баллов) оцениваемая компонента, как элемент внутренней среды компании, отсутствует. Руководство компании не видит необходимости в развитии этой компоненты, коммуникационные потребности сотрудников не определены. Коммуникационное пространство компании представляет собой «черный ящик», поскольку существуют только однонаправленные потоки информации и отсутствуют механизмы фиксации реакции целевых аудиторий. Компании, про-

фили которых характеризуются наличием даже одной компоненты нулевого уровня зрелости, находятся в зоне риска и, как правило, не могут адаптироваться к изменениям на рынке. Рыночные изменения будут вызывать резкое падение эффективности труда, усиление деструктивного поведения сотрудников, что не позволит реализовать бизнес цели компании и создаст реальную угрозу ее дальнейшему существованию.

Цель исследования в Калужской области

В июне-августе 2014 г. было проведено второе исследование, в котором участвовало 50 компаний г. Калуги и области. Целью этого исследования было определение степени зрелости компаний в зависимости от их размера, экономического сектора, а также международного или локального статуса. Выбор Калужской области был обусловлен его экономической развитостью, наличием крупных международных компаний, а также наличием региональной ассоциации (ИЯ клуба), предоставляющей возможности для экспертных дискуссий и обмена лучшими практиками. Эти возможности позволили не только провести экспертную балльную оценку зрелости компаний, участвующих в опросе, но и проанализировать причины расхождения между оценками внутренних и внешних экспертов. В этой связи была выявлена общая закономерность: чем ниже экспертная оценка зрелости компании, тем больше расхождение между внутренней оценкой и оценкой внешних экспертов на основе результатов опроса. Внутренняя оценка всегда выше внешней. Причиной этого

может быть непонимание существующих возможностей для развития компонент модели зрелости и совершенствования общей коммуникационной среды компании, характерное для компаний с низкой коммуникационной зрелостью. Это означает, что руководители этих компаний, в том числе руководители по управлению персоналом, нуждаются в обучении методологии управления по ценностям с применением современных инструментов стратегических внутренних коммуникаций. Дальнейший анализ результатов основан на оценках внешних экспертов.

Общие результаты регионального исследования

По результатам регионального опроса можно выделить четыре сегмента компаний: международные крупные, международные средние, российские крупные, российские средние. Компании, участвующие в опросе, представляли следующие экономические секторы: промышленное производство, фармацевтика, финансовые услуги, торговля, и услуги для бизнеса.

Наилучшие результаты по сумме баллов показали крупные международные производственные компании, а также российские крупные и средние компании в сфере финансов и услуг для бизнеса (рис. 1). Причем две компании: крупная международная производственная компания и средняя российская компания финансового сектора показали эталонные результаты (24 балла). Наименьшей зрелостью внутреннего маркетинга и коммуникаций обладают российские средние производственные и торговые компании (рис. 2 и 3).

Таблица 1

Оценка коммуникационной зрелости компаний Калужской области

Статус* Размер** Сектор экономики Коммуникационная прозрачность Обратная связь Руководство Культура Наделение полномочиями Обучение Общий балл

