КОРПОРАТИВНАЯ СРЕДА НА РАЗЛИЧНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ СТРУКТУРЫ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 334

КОРПОРАТИВНАЯ СРЕДА НА РАЗЛИЧНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ СТРУКТУРЫ

Кузьмин Сергей Владимирович, Научный руководитель: Новикова Елена Николаевна, Казанский (Приволжский) федеральный университет, г. Казань

Аннотация. Корпоративная среда развивается вместе с самой организацией. При этом важно помнить, что корпорация представляет собой не только экономическую категорию, но и социальную. Это означает, что она функционирует и развивается по законам, присущим живым организмам. Путь корпорации от стадии зарождении до стадии спада описывает жизненный цикл корпорации. О том, как на различных этапах жизненного цикла ведет себя предпринимательская структура корпорации, и пойдет речь в данной статье.

Ключевые слова: корпоративная среда, предпринимательская структура, теория управления, организация, жизненный цикл, этапы.

Abstract. The corporate environment develops together with the organization itself. At the same time, it is important to remember that a corporation is not only an economic category, but also a social one. This means that it functions and develops according to the laws inherent in living organisms. The path of a corporation from the stage of origin to the stage of decline describes the life cycle of a corporation. How the entrepreneurial structure of a corporation behaves at various stages of its life cycle will be discussed in this article.

Key words: corporate environment, entrepreneurial structure, management theory, organization, life cycle, stages.

Введение. Корпорация, как и любая открытая система, развивается по своим законам. Это означает, что, черпая извне ресурсы, корпорация мобилизуют свою внутреннюю систему для дальнейшего роста и развития. И пути развития определяются самой системой [1, с. 87].

Однако не стоит забывать о том, что корпорация представляет собой не только экономическую категорию, но и социальную. Это означает, что она функционирует и развивается по законам, присущим живым организмам. Иными словами, корпорация зарождается, растет, достигает пика своего развития и стареет.

Актуальность. Путь корпорации от стадии зарождении до стадии спада описывает жизненный цикл корпорации. Жизненный цикл корпорации -промежуток времени, в котором корпорация функционирует, проходя путь от зарождения бизнеса до завершения продуктивной деятельности. Очень важно изучать данный путь, чтобы понимать основы современных бизнес-процессов.

Жизненный цикл всех предпринимательских структур во многом схож с жизненным циклом живых существ. Однако если корпорация на этапе старости, находясь в состоянии упадка, еще может изменить положение дел в свою пользу,

и снова начать активную экономическую деятельность, то второго шанса для живых организмов не дано. Это различие - одно из самых принципиальных в параллели между живыми существами и искусственными системами (системами, созданными человеком).

Основная часть. Мы будем рассматривать функционирование корпорации в следующих этапах, ставшими классическими для менеджмента и стратегического планирования современности - рождение, юность, рост, зрелость, старость [2, с. 77].

Жизненный цикл организации

4 -

3,5 - -/ V-

з - -/-\-

2,5 - --У--\-

2 - --У--\-

1,5 - -—¡Л-\-

1 - — -V-

0,5 -

о - \

Зарождение Юность Рост Зрелость Старость Объем продаж

Рис. 1 Стандартный вариант развития коммерческой структуры, рассмотренный с позиции жизненного цикла

Возможна и другая классификация этапов жизненного цикла фирмы, содержащая в себе между этапами рождения и юности этап начала функционирования. Например, анализ с подобным делением стадий жизненного цикла был произведен Н.Н. Лысенко в своей научной статье о развитии рекреационных услуг в Сахалинской области [2, с. 78]. Однако настолько детально заострять внимание на становление предпринимательской структуры не стоит, тем более, речь в данной статье шла о небольшом туристическом комплексе, а не корпоративном бизнесе.

