CC BY
107
И.И. Хайруллин,
к.м.н., первый заместитель генерального директора Фонда Международного медицинского кластера, доцент кафедры управления и экономики здравоохранения департамента государственного и муниципального управления, НИУ «Высшая школа экономики», г. Москва, Россия, e-mail: iik3009@gmail.com
A.В. Камашева,
руководитель HR-проектов отдела развития Республиканского клинического онкологического диспансера Министерства здравоохранения Республики Татарстан;
ассистент кафедры управления человеческими ресурсами Института управления, экономики и финансов Казанский (Приволжский) федеральный университет, г. Казань, Россия, e-mail: as112@list.ru
B.В. Жаворонков,
заместитель главного врача по организационно-методической работе Республиканского клинического онкологического диспансера Министерства здравоохранения Республики Татарстан, г. Казань, Россия, e-mail: Vladimir.zhavoronkov@tatar.ru
КОРПОРАТИВНАЯ МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЕЕ КАЧЕСТВА
УДК 614.252.1
Хайруллин И.И, Камашева А.В., Жаворонков В.В. Корпоративная модель компетенций в деятельности медицинской организации как фактор повышения ее качества (НИУ «Высшая школа экономики», г. Москва, Россия; Институт управления, экономики и финансов, Казанский (Приволжский) федеральный университет, г. Казань, Россия; Республиканский клинический онкологический диспансер Министерства здравоохранения Республики Татарстан, г. Казань, Россия) Аннотация. Целью данной работы является описание процесса создания корпоративной модели компетенций медицинской организации, рассмотрение возможности использования компетентностного подхода в управлении персоналом в системе здравоохранения. Рассмотрена модель взаимоотношений профессиональных стандартов, ключевых критериев результативности деятельности, функциональных обязанностей и модели компетенций в практике управления персоналом медицинской организации. Представлена модель личностных (корпоративных) и управленческих компетенций ГАУЗ «РКОД МЗ РТ».
Ключевые слова: здравоохранение, эффективность, компетенции, компетентностный подход, здоровье, управление персоналом, менеджмент в здравоохранении, корпоративная культура, развитие персонала, компетенции в здравоохранении.
Введение
Качество медицинской помощи представляет собой совокупность характеристик, отражающих своевременность оказания медицинской помощи, правильность выбора методов профилактики, диагностики, лечения и реабилитации при оказании медицинской помощи, степень достижения запланированного результата1. Исходя из этого определения, качество медицинской помощи базируется именно на достаточном уровне компетентности медицинского персонала, способного своевременно и правильно оказывать медицинскую помощь.
Компетенция - базовая характеристика индивида, определяющая успешные действия в профессиональных или жизненных ситуациях. Компетентностный подход позволяет расширить требования и развитие медицинского персонала, затрагивая не только профессиональные знания и навыки, но и личностные, коммуникативные и управленческие умения, столь же ценные для удовлетворенности пациентов.
1 Согласно Федеральному закону от 21 ноября 2011 г. № 323-ф3 «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации»
© И.И. Хайруллин, А.В. Камашева, В.В. Жаворонков, 2019 г.
Менеджер №3
здравоохранения 2019
Ш
Удовлетворенность населения качеством медицинских услуг в настоящее время является важным социальным индикатором в российском обществе2. Показатель удовлетворенности входит в перечень показателей оценки эффективности деятельности органов государственной власти субъектов Российской Федерации и их руководителей согласно Постановления Правительства Российской Федерации от 3 ноября 2012 г. № 1142 «О мерах по реализации указа Президента Российской Федерации от 21 августа 2012 г. № 1199 «Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации».
По данным последних исследований, проводимых в нашей стране, 74,2% опрошенных недовольны ограниченностью знаний врачом проблем пациентов, ограниченностью сервиса 3. Международные исследования утверждают, что пациентам недостает эмоциональной поддержки со стороны медицинского персонала, взаимодействия врача с семьей пациента, а также доступности сообщаемой медицинской информации из-за обилия терминологии4,5. Именно поэтому функционирование медицинских учреждений переходит на принципы пациентоориентированно-сти, что, в первую очередь, связано с развитием у персонала необходимых коммуникационных и социальных компетенций.