М К Промышленное производство 4 4 4 4 4 4 24

Р С Финансы 4 4 4 4 4 4 24

Р К Финансы 4 4 4 3 4 4 23

Р С Услуги бизнесу 4 4 3 4 3 4 22

М К Фармацевтика 4 4 3 3 3 4 21

Р К Торговля 3 4 4 2 3 4 20

Р С Услуги бизнесу 4 3 4 3 3 3 20

М К Промышленное производство 3 3 3 3 3 4 19

Р С Агробизнес 3 3 3 3 3 4 19

М К Фармацевтика 4 3 3 3 3 3 19

М С Промышленное производство 2 3 3 3 3 4 18

М С Финансы 3 3 3 3 3 3 18

М К Промышленное производство 3 3 3 3 3 3 18

М К Промышленное производство 3 3 3 3 3 3 18

Р С Услуги бизнесу 3 3 3 3 3 3 18

М К Фармацевтика 3 2 3 3 3 3 17

Р С Услуги бизнесу 4 3 4 2 2 2 17

М К Промышленное производство 3 2 3 2 3 3 16

Р К Финансы 3 3 2 3 2 3 16

М С Промышленное производство 2 3 3 3 2 3 16

М К Промышленное производство 3 3 3 2 2 3 16

Р С Финансы 3 3 3 2 3 2 16

М С Промышленное производство 3 3 3 3 2 2 16

М С Промышленное производство 3 2 2 3 3 2 15

М К Промышленное производство 3 3 2 3 2 2 15

Р С Услуги бизнесу 2 3 3 3 2 2 15

М К Промышленное производство 3 3 3 2 2 2 15

Р С Торговля 3 2 3 3 3 1 15

Р С Торговля 3 2 2 2 2 3 14

М К Торговля 2 3 3 2 2 2 14

Р С Промышленное производство 2 2 2 2 2 3 13

Р С Промышленное производство 3 2 2 2 2 2 13

Р С Агробизнес 2 2 3 2 2 2 13

Р С Промышленное производство 3 2 3 1 2 2 13

Р С Услуги бизнесу 2 3 3 2 2 1 13

Р С Агробизнес 2 2 3 2 2 1 13

Р С Торговля 2 2 3 2 0 3 12

М С Промышленное производство 2 2 3 1 1 2 12

Р С Торговля 2 2 3 1 1 2 11

Р С Агробизнес 2 2 3 1 1 2 11

Р С Услуги бизнесу 3 2 3 1 1 1 11

Р С Промышленное производство 2 2 3 1 1 1 10

Р С Промышленное производство 3 1 3 2 1 0 10

М К Промышленное производство 1 2 1 2 1 2 9

Р С Промышленное производство 1 1 1 1 1 2 7

*М — международная, Р — российская; **К — крупная, С — средняя.

Рис. 1. Типичная модель коммуникационной зрелости международных производственных компаний, российских компаний финансового сектора и сектора

услуг для бизнеса

Рис. 2. Типичная модель коммуникационной зрелости торговых компаний

Рис. 3. Типичная модель коммуникационной зрелости российских производственных

компаний

Международные средние компании, российские крупные производственные компании, а также российские средние компании фармацевтического сектора характеризуются средней степенью коммуникационной зрелости.

Эталонная международная компания, являясь лидером в своем секторе в мире и в России, также является лидером в области лучших практик управления по ценностям и развития открытой организационной культуры. Компания привержена единым корпоративным ценностям и единой корпоративной культуре во всех странах и регионах присутствия и придает большое значение развитию всех 6 компонент модели зрелости внутренних коммуникаций. Наличие в регионе эталонной производственной компании — очень важный прецедент, поскольку компания является образцом и стандартом для

сопоставления (бенчмаркинга) других производственных компаний региона. И если другие международные производственные компании не опустились ниже 3 баллов по каждой компоненте модели зрелости и ниже 18 по сумме баллов, то российские крупные и средние производственные компании показали сумму баллов в диапазоне от 7 до 14 и оценки не выше 2-х (уровень координации) по большинству компонент.

Единственная компонента, по которой некоторые российские производственные компании имели оценку 3 балла — это руководство и управление внутренними коммуникациями. 3 балла характеризуют уровень интеграции, который включает наличие отдельного подразделения внутренних коммуникаций, вне структуры подразделений по управлению персоналом или связей с общественностью.

Возможно, это свидетельствует о том, что у руководства компаний появилось понимание необходимости создании единой внутри коммуникационной стратегии и ликвидации противоречий между ценностными системами различных подразделений и уровней управления, которая сегодня характерна для российских производственных компаний.

Как правило, в таких компаниях существуют разные коммуникационные механизмы для разных целевых аудиторий: управленцев, служащих и рабочих. Такая ситуация создает коммуникационные барьеры и приводит к различному пониманию целей компании на разных уровнях, результатами которого становится низкая вовлеченность и эффективность труда, снижение производительности труда, а также трудовые конфликты.

Среди российских компаний примером более эффективного подхода к внутри коммуникационному пространству может служить успешный проект компании «Русские машины» по созданию единого корпоративного СМИ для всех подразделений и категорий сотрудников — корпоративного журнала «Русские машины». Топ менеджеры корпорации несут прямую ответственность за развитие этого коммуникационного канала как механизма прямых коммуникаций с сотрудниками. Примером такого подхода в Калужской области является корпоративный журнал «Фольксваген ГрупНьюс». Как было отмечено в пресс-релизе по поводу выпуска пилотного номера журнала в феврале 2012 года, «важной отличительной чертой [европейского автопроизводителя от российского] является принцип информирования сотрудни-

ков предприятия о наиболее важных событиях» [8].