Теперь более подробно рассмотрим каждый из этапов жизненного цикла корпорации, обращая внимания на особенности формирования и развития корпоративной среды предпринимательской структуры. В более сжатой форме состояние корпоративной среды на различных этапах жизненного цикла предпринимательской структуры представлено в таблице 1.

Таблица 1

Особенности корпоративной среды на различных этапах жизненного цикла предпринимательской структуры

Этап жизненного цикла Особенности корпоративной среды

Рождение Корпоративная среда, как и сама корпорация, только начинает зарождаться. Первые коммуникации носят временный характер. Организационная структура непостоянна. Идет поиск продуктивных процессов взаимодействия на предприятии.

Юность Корпорация начинает приспосабливаться к условиям внешних сил, и формирует свою внутреннюю среду. Начинают появляться первые коммуникации. Все непродуктивные связи отсеиваются, все продуктивные взаимодействия закрепляются. Устанавливается фундамент организационной структуры предприятия.

Рост Корпоративная среда развивается вместе с самим предприятием. Организационная структура корпорации в своей основе постоянна, но, при этом, не перестает совершенствоваться. Эффективные взаимодействия найдены, идет мобилизация ресурсов для расширения бизнеса. Корпоративная среда тяготеет к продуктивным изменениям.

Зрелость На этапе зрелости корпоративная среда максимально стабильна. Изменения в коммуникациях не имеют смысла - достигнута максимальная эффективность связей и взаимодействий. Изменения на этапе зрелости проходят с трудом, корпорация как система стремится не выходить из положения найденного равновесия.

Старость Корпорация переживает этап кризиса и упадка. Корпоративная среда начинает рушиться: старые связи более неэффективны, организационная структура устарела, персонал не нацелен на решение проблем. Высока вероятность закрытия бизнеса.

Этап рождения. Если связывать этап рождения корпорации с каким -либо одним словосочетанием, то уместнее всего было бы сказать «налаживание связей». Корпорация ищет наемный персонал, налаживает связи с рынком, открывает для себя каналы поставок ресурсов, познает конкурентную ситуацию на рынке выбранных для производства товаров и услуг.

Особенно важным на данном этапе для корпорации является наличие финансовой поддержки со стороны акционеров. В современном мире открыть масштабный бизнес без денежных вложений невозможно в силу ряда причин [3, с. 225]:

а) корпоративный бизнес подразумевает под собой предприятие, имеющее значительную разветвленность сетей реализации продукции, товаров и услуг;

б) корпоративный бизнес требует наем квалифицированного персонала и обученных менеджеров;

в) корпоративный бизнес нацелен на конкурентные цены, которых можно добиться только эффектом экономии на масштабах производства;

г) крупный корпоративный бизнес невозможно организовать без поддержки извне - политических, социальных, правовых и иных структур.

Организационное зарождение корпорации прежде всего связано с риском. Никому не известно изначально, насколько рентабельным окажется тот или иной вид бизнеса.

Риск присутствует на всех стадиях жизненного цикла предприятия, так как фирма является агентом рынка, а рыночный механизм основан на конкуренции. Конкуренция приводит неизменно одних к богатству, других, менее успешных - к разорению. И если корпорация на стадии своего зарождения, имея огромные издержки, не в состоянии наладить механизм успешного внутрикорпоративного взаимодействия, то, скорее всего, эту бизнес -структуру ожидает разорение, и она не доберется даже до этапа юности.

Риск связан не только с прямой финансовой составляющей, но и со следующими факторами, косвенно оказывающими влияние на финансовое состояние предпринимательской структуры:

а) первоначальные доходы могут быть обманчивыми, ибо они могут иметь случайный характер;

б) рынок еще не готов принять зарождающуюся корпорацию - нет достаточной информации о ней, неизвестно о качестве ее продукции, товаров или услуг;

в) работа с непостоянными или нестабильными каналами ресурсов может привести к излишним издержкам функционирования на первых порах.