Существует положительный мировой опыт использования компетенций на всех этапах управления персоналом во многих сферах. Например, в энергетических компаниях, где согласно исследованиям от 5% до 30% профессиональных происшествий связаны с недостаточным уровнем компетентности работников.
В сфере развития персонала возникает потребность в построении эффективной, прозрачной системы, позволяющей объективизировать работу по развитию человеческих ресурсов. Имеющиеся сегодня в арсенале сотрудников отделов по управлению персоналом в государственном секторе
2 Валеев Э.Р., Камашева А.В. Показатели измеримости общественного и индивидуального здоровья // Вопросы экономики и права -2016. - № 102. - С. 70.
3 Русинова Н.Л. Предикторы удовлетворенности потребителей услугами первичного здравоохранения. Н.Л. Русинова, Л.В. Панова, О.Н. Бурмыкина. Социология медицины. - 2006. - № 2 (9). -С. 24-30.
4 Cleary P.D. The increasing importance surveys. Now that sound exist, patient surveys can facilitate improvement. P.D. Cleary BMJ. - 1999. -319 (7212). - P. 720-721.
5 Joffe S. What do patients value hospital care? An empirical perspective on autonomy centre bioethics. S. Joffe, M. Manocchia, J. Weeks, P. Cleary. J. Med Ethics. - 2003. - 29 (2). - P. 103-108.
здравоохранения такие инструменты как набор функциональных обязанностей специалиста, профессиональные стандарты, не позволяют в полной мере проводить эффективную работу по найму и развитию персонала.
Анализ литературы
Родоначальниками теории компетенций можно считать Р. Вайта6, который ввел понятие «компетенция», и Н. Хомского7, который при исследовании в области лингвистики определил компетенцию как индивидуальные знания языка. Однако истинным стартом концепции компетентностного подхода стала работа МакКлеландна8, в которой он рассматривает компетенции как механизм успешного поведения. Р. Бояцис9 определил компетенции сотрудников как один из факторов, влияющих на эффективность организации.
В. Хутмашер в 1996 году подготовил для Совета Европы доклад10 с определением основных компетенций, требующихся человеку для жизни в современном обществе вне зависимости от профессии. Таким образом, был запущен процесс смены парадигмы квалификации на парадигму компетенций.
Французская Ассоциация работодателей (MEDEF) в 2002 году поддержала проект «Объективные компетенции» 1 1, призывающий использовать компетентность^ подход в организациях, вследствие чего сейчас во многих французских организациях системы оплаты труда построены на компетенциях12, а также издаются сборники методик по оценке компетенций13.
В российскую практику компетентностный подход вошел в первую очередь в системе образования. Значительный вклад в его изучение внесли
с
#ис
6 White R. Motivation reconsidered: The concept of competence || Psychological Review. 1959. Vol. 66. #3
7 Chomsky N. Rules and representations// The behavioral and brain sciences. 1980. Vol. 3.
8 McClelland D.C. Testing for competence rather than for @intelli-gence@ || American Psychologist. 1973. Vol. 28. #1.
9 Boyatzis R.E. The Competent Manager. - N.Y.: John Wiley & Sons Inc, 1982.
10 Hutmacher W. Key competencies for Europe. Report of the Symposium "Secondary Education for Europe@. - Strasburg: Council for Cultural Cooperation (CDCC), 1997.
11 MEDEF: Objectif Competences: des pratiques Europerenne Innovantes. - Paris: Mouvement des Entreprises de France, 2002.
12 Brochier D. & Oiry E. Dix ans de rémunération par les compétences a l'usine des plastiques: de la dynamique des acteurs a la dynamique de l'outil? || In Gérer les compétences: Des instruments aux processus | A. Klarsfeld & E. Oiry (Eds.). - Paris: Vuibert, 2003.