Переход от каскадирования к прямым коммуникациям является существенным шагом вперед к построению единого коммуникационного пространства организации. Эталонная модель предполагает перенесение управления системой внутренних коммуникаций на стратегический уровень и создание внутри коммуникационной стратегии как компоненты корпоративной стратегии.

Региональные компании финансового сектора, испытывающие серьезную конкуренцию, активно проводят изменения внутренней корпоративной среды в целях повышения вовлеченности сотрудников, развития сервисных компетенций в целях повышения качества обслуживания клиентов, эффективного обмена знаниями. Это соответствует политике ведущих частных (например, Альфа банк) и государственных (Сбербанк) банков, которые внедряют лучшие практики в области внутренних коммуникаций.

По результатам опроса большинство региональных банков показали достаточно высокую степень коммуникационной зрелости: от 16 до 24 по сумме баллов, не менее 3 баллов (уровень интеграции) по большинству компонент.

Высокую степень коммуникационной зрелости (от 15 до 22 по сумме баллов) показали также российские компании сферы услуг для бизнеса. Это средние компании, предоставляющие интеллектуальные услуги в секторе услуг для бизнеса, основными активами которых являются знания и человеческий капитал. Эти компании инвестируют в непрерывное развитие компетенций сотрудни-

ков и совершенствование механизмов горизонтальных коммуникаций.

Оценка развития компаний на основе модели зрелости

Почти 70% компаний имеют оценку 3 по компоненте «Руководство и управление внутренними коммуникациями». Это означает, что в большинстве опрошенных фирм существует отдельное подразделение внутренних коммуникаций вне структуры подразделений по управлению персоналом или связей с общественностью, что является условием системной разработки внутри коммуникационных планов и программ, регулярного коммуникационного аудита и оценки эффективности коммуникационных каналов.

Только 13% опрошенных компаний получили по этой компоненте оценку 4 балла. В этих организациях «владельцем» системы внутренних коммуникаций является ответственный топ-менеджер, либо существует коллегиальный орган на уровне топ-менеджмента. Функция внутренних коммуникаций выведена на стратегический уровень, согласована со стратегическими целями и ключевыми корпоративными ценностями. В таких компаниях механизмы внутренних коммуникаций обеспечивают максимальное использование человеческого капитала для решения бизнес задач, посредством развития компетенций и обмена знаниями, повышения вовлеченности и раскрытия потенциала сотрудников.

В остальных компаниях функция внутренних коммуникаций ограничена рамками определенного подразделения, имеющего собственные приоритеты в рамках функциональной структуры компании. Такой под-

ход создает препятствия для эффективного взаимодействия между подразделениями в рамках решения коммуникационных задач и ограничивает внутренние коммуникации операционным уровнем.

Около 50% компаний получили оценку 3 балла по компоненте «Коммуникационная прозрачность», 18% — 4 балла, что говорит о достаточно высокой степени ее развития. Коммуникационная прозрачность подразумевает доступность всем сотрудникам ключевой информации о деятельности компании, и развитые коммуникационные каналы. В компаниях с высоким уровнем зрелости этой компоненты, ключевой концепцией является правило «все, что не запрещено, разрешено».

Одним из важнейших факторов, определяющих степень зрелости компании, является открытость финансовой информации. Как отметил Марк Эмерсон, генеральный директор компании gotham Culture, «я всегда замечал, что финансовая информация упрощает обсуждение сложных решений. Без предоставления финансовой отчетности, показывающей существенные изменения в доходах, сотрудникам будет сложно понять необходимость таких решений»

[9].

С точки зрения адаптивности к изменениям и поддержании высокой эффективности труда коммуникационная прозрачность является базой для достижения успеха в нестабильной рыночной ситуации. Для управления изменениями и постановки достижимых целей, обеспечение сотрудников необходимой информацией является условием реализации бизнес задач на основе доверия. Создание внутренней корпоративной среды, основанной на взаимном до-

верии, является действенным фактором снижения неопределенности и внутренних рисков, таких как высокая текучесть, снижение производительности труда, снижение уровня безопасности, рост ошибок в обслуживании клиентов. В зоне риска резкого снижения бизнес показателей находятся 33% компании, получивших 1и 2 балла по этой компоненте.