Корпоративная среда, таким образом, формируется на фоне постоянного риска [4]. О продуктивных взаимодействиях в корпорации пока говорить трудно. Об этом свидетельствует несколько важных факторов:

- организационная структура пока не устоялась;

- внутренние коммуникации не налажены, а, следовательно, неэффективны;

- наемный персонал на уверен в итоговом успехе своей деятельности и относится ко всем новым поручениям с опаской.

Корпорация на этапе зарождения очень сильно зависит от внешних сил -поставщиков, покупателей, конкурентов. Важно правильно понимать политическую, экономическую, социально-культурную ситуацию в масштабах бизнеса [4].

Изменения во внешней среде сильно скажутся на внутренних коммуникациях. Если слабые влияния могут быть незаметны, то сильные влияния извне обязательно скажутся на уже наработанных в организациях связях. И придется либо строить коммуникации заново, либо совершенствовать имеющиеся каналы связи. Эти вынужденные изменения сопряжены не только с издержками, но и с постоянной ротацией персонала на разных рабочих местах. Все эти перемещения нельзя называть позитивными для общего благосостояния работников организации. Отсутствие четких ориентиров для деятельности многих пугает, а для особо чувствительных работников станет причиной для увольнения по собственной инициативе.

Корпоративная среда на этапе зарождения предпринимательской структуры не представляет собой четко определенную структуру. В силу постоянного риска вся организационная составляющая может смениться, и все ранее наработанные связи могут разрушиться. Поэтому смело можно сказать, что на этапе начала функционирования корпоративная среда предпринимательской структуры нестабильна.

Если же фирма успешно преодолеет тяготы начала функционирования, то наступит новый этап в ее жизни - этап юности.

Этап юности - этап начала серьезного производства, когда непродуктивные каналы связи выявлены, работа с ними завершена, а на постоянной основе начинается работа с продуктивными каналами. Технологии использования основного и оборотного капитала освоены, и начинается переход к масштабному уровню бизнеса.

Риск на данном этапе развития фирмы уже не столь велик, ведь пропала неопределенность - различные неясности в условиях недостаточности информации о рынке выбранных продукций или услуг.

В это период одной из основных проблем предпринимательской структуры является переход от экстенсивного развития к интенсивному, то есть корпорация должна быть заинтересована не только в количественном росте производительности, но и в качественном.

Корпоративная среда на этапе юности обладает следующими особенностями [3, с. 227]:

- организационная структура фирмы устоялась, но возможны ее небольшие изменения для более эффективного внутрикорпоративного взаимодействия;

- внутренние коммуникации налажены, но не достигнут максимальный уровень их эффективности;

- наемный персонал начинает постепенно ориентироваться в особенностях своей работы, и с помощью коммуникаций и связей начинает формировать основу стабильной корпоративной среды организации;

- основополагающие правила ведения бизнеса становятся понятными для работников организации - в понимании персонала закрепляется корпоративная культура и корпоративная этика организации.

Для увеличения своих продаж фирма может выбрать несколько путей -продвижение уже выпускаемой продукции или запуск новой продукции (рис. 3).

Рис. 3 Варианты расширения бизнеса компании на этапе юности

Два варианта развития бизнеса оказывают диаметрально различное влияние на корпоративную среду предпринимательской структуры. В первом случае усиливаются уже достигнутые коммуникации в сфере корпоративных отношений, во втором случае происходит дополнительное наращивание объемов коммуникаций, что приводит к потере уже наработанных организационных связей.

В любом случае, корпорация охотно трансформируется, потому что они по своему характеру уже не так глобальны, как на этапе зарождения бизнеса. Корпоративная среда принимает все изменения как должные для улучшения позиции корпорации в предпринимательской сфере. Основы функционирования предприятия уже установлены, и всё новое воспринимается как закономерное развитие бизнеса.