13 Klemp G. Leadership Competencies: Putting It All Together. [Электронный ресурс]. URL: http:||www.cambriaconsulting.com|wpcontent| uploads|2007|06|leadership_comps.pdf (Дата обращения: 10.01.2018)
№3
2019
Менедже1
И.А. Зимняя14 - психолингвистика; Н.В. Кузьмина15, Н.Ф. Талызина16, А. К. Маркова17, Т.Е. Исаева 1 8 -педагогическая деятельность; Т.Д. Гладилина 1 9, Ю.В. Синягин, Р.Л. Кричевский20 - использование компетенций в управленческой деятельности.
Исследования российской консалтинговой компании DeTech®21, активно работающей в области построения и использования моделей управленческих компетенций, говорят о необходимости создания национальных моделей, связанных с существенными различиями в представлениях россиян и иностранцев в области моделирования компетенций.
Методы и Результаты
Проводимая работа Министерством здравоохранения Российской Федерации по определению компетенций персонала медицинских учреждений является одним из ключевых направлений деятельности. Согласно отчета о деятельности Министерства здравоохранения Российской Федерации за 2015 год (раздел 5.9. «Кадровое обеспечение системы здравоохранения») одним из важных направлений кадровой политики в сфере здравоохранения является поддержание высокого профессионального уровня руководителей.
Особенности управления кадрами медицинской организации обусловлены спецификой отрасли и, прежде всего, характером и содержанием труда22. Особенности труда медицинского персонала анализируются со стороны предмета труда, средств
14 Зимняя И.А. Ключевые компетенции - новая парадигма результата современного образования. [Электронный ресурс] // Интернет-журнал «Эйдос». URL: http://www. eidos. ru/journal/2006/0505. htm (Дата обращения: 10.02.2011).
15 Кузьмина Н.В. Профессионализм личности преподавателя и мастера производственного обучения. - М.: Высшая школа, 1990.
16 Талызина Н.Ф. Теоретические основы разработки модели специалиста. - М.: Знание, 1986.
17 Маркова А.К. Психология профессионализма. - М.: Международный гуманитарный фонд «Знание», 1996.
18 Исаева Т.Е. Педагогическая культура преподавателя как условие и показатель качества образовательного процесса в высшей школе. (Сравнительный анализ отечественного и мирового образовательного процесса). - Ростов-н/Д: Рост. гос. ун-т путей сообщения, 2003.
19 Гладилина Т.Д. Компетентность современного менеджера: сущность, модели, мотивация. - Н. Новгород: НГТУ им. Р.Е. Алексеева, 2009.
20 Синягин Ю.В, Кричевский Р.Л. Психологические и непсихологические факторы карьеры государственных служащих и методический аппарат их изучения. [Электронный ресурс]. URL: http://www. odardeti.ru (Дата обращения: 10.02.2017).
21 Результаты сравнения западной и российской моделей компетенций. [Электронный ресурс] // Сайт компании DTH. URL: http:// www.detech.ru (Дата обращения: 10.02.2017).
22 Богдан Н.Н. Управленческие компетенции руководителей в сфере
здравоохранения // Медицина и образование в Сибири - 2012 -№ 5 - С. 3
труда, затрат и результатов труда23. Специфический предмет медицинского труда - человек - во многом определяет особенности труда работников здравоохранения: его сложность, содержательность, интеллектуальную и эмоциональную насыщенность, необходимость высокой квалификации и специализации; повышенную ответственность, связанную с ценой риска, необходимость постоянных изменений, адаптивности, постоянного повышения квалификации.
В настоящий момент требования к персоналу медицинских организаций проявляются внедряемой системой профессиональных стандартов, в которых прописаны основные требования к знаниям и навыкам, необходимым для осуществления той или иной деятельности. С 2014 года Министерством здравоохранения Республики Татарстан перед учреждениями здравоохранения поставлена задача перехода на «эффективные контракты», что означает создание критериев эффективности деятельности персонала. Создаваемые и внедряемые в практику деятельности профессиональные стандарты не могут охватить весь перечень характеристик современного специалиста и не учитывают специфику конкретной организации. Именно поэтому современные медицинские организации приходят к созданию уникальной модели компетенций. Модель компетенций - полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности. Чтобы быть эффективной, модель должна иметь простую структуру, быть ясной и легкой для понимания.