По компоненте «Обратная связь и горизонтальные коммуникации», 4 балла имеют 13% компаний и 44% — 3 балла. Эта компонента оказывает наибольшее влияние на эффективность управления инновационной активностью сотрудников и использование механизмов постоянного совершенствования (производственных систем), если они внедряются на предприятиях.

Необходимо отметить, что только высшая степень коммуникационной зрелости характеризуется наличием интерактивных коммуникационных каналов, а также корпоративных социальных Интранет-порталов и корпоративных социальных сетей. Меньшинство компаний развивают интерактивные каналы внутренних коммуникаций, в то время как именно они существенно снижают дублирование работ, обеспечивают эффективность горизонтальных коммуникационных потоков и обмена знаниями, что особенно важно для быстрой адаптации к изменениям. Использование интерактивных коммуникационных каналов также положительно влияет на нематериальную мотивацию сотрудников и ускоряет развитие экспертных компетенций, способствующих повышению эффективности труда.

Наличие обратной связи и горизонтальных коммуникаций также обеспечивают качество и динамич-

ность оценки потребностей сотрудников и уровень поддержки миссии и ценностей компании.

Можно заключить, что почти у половины компаний отсутствуют механизмы, обеспечивающие определение коммуникационных потребностей сотрудников и оценку степени понимания и разделения сотрудниками ценностей и целей компании. Низкая степень зрелости организации по компоненте обратной связи и горизонтальных коммуникаций может приводить к значительным потерям в эффективности труда.

По компоненте «Уровень открытости корпоративной культуры», 42% фирм получили 3 балла и только 7% — 4 балла. Учитывая степень иерархичности в российских компаниях, почти 50% компаний, обладающих открытой организационной культурой — хороший показатель который влияет на скорость и целостность коммуникаций, развитие кросс-функционального сотрудничества и дублирование работ. Чем ниже уровень открытости, тем выше степень искажения информации и ниже эффективность преодоления внутренних коммуникационных барьеров. По данным консалтинговой компании CEB 75% сотрудников считают, что организационные барьеры снижают результативность их труда. Лучшие фирмы строят организационную культуру, способствующую горизонтальному взаимодействию и обучению в процессе труда [10. С. 3].

Важнейшим фактором открытой корпоративной культуры является уровень доверия. Как отмечает Дэвид Коэн, «мы не просто делимся информацией, мы обеспечиваем условия, при которых другим известно, что и когда мы делаем, с тем, чтобы они могли нам доверять». Необходимо

различать, используется ли власть «для того, чтобы заставить кого-то сделать что-то, или для того, чтобы побудить его к действию» [11. С. 48]. В связи с этим нужно различать старую «жесткую» (функциональную) и новую «мягкую» власть, вовлекающую во взаимодействие и сотрудничество. Открытая корпоративная культура — это культура распределенного лидерства и высокого доверия, наиболее полно раскрывающая потенциал сотрудников, дающая возможность для реализации их навыков и компетенций. Для компании это — возможность развития кросс-функциональных компетенций сотрудников, быстрой адаптации и трансформации проектов под новые задачи. Только 7% компаний получили 4 балла и 38% — 3 балла по компоненте «Наделение полномочиями, компетенциями и ресурсами (Empowerment)». Эта компонента подразумевает также постоянное развитие компетенций. Примером наделения ресурсами является выделение сотрудникам, взаимодействующим с клиентами, определенных денежных ресурсов на удовлетворение потребностей клиентов. Развитие компетенций, необходимых для самостоятельного принятия решений, связано с компонентой «обучения и развития». В то же время характерной особенностью Empowerment является необходимость развития лидерских компетенций, проактивности и коммуникационных навыков. Сотрудники должны не только полностью нести ответственность за решение стандартных бизнес задач, но и быстро адаптироваться в нестандартных ситуациях, и эффективно находить необходимую информацию или экспертную помощь. Несмотря на то, что международные компании в гости-

ничном и банковском бизнесе приносят в Россию лучшие практики Empowerment, этот компонент недостаточно развит в российских компаниях, о чем свидетельствуют и результаты исследования: 55% компаний находятся на ранних уровнях зрелости, причем почти 20% — на начальном. Оценка этой компоненты по модели зрелости может стать полезным индикатором адаптивности фирмы и эффективности ее организационной структуры. Высокий уровень зрелости Empowerment дает компаниям возможность значительно сократить иерархию и сделать функцию управления более эффективной. «Упрощение структуры управления» является одним из резервов повышения производительности труда [12].

