CC BY
271) по цели оценки: а) определение состояния и направлений развития системы управления, б) определение результативности и эффективности системы управления и путей их дальнейшего повышения;
2)по характеру оценки: методологический, функциональный, экономический, социальный, организационный, технологический и правовой аспекты;
3)по взаимосвязи системы управления и управляемого объекта: с позиций всей социально-экономической системы и с позиций системы управления как части целого;
4) по объекту оценки: комплексная оценка всей системы управления и составляющих ее компонентов;
5) по направленности оценки: динамические (процессные) и статические (структурные) характеристики системы управления;
6) по критериям оценки: количественная и качественная;
7) по методам оценки: экспертная, балльная, коэффициентная, экстраполяционная, эвристическая, сравнительная, балансовая, системная и др. [там же, с. 404].
С точки зрения методологии, к оценке эффективности управления производством предъявляются следующие требования: методологическая