С точки зрения функционирования процесса управления персоналом медицинского учреждения крайне важно выстроить стройную систему взаимодействия следующих звеньев: профессиональных стандартов, ключевых критериев результативности деятельности, функциональных обязанностей сотрудника и модели компетенций медицинской организации (рис. 1).
Государственное автономное учреждение здравоохранения «Республиканский клинический онкологический диспансер Министерства здравоохранения Республики Татарстан» является крупнейшим специализированным онкологическим учреждением в Приволжском федеральном округе, коечный фонд составляет 1147 коек. Ежегодно в РКОД проводится более 15 тысяч операций, стационарное лечение получают более 25 тысяч пациентов. Поликлиника РКОД ежегодно принимает более 360 тысяч посетителей. В онкологическом диспансере работают 2194
23 Ягудин Р.Х. Здоровье как экономическая категория // Современное искусство экономики. - 2011. - № 1. - С. 42.
енеджер № 3
здравоохранения 2019
Профстандарт
Функциональные обязанности
с Л
к у
Компетенции
Рис.
1. Взаимодействие элементов требований к персоналу
человека, из них 409 врачей (в т.ч. 150 имеют высшую квалификационную категорию) и 873 - среднего медицинского персонала (в т.ч. 460 имеют высшую квалификационную категорию)24.
Основными специальностями врачей РКОД являются: онкология - 45%, анестезиология и реанимация - 12%, радиология - 6%, рентгенология - 6%, УЗД - 5%, эндоскопия - 4%, прочие специальности - 22%.
В ГАУЗ РКОД МЗ РТ с конца 2016 года ведется работа по созданию модели компетенций диспансера, с целью усовершенствования методики приема на работу, оценки персонала и выявления необходимости обучения. Создана рабочая группа, деятельность которой сосредоточена на создании
и поэтапном внедрении модели компетенций в управление персоналом. В ходе обсуждения рабочей группой было принято решение о создании трех-компонентной модели компетенций: 1) личностные (корпоративные компетенции) - единые для всех сотрудников диспансера; 2) профессиональные компетенций - специфические для каждой должности; 3) управленческие компетенции - для сотрудников, занимающих руководящие должности (рис. 2).
Важной проблемой является не формальное внедрение новшеств в систему управления персоналом, а реальное использование модели компетенций в практической деятельности с целью повышения кли-ентоориентированности и увеличения эффективности деятельности медицинского учреждения (таблица 1).
Для определения личностных и управленческих компетенций были проведены собеседования с главным врачом, заместителями главного врача, заведующими отделений и ведущими сотрудниками ГАУЗ РКОД МЗ РТ.
Исходя из структуры модели компетенций, был разработан план по созданию и внедрению компетенций. Этапы создания компетенций ГАУЗ РКОД МЗ РТ: 1. Создание личностных и управленческих компетенций.
1.1. Создание рабочей группы.
1.2. Создание базы компетенций (личностных и управленческих).
1.3. Определение компетенций (личностных и управленческих) необходимых и достаточных для эффективной работы ГАУЗ «РКОД МЗ РТ», соответствующих ценностям диспансера.
Пошаговое построение системы управления персоналом на основе модели компетенций
Действие Результат Документ
Подбор Новый сотрудник с базовым набором компетен- Трудовой договор
ций План на испытательный срок
Адаптация Успешный сотрудник с полным набором требуе- План наставничества
мых компетенций План индивидуального развития Мотивационный профиль
Обучение Сотрудник, развивающий навыки профессиональ- Документ о повышении квалификации
ные, личностные или управленческие Подтверждение повышения уровня компетенции
Карьерный рост Сотрудник мотивирован на развитие Кадровый резерв План карьеры (вертикальный и/или горизонтальный рост)
Материальная Сотрудник мотивирован на результат Положение о мотивации, критерии эффективно-
мотивация сти на каждую должность
Оценка Реальное представление об уровне владения компетенциями Рейтинг специалистов
С
#хс
Таблица 1
1 По данным отдела кадров ГАУЗ «РКОД МЗ РТ» на 01.11.2017
№ 3
2019
Менедже,
Корпоративные (личностные) компетенции
г~ 1
I I
Профессиональные компетенции
г~ 1
1 1
Управленческие компетенции
г~ 1
1 1
Рис. 2. Структура модели компетенций ГАУЗ РКОД МЗ РТ
1.4. Определение значений компетенций для организации и поведенческих индикаторов.