Несмотря на то, что Калужская область является передовым, в том числе с точки зрения развития программ повышения квалификации сотрудников предприятий, только половина компаний, участвовавших в исследовании, получила 3 и 4 балла по компоненте «Обучение и развитие компетенций». Она оказывает непосредственное влияние не только на развитие компоненты Empowerment, но и на качество обратной связи и степень открытости корпоративной культуры.

Очень важным является критерий долгосрочности, поскольку коммуникационная зрелость предполагает постоянное развитие навыков и компетенций сотрудников, направленное на повышение эффективности использования человеческого капитала. В отчете Global Human Capital Trends 2014, подготовленном Deloitte Consulting LLP и Bersinby Deloitte, отмечено, что в сегодняшнем мире разнообразных вызовов и воз-

можностей, гарантией карьерного успеха является непрерывное обучение и развитие. Современные инновационные образовательные инструменты позволяют сотрудникам постоянно совершенствовать свои навыки, интегрируя обучение в ежедневный профессиональный опыт и самостоятельно определяя собственные потребности в обучении [13. С. 46]. Тот факт, что 36% компаний, участвовавших в региональном исследовании, получили 2 балла по этой компоненте, показывает, что треть компаний использует традиционные механизмы стандартизованных внутренних тренингов, а индивидуальный подход к развитию компетенций применяется редко и выборочно.

От зрелости компоненты «обучение и развитие» во многом зависит общий уровень коммуникационной зрелости компании. Изменение подхода к непрерывному обучению и развитию компетенций позволит сделать обучение сотрудников более гибким и эффективным, а также создать базу для повышения коммуникационной зрелости компании.

Основные выводы

1. Региональные финансовые компании и компании, предоставляющие услуги для бизнеса, а также международные производственные компании, представленные в регионе, показали достаточно высокую степень коммуникационной зрелости.

2. Перед региональными торговыми и производственными компаниями стоят серьезные задачи по развитию коммуникационной среды, направленной на совершенствование использования че-

ловеческого капитала и повышение эффективности труда.

3. Применение модели коммуникационной зрелости для оценки текущего состояния внутрикорпоративного коммуникационного пространства позволит компаниям определить зоны для развития и поставить достижимые цели по каждой из компонент.

4. Для перехода на более высокий уровень зрелости требуется организационная трансформация и подход к проблеме развития интегрированного коммуникационного пространства компании как к задаче стратегического уровня.

5. В целях снятия коммуникационных барьеров и развития культуры взаимодействия, обмена знаниями необходимо развитие обратной связи и горизонтальных коммуникаций, а также создание прозрачного и открытого внутреннего коммуникационного пространства. Большой потенциал содержится в социальных инструментах внутренних коммуникаций, но такие инструменты недостаточно эффективны в сочетании с иерархической структурой.

6. Развитие инициативности и ответственности сотрудников требует не только внедрения современных коммуникационных механизмов и интерактивных каналов коммуникаций, но и непрерывное развитие навыков межличностного общения, коммуникационных и сервисных компетенций сотрудников.

7. Развитие инициативности и ответственности сотрудников требует не только внедрения современных коммуникационных механизмов и интерактивных кана-

лов коммуникаций, но и непрерывное развитие навыков межличностного общения, коммуникационных и сервисных компетенций сотрудников.

8. Выход на высшие уровни зрелости человеческого капитала позволит российским компаниям повысить эффективности труда.

Литература и Интернет источники

1. Римашевская Н.В., Доброхлеб В.Г. Эффективность человеческого потенциала в новой экономике // Народонаселение. — 2010. — №2. — С. 10-18.

2. Корчагин А.Ю. Российский человеческий капитал: фактор развития или деградации? Монография. — Воронеж: ЦИРЭ, 2005. — 122 с.

3. UniversalTalentResearch 2015.[Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://nnov.hse.ru/data/2015/09/15/1075213332/Universum%20Career%20Tes1%202 015%20-%20Higher%20Scho..onomics%20-%20NRU%20(Nizhny%20Novgorod).pdf. (Дата обращения: 06.04.16).

4. 2020 OutlookReport, Universum. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://universumglobal.com/2020outlook/ (Дата обращения: 06.04.16).

5. Анкона Д., Мелоун Т., Орликовски В., Сэндж П. Ода несовершенному руководителю // Психология лидерства. Сборник статей. — HarvardBusinessReview, Россия. — С. 5663.