Этап роста, прежде всего, характеризуется стабильным увеличением объема продаж бизнес - образования. Организация становится уважаемой единицей экономических отношений, на ее продукцию или услуги есть спрос, который растет с каждым новым днем. Залог успеха - грамотный маркетинг, взвешенные управленческие решения наемных менеджеров и своевременный контроль за действиями управленцев со стороны собственников бизнеса.

Финансовая устойчивость предприятия стабильна, появляется «уверенность в завтрашнем дне». Корпорация способна практически «безболезненно» справляться с проблемными ситуациями (смена поставщиков, потеря клиентов), находя приемлемые для себя решения возникающих вопросов. Единственное, что может серьезно выбить из привычного русла серьезное, уважаемое предприятие - форс-мажорные обстоятельства, связанные с факторами, неподконтрольные корпорации (например, экономическая или политическая обстановка в стране).

«Цель собственника - максимизация долгосрочной прибыли» [5, с. 563]. Применительно к фазе роста корпорации, это высказывание становится своего рода гимном успешного бизнеса. На этапе роста собственники корпорации могут не только вернуть свои вложения в производство, но и получить первые серьезные дивиденды - всё зависит от характера того или иного бизнеса в частности. В любом случае, на этапе роста капитал, запущенный для целей формирования конкурентоспособного бизнеса, начинает приносить свои плоды.

Рост фирмы осуществляется за счет:

а) экономии на трансакционных издержках (издержках, связанных с функционированием экономической системы и действием в ней экономических агентов);

б) снижения общего уровня риска;

в) адаптацией к возможной нестабильности экономической системы на уровне микроэкономики [5, с. 563].

Отсюда становится более понятной характеристика корпоративной среды организации [3, с. 229]:

- организационная структура корпорации становится постоянной, все новые изменения только дополняют и улучшают исходную структуру предприятия;

- основные коммуникации налажены, продолжается поиск более эффективных способов взаимодействия;

- наемный персонал знает все особенности функционирования предприятия, и стремится закрепиться в структуре организации, передвигаясь вверх по карьерной лестнице;

- корпоративная культура становится неким кредо для дальнейшего продуктивного развития бизнеса.

Корпоративная среда организации развивается вместе с самой организацией. Процессы, катализатором которых выступает наемный персонал, носят во многом инновационный характер. Именно за счет креативного мышления персонала и менеджеров корпорации организация развивается. Корпорация настроена на структурные улучшения, стремится к развитию.

Мотивация персонала - определяющий вопрос на этапе роста организации. Только при грамотных управленческих решениях возможны нововведения, исходящие от работников предприятия. Для новых идей должны быть подготовлены соответствующие условие - среда, гибкая для изменений, способная решать проблемы нестандартными способами. Поэтому стимулирование активности персонала является одной из самых актуальных задач на этапе роста предпринимательской структуры.

Корпорация на данном этапе практически близка к пику своего продуктивного существования, который наступит как следствие окончания роста [6, с. 66].

Этап зрелости. На данной стадии корпорация представляет собой высокоуважаемую единицу экономических отношений. Она характеризуется во всем одним словом - стабильность. Это стабильность объема продаж, издержек, прибыли, риска и т.д.

Корпорация и ее основные стратегические партнеры взаимодействуют на постоянной основе, так как проверенная репутация предпочтительнее, чем разовые сделки на стороне. Клиенты предпочитают работу с корпорацией, потому что уверены в том, что их не обманут, и они получат именно то, чего ожидают. Конкуренты с уважением относятся к «зрелому» предприятию, анализируя деятельность организации - соперника и пытаясь найти слабые места в чужом маркетинге. Другими словами, корпорация представляет собой действительно мощную единицу экономических отношений, которую достаточно трудно сместить со своих позиций любым конкурентам силам.

Корпорация, если не занимается массовым маркетингом, то занимает определенную нишу. Все коммуникации и связи внутри и вне корпорации выстроены настолько правильно, что конкуренция на данном сегменте рынка становится почти бесполезной. Корпорация максимально стремиться обезопасить свой бизнес, и имеет ряд запасных вариантов на тот случай, если та или иная часть предпринимательской инициативы даст сбой.