1.5. Проработка уровней модели компетенций.
1.6. Утверждение модели компетенций.
2. Создание профессиональных компетенций.
2.1. Определение общеврачебных компетенций.
2.2. Привлечение в рабочую группу руководителей подразделений и ряда сотрудников ГАУЗ «РКОД МЗ РТ» для описания профессиональных компетенций.
2.3. Проведение интервью с сотрудниками ГАУЗ «РКОД МЗ РТ», обладающими, по мнению экспертного сообщества, наибольшим опытом и квалификацией.
2.4. Выявление поведенческих индикаторов сотрудников ГАУЗ «РКОД МЗ РТ».
2.5. Взаимосвязь с критериями результативности деятельности отделения.
В состав рабочей группы вошли: заместитель главного врача по организационной и методической работе, специалисты по управлению персоналом, сотрудники отдела кадров, врачи, медицинские сестры, сотрудники отдела организационного и научного развития.
Для создания базы компетенций участниками рабочей группы применялись следующие методы: интервьюирование сотрудников и руководства, проведение опросов сотрудников, наблюдение за деятельностью сотрудников, мозговой штурм, метод прямых атрибутов. Таким образом, был составлен список из 50 компетенций для обсуждения. На совещании рабочей группы были отобраны компетенции, отвечающие ценностям организации компетенции, которые впоследствии были обсуждены с стейкхолдерами и утверждены главным врачом. Принципиальным для выбора личностных компетенций было соответствие их ценностям диспансера, которые звучат следующим образом:
• Клиенториентированность - ориентация на пациента, ориентация на сотрудника.
• Мы - команда успешных профессионалов
• Мы ответственны за систему оказания онкологической помощи.
• Система онкологической помощи строится на принципах качества, безопасности и доступности для пациента.
Выбор личностных и управленческих компетенций РКОД был основан на планах стратегического развития организации и совершенствования корпоративной культуры.
Разработанные личностные и управленческие компетенции ГАУЗ РКОД МЗ РТ представлены на рис. 3.
Все компетенции разделены на четыре уровня владения:
• -1 - отсутствие компетенции;
• 0 - базовый уровень владения;
• +1 - уверенное владение компетенцией;
• +2 - уверенное владение компетенцией и возможность, желание и умение обучать.
Для каждой компетенции были прописаны поведенческие индикаторы, иллюстрирующие поведение сотрудника, характеризующие тот или иной уровень владения (подробнее в таблице 2). Высокая степень владения личностными компетенциями в нашей модели говорит о наличии у данного человека задатков руководителя и сигнализирует о возможности рассмотрения его кандидатуры в кадровый резерв ГАУЗ «РКОД МЗ РТ».
Одной из задач внедрения модели компетенций является усиление корпоративной культуры диспансера, а также взаимосвязь с показателями эффективности деятельности по системе менеджмента качества.
Для оценки компетенций сотрудников используется метод «360 градусов», способствующий объективизировать оценку благодаря опросам разных групп персонала касательно практики конкретного сотрудника. Например, для оценки врача-онколога отделения химиотерапии № 2 опрашиваются:
Менеджер № 3
здравоохранения 2019
Личностные компетенции
Клиентоориентированность
Работа в команде
Самоконтроль
Обучаемость
Стандартизация
Инициатива
Ориентация на достижение
Командное лидерство
Контроль и дисциплина
Самосовершенствование и развитие подчиненных
Принятие решений
Рис. 3. Взаимосвязь личностных и управленческих компетенций ГАУЗ РКОД МЗ РТ
• заведующий отделением химиотерапии № 2;
• 3 врача онколога отделения химиотерапии № 2;
• 2 врача онколога отделения химиотерапии № 1 или № 3;
• 3 врача хирургических или радиологических отделений, взаимодействующих по своим служебным обязанностям непосредственно с оцениваемым;
• 3 медицинские сестры отделения химиотерапии № 2.