6. Capitalization on Effective Communications. How courage, innovation and discipline drive business results in challenging times. CommunicationsROIStudyReport 2009/2010. — WatsonWyattWorldwide. — 33 с.

7. Базилева И.И. Развитие интегрированного коммуникационного пространства компании как фактор повышения эффективности труда. Модель коммуникационной зрелости компании // Менеджмент и бизнес администрирование. — 2015. — № 4. — С. 174-192.

8. VolkswagengroupRus 40. Информационный портал сотрудников завода. 02.02.2012. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://vgr40.ru/Ghurnal-volkswagen/ (Дата обращения: 06.04.16).

9. Cancialosi С. Build A Culture Of Trust: Sharing Financials With Your Team // Forbes/Entrepreneurs. — JUL 27, 2015

10. Key Imperatives for HR in 2015. Insights from CEB's Leadership Council Report. — CEB, 2015. — 36 с.

11. Cowan D. Strategic Internal Communication: How to Build Employee Engagement and Performance. — KoganPage, 2014. — 186 С.

12. Производительность труда. // Центр управления финансами Center-YF. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://center-yf.ru/data/economy/Proizvoditelnost-truda.php (Дата обращения: 06.04.16).

13. Global Human Capital Trends 2014. Engaging a 21-st century workforce. — Deloitte University Press, 2014. — 150 С.

Bibliography and Internet sources

1. Rimashevskaya N.M., Dobrokhleb V.G. Effektivnost' chelovecheskogo potentsiala v novoy ekonomike [Efficiency of human capital in the 'new' economy]. Narodonaselenie [Population]. 2010. No 2. P. 10-18

2. Korchagin A.Yu. . Rossiyskiy chelovecheskiy kapital: faktor razvitiya ili degradatsii? Mono-grafiya [Russian Human Capital: Development or Degradation Factor?] Voronezh. CIRE. 2005. 122 p.

3. Universal Talent Research 2015. Available at: http://nnov.hse.ru/data/2015/09/15/ 1075213332/Universum%20Career%20Test%202015%20-%20Higher%20Scho..onomics %20-%20NRU%20(Nizhny%20Novgorod).pdf (Accessed: 6 April 2016).

4. 2020 Outlook Report. Universum. Available at: http://universumglobal.com/2020outlook/ (Accessed: 6 April 2016)

5. Ancona D., Malone T., Orlikowski W., Senge P. Oda nesovershennomu rukovoditelyu [In Praise of the Incomplete Leader]. Psikhologiya liderstva. Sbornik statey. — HarvardBusinessReview [Leadership Psychology. Harvard Business Review]. Russia. P. 56-63

6. Capitalization on Effective Communications. How courage, innovation and discipline drive business results in challenging times. Communications ROI Study Report 2009 /2010. Watson Wyatt Worldwide. 33 p.

7. Bazileva I.I. Razvitiye integrirovannogo kommunikatsionnogo prostranstva kompanii kak faktor povysheniya effektivnosti truda. Model' kommunikatsionnoy zrelosti kompanii [Integrated communication environment as a corporate driver of labor efficiency and productivity. Analysis of the communication maturity model]. Menedzhment i biznes administri-rovaniye [Management and Business Administration]. 2015. No 4. P. 174 -192.

8. VolkswagengroupRus 40. Informatsionnyy portal sotrudnikov zavoda [Information portal of the plant employees]. 02.02.2012. Available at: http://vgr40.ru/Ghurnal-volkswagen/ (Accessed: 6 April 2016).

9. Cancialosi C. Build a Culture of Trust: Sharing Financials With Your Team. Forbes/Entrepreneurs. 27 July 2015.

10. Key Imperatives for HR in 2015. Insights from CEB's Leadership Council Report. CEB. 2015. 36 p.

11. Cowan D. Strategic Internal Communication: How to Build Employee Engagement and Performance. KoganPage. 2014. 186 p.

12. Proizvoditel'nost' truda [Labour productivity]. Tsentr upravleniya finansami Center-YF [Center for Finance Management Center-YF]. Available at: http://center-yf.ru/data/economy/Proizvoditelnost-truda.php (Accessed: 6 April 2016).

13. Global Human Capital Trends 2014. Engaging a 21-st century workforce. Deloitte University Press. 2014. 150 p.