На этапе зрелости достигается максимальный уровень эффективности производства. Как говорили в своем труде «Экономикс» Макконнелл и Брю, фирма достигает полного объема производства товаров и услуг, под которым «мы понимаем такое использование всех ресурсов, которое обеспечило бы

максимально полное удовлетворение наших материальных потребностей» [7, с. 27]. Иными словами, никакой капитал на производстве не простаивает, а приносит максимально возможную полезность.

Предпринимательская структура на этапе зрелости действует максимально прагматично, укрепляя достигнутые позиции, но не завоевывая новые в силу того, что пик производственной деятельности достигнут. Действительно, если корпорация стабильно получает устраивающий ее доход, зачем что-либо менять? «Если это работает, придерживайтесь этого», - об этом говорил Дж. Сломан, известный ученый в области экономики [8, с. 251].

Корпоративная среда на этапе зрелости отличается следующими характерными особенностями [3, с. 230]:

- организационная структура корпорации отличается абсолютной стабильностью и постоянством, связи между элементами общей структуры настолько прочные, что не нуждаются в дальнейших их укреплениях;

- основные коммуникации настолько привычны трудовому коллективу, что изменение их привело бы к распаду продуктивных связей;

- крайне мала текучесть кадров наемного персонала в силу устоявшихся прочных взаимоотношений в трудовом коллективе;

- корпоративная культура становится законом существования предпринимательской структуры.

Корпоративная среда на этапе зрелости, таким образом, отличается завидным уровнем стабильности во всех отношениях. Любые изменения рассматриваются системой как ненужные, ибо лучшие варианты организационных связей и коммуникаций уже успешно достигнуты. Вынужденные изменения воспринимаются персоналом организации с недоверием и опаской - они уже привыкли к определенности и однозначности всего того, что происходит в корпорации. Система не тяготеет к волнениям, предпочитая при выходе из состояния равновесия возвращаться в исходное положение.

За этапом зрелости, рано или поздно (как и для любого живого организма) наступает этап старости. Приход этого этапа менеджеры корпорации пытаются как можно дольше сдержать, потому что он не предвещает бизнесу собственников ничего хорошего.

Этап старости. В первую очередь этот этап характеризуется невозможностью удержания высоких объемов производства, достигнутых на этапе зрелости. Происходит падение результативности бизнеса по различным причинам, указанным на рис. 3 (составлено на основе: [9, с. 66]).

Партнеры предприятия уже не чувствуют былую уверенность, работая с корпорацией, ибо объемы производства понижаются, что не может не настораживать. Разумеется, чувствуя, что предприятие неэффективно действует на рынке, партнеры рано или поздно прекратят сотрудничество с ним, что еще негативно скажется на бизнесе корпорации.

Причины уменьшения объемом продаж на этапе старости

Устаревание Сбой системы Отсутствие Доминирование

основного капитала, стимулирования интереса клиентов к конкурентных сил

технологии труда II товарам II услугам на выбранном

производства премирования корпорации рынке

персонала

Рис. 3 Причины уменьшения объемом продаж на этапе старости

Партнеры предприятия уже не чувствуют былую уверенность, работая с корпорацией, ибо объемы производства понижаются, что не может не настораживать. Разумеется, чувствуя, что предприятие неэффективно действует на рынке, партнеры рано или поздно прекратят сотрудничество с ним, что еще негативно скажется на бизнесе корпорации.

Корпоративная среда на этапе старости характеризуются следующим образом [3, с. 232]:

- организационная структура корпорации перестает быть стабильной, имеются признаки разрушения ее элементов;

- основные коммуникации характеризуются распадом продуктивных связей, вызванных нежелательными изменениями как внутренней среды корпорации, так и внешней;

- текучесть кадров увеличивается, потому что у персонала организации пропадает уверенность в завтрашнем дне;

- корпоративная культура перестает быть знаковым элементом для развития корпорации - на первый план выходят законы корпоративного «выживания» в условиях кризиса.