Все экстремально положительные результаты (если на все вопросы анкеты оцениваемому поставлены максимально возможные +2 балла) и экстремально низкие результаты (если на большинство вопросов анкеты оцениваемому поставлены максимально низкие баллы -1) не учитываются при подсчете средних результатов.
По результатам оценки персонала сотрудниками получена обратная связь, выявлена индивидуальная потребность в обучении, и составлены индивидуальные планы развития персонала. Также на данном этапе модель компетенций внедряется в систему найма и адаптации персонала.
Выводы
Четкие требования к персоналу, прописанные в модели компетенций, должны способствовать приему на работу людей, разделяющих ценности организации и отвечающих требованиям к профессиональным знаниям и навыкам, требуемым в конкретном отделении, имеющем свой портрет модели компетенции. Развитие системы адаптации (наставничество) должно способствовать росту компетенций новых сотрудников, периодические оценки
Таблица 2
Пример компетенции Клиентоориентированность
Определение
Клиентоориентированность
Способность воспринимать, оценивать и удовлетворять потребности внутренних и внешних клиентов
Поведенческие индикаторы
Воспринимает пациентов и коллег как клиентов, потребителей результатов собственного труда. Проявляет эмпатию. Способен эффективно разрешать конфликты.
Уровни (Поведенческие индикаторы)
-1 - Не воспринимает коллег как клиентов, потребителей результатов своего труда. Воспринимает критику результатов личностно. Не выслушивает точку зрения других людей. Не предоставляет обратную связь по смыслу сказанного собеседником. Не принимает идеи других людей.
0 - Воспринимает коллег как клиентов, потребителей результатов собственного труда. Невнимательно выслушивает точку зрения других людей. Редко предоставляет обратную связь по смыслу сказанного собеседником. Чаще не принимает идеи других людей.
+ 1 - Воспринимает коллег как клиентов, потребителей результатов собственного труда. Адекватно воспринимает критику. Внимательно выслушивает точку зрения других людей. Понимает смысл сказанного и дает собеседнику обратную связь. Проявляет эмпатию. Способен эффективно разрешать конфликты.
+2 - Воспринимает коллег как клиентов, потребителей результатов собственного труда. Проявляет эмпатию. Очень внимательно выслушивает точку зрения других людей. Отлично понимает смысл сказанного и воспринимает идеи других людей. Дает собеседнику понять, что слышит и понимает его. Способен эффективно разрешать конфликты. Воспринимает идеи других людей.
№ 3 Менеджер
2019 здравоохранения
персонала призваны контролировать динамику увеличения компетенций персонала в организации, а это в свою очередь будет способствовать созданию кадрового резерва.
Повышение удовлетворенности населения качеством оказания медицинской помощи напрямую
зависит от результатов деятельности административного аппарата медицинской организации по развитию персонала. Объективизация и повышение уровня компетенций медицинского персонала является ключевым элементом успеха работы по повышению качества оказания медицинской помощи.
1. Богдан Н.Н. Управленческие компетенции руководителей в сфере здравоохранения // Медицина и образование в Сибири - 2012. - № 5. - С. 3
2. Валеев Э.Р., Камашева А.В. Показатели измеримости общественного и индивидуального здоровья // Вопросы экономики и права - 2016. - № 102. - С. 70.
3. Гладилина Т.Д. Компетентность современного менеджера: сущность, модели, мотивация. - Н. Новгород: НГТУ им. Р.Е. Алексеева, 2009.
4. Зимняя И.А. Ключевые компетенции - новая парадигма результата современного образования. [Электронный ресурс] // Интернет-журнал «Эйдос». URL: http://www.eidos.ru/journal/2006/0505.htm (Дата обращения: 10.02.2011).
5. Исаева Т.Е. Педагогическая культура преподавателя как условие и показатель качества образовательного процесса в высшей школе. (Сравнительный анализ отечественного и мирового образовательного процесса). - Ростов-на-Дону: Рост. гос. ун-т путей сообщения, 2003.
6. Кузьмина Н.В. Профессионализм личности преподавателя и мастера производственного обучения. - М.: Высшая школа, 1990.
7. Маркова А.К. Психология профессионализма. - М.: Международный гуманитарный фонд «Знание», 1996.
8. Результаты сравнения западной и российской моделей компетенций. [Электронный ресурс] // Сайт компании DTH. URL: http://www.detech.ru (Дата обращения: 10.02.2017).
9. Русинова Н.Л. Предикторы удовлетворенности потребителей услугами первичного здравоохранения. Н.Л. Русино-ва, Л.В. Панова, О.Н. Бурмыкина. Социология медицины. - 2006. - № 2 (9). - С. 24-30.
10. Синягин Ю.В., Кричевский Р.Л. Психологические и непсихологические факторы карьеры государственных служащих и методический аппарат их изучения. [Электронный ресурс]. URL: http://www. odardeti.ru (Дата обращения: 10.02.2017).
11. Талызина Н.Ф. Теоретические основы разработки модели специалиста. - М.: Знание, 1986.
12. Федеральный закон № 323- «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации» от 21 ноября 2011
13. Ягудин Р.Х. Здоровье как экономическая категория // Современное искусство экономики. - 2011. - № 1. - С. 42.
14. Boyatzis R.E. The Competent Manager. - N.Y.: John Wiley & Sons Inc, 1982.
15. Brochier D. & Oiry E. Dix ans de rémunération par les compétences a l'usine des plastiques: de la dynamique des acteurs a la dynamique de l'outil? // In Gérer les compétences: Des instruments aux processus / A. Klarsfeld & E. Oiry (Eds.). - Paris: Vuibert, 2003.
16. Chomsky N. Rules and representations// The behavioral and brain sciences. 1980. Vol. 3.
17. Cleary P.D. The increasing importance surveys. Now that sound exist, patient surveys can facilitate improvement. P.D. Cleary BMJ. - 1999. - 319 (7212). - P. 720-721.
18. Hutmacher W. Key competencies for Europe. Report of the Symposium "Secondary Education for Europe@. - Strasburg: Council for Cultural Co-operation (CDCC), 1997.
19. Joffe S. What do patients value hospital care? An empirical perspective on autonomy centre bioethics. S. Joffe, M. Manocchia, J. Weeks, P. Cleary. J. Med Ethics. - 2003. - 29 (2). - P. 103-108.
20. Klemp G. Leadership Competencies: Putting It All Together. [Электронный ресурс]. URL: http://www.cambriaconsulting. com/wpcontent/uploads/2007/06/leadership_comps.pdf (Дата обращения: 10.01.2018).
21. McClelland D.C. Testing for competence rather than for @intelligence@ // American Psychologist. 1973. Vol. 28. #1.
22. MEDEF: Objectif Competences: des pratiques Europerenne Innovantes. - Paris: Mouvement des Entreprises de France, 2002.
23. White R. Motivation reconsidered: The concept of competence // Psychological Review. 1959. Vol. 66. #3.
UDC 614.252.1
Khayrullin I. ¡., Kamasheva A.V., Zhavoronkov V.V. Corporate competency model in a medical organization practice as a quality improving factor (Tatarstan Cancer Center)
Abstract. The aim of the article is to describe the process of medical organization corporate competency approach in personnel management in health care system. The model of relations between professional standarts, key performances indices, functional responsibilities and competency model in practice of personnel management in medical center is examined. The model of personnel (corporate) and managerial competencies of Tatarstan cancer center is presented. Keywords: health care system, efficacy, effectiveness, competency, health management, human resources, corporate culture, medical center efficacy, competency in health care, competency model, staff development, medical staff, personnel management.
енеджер № 3
здравоохранения 2019