Корпоративная среда на этапе старости разрушается. Всё, что было создано в корпорации за предыдущие этапы, теперь становится крайне чувствительным к распаду. Наемный персонал либо боится кадровых репрессий, либо покидает организацию самостоятельно. От ухода работников рушатся продуктивные коммуникации и связи, организационная структура корпорации видоизменяется до неузнаваемости. Собственники корпорации начинают активно продавать акции, чтобы не остаться совсем без денег после распада своего бизнеса.

В условиях кризиса менеджеры часто принимают неправильные управленческие решения, что ставит предприятие в еще более плачевное положение. Однако на этапе старости есть только три определенных варианта продолжения деятельности предпринимательской структуры. Данные вариант представлены на рис. 4 [9, с. 67].

Рис. 4 Причины уменьшения объемом продаж на этапе старости

Под прекращением своего существования фактически понимается признание организацией себя банкротом. Производство полностью останавливается, предприятие перестает котироваться как самостоятельный субъект рынка.

Так как корпорация прекращает свое существование, то и корпоративная среда также больше не существует. Элементы корпоративной среды остаются уже вне бизнеса в рамках дружеских или партнерских связей между бывшими работниками организаций, поставщиками и покупателями, собственниками и менеджерами (см, например, [10]). Возможно, что в другом бизнес-образовании и будут использоваться коммуникации и связи, основанные в рамках прошлого предприятия, но это уже будет совсем другая ситуация и совсем другая корпоративная среда [11, с. 67].

Проведение санации предполагает проведение таких действий по отношению к имеющемуся капиталу, в результате которых нормализуется объем производства. В случае успешного проведения санации производство может перейти с этапа старости на более ранний этап. Организации предоставляется второй шанс заново завоевать позиции на рынке выбранных товаров или услуг [8, с. 68].

Однако далеко не всегда санация завершается положительно. Санация, результатом которой не является нормализация производства, приводит организацию к прекращению своего существования. В данном случае предпринимательская структура как целостная система пыталась воспротивиться этапу старости, вернуться на былой уровень производства, но попытка не увенчалась успехом.

Многие организации не пытаются провести санацию в критической для предприятия ситуации, потому что санация может повлечь за собой расходы, которые, вероятно, и не окупятся вовсе. В случае выбора между альтернативными вариантами судьбы предприятия, одним из определяющих факторов для принятия решения о дальнейшей судьбе деятельности корпорации является степень склонности к риску ее собственников. Если собственники бизнеса склонны к риску, то они выберут путь санации, если же нет - то, скорее всего, предприятие будет закрыто.

Корпоративная среда в случае успешной санации возвращает свойства гибкости, изменчивости. В корпорации снова начинают зарождаться

продуктивные коммуникации и связь, стабилизируется организационная структура, персонал «поднимается духом», наблюдая за положительными изменениями в структуре предприятия. Наемные работники воодушевляются, и становятся готовыми к тому, чтобы дальше развивать бизнес, в сфере которого они успешно работали ранее.

Третий вариант - переход к производству иных товаров и услуг - может быть эффективен на этапе старости только в том случае, если кризис был вызван тем, что продукция или услуги предприятия перестали пользоваться спросом.

В этом случае опять есть определенный риск. Если новые товары или услуги снова не будут востребованы на рынке, то организацию ожидает крах. Если же диверсификация окажется успешной, то тогда возможно дальнейшее успешное существование бизнеса.

В случае успешной диверсификации, корпоративная среда изменяется согласно требованиям новых товаров и услуг. В организации меняется организационная структура, коммуникации подстраиваются под организацию процесса производства и сбыта новой продукции. Нужен наем персонала, который бы справлялся с новыми требованиями, из старых работников остаются лишь те, которые смогут работать в новых условиях. Кадровые перестановки мобилизуют деятельность организации, заставляя всем работникам - старым и новым - показывать свои лучшие качества [4].

Какой бы из путей выхода из кризиса не выбрали бы собственники корпорации - санацию или диверсификацию - все они связаны с определенным риском. Поэтому преодоление этапа старости и возвращение к более ранним этапом невозможно без грамотного руководства и своевременных управленческих решений на протяжении всех этапов существования предпринимательской структуры.

Выводы. В целом, рассмотрев теорию жизненных циклов корпорации, важно отметить, что не всегда предприятие развивается согласно общим концепциям: особо успешная организация быстро преодолевает первые стадии развития, а экономически нестабильное предприятие перескакивает с одной стадии развития на другую - как вверх, так и вниз по своеобразной «иерархической лестнице» своего жизненного цикла.

Корпоративная среда на всех этапах жизненного цикла в каждой отдельно взятой предпринимательской структуре развивается по-разному [4]. Например, при отсутствии грамотного менеджмента на этапе юности может быть сформирована неподходящая для данного бизнеса организационная структура организации, которая будет держаться исключительно на дружеской сплоченности трудового коллектива. На этап роста корпорация выйдет за счет сплоченности организации, но только на этапе зрелости собственникам бизнеса станет ясен тот факт, что организационная структура фирмы построена неправильно, и необходимы существенные изменения в структуре предприятия.

Все этапы жизненного цикла весьма условны, равно как и условно состояние корпоративной среды организации на каждом из этапов развития

бизнеса. На практике корпоративная среда организации на различных этапах жизненного цикла предпринимательской структуры может обладать свойствами, отличными от предполагаемых в теории.

Список использованной литературы:

1. Дубинина М.В. Корпоративная этика как инструмент социального менеджмента / М.В. Дубинина // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. -№ 4. - С. 84-95.

2. Лысенко Н.Н. Анализ жизненного цикла регионального туристского комплекса / Н.Н. Лысенко // Экономический анализ: теория и практика. - 2008. -№ 12(117). - С. 76-80.

3. Корпоративная культура: теория и практика / Э.А. Капитонов, Г.П. Зинченко, А.Э. Капитонов. - Москва: Альфа-Пресс, 2005. - 350 с.

4. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. - 2010. - № 12 [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://best-leadership.ru/25-2/

5. Микроэкономика: практический подход: учебник. - 2-е изд., испр. / Под ред. Грязновой А.Г., Юданова А.Ю. - М.: КНОРУС, 2012. - 688 с.

6. Бабашкина А.М. Государственное регулирование национальной экономики: учеб. пособие / А.М. Бабашкина. - М.: Финансы и статистика, 2005. -476 с.

7. Макконнелл К.Р., Брю. С.Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика: учебник. - Перевод с 13-го англ. изд. - М.: ИНФРА - М., 1999. - 974 с.

8. Экономикс: учебник. - Перевод с 5-го англ. изд. / Дж. Сломан совместно с М. Сатклиффом. - СПб.: Питер, 2005. - 830 с.

9. Куранов М.В. Анализ факторов, характеризующих функционирование организации на различных этапах жизненного цикла / М.В. Куранов // Экономический анализ: теория и практика. - 2008. - № 4. - С. 65-68.

10. Туранова Н.К. Определение элементов внутренней среды организации: теоретические аспекты / Н.К. Туранова // Экономика и социум. -2017. - № 12(43). - С. 1647-1649.

11. Будзинская О.В. Кадровое обеспечение стратегических проектов нефтегазовых компаний: элементы корпоративной среды и метод оценки / О. В. Будзинская // Микроэкономика. - 2021. - № 3. - С. 65-74. - DOI 10.33917/mic-3.98.2021.65-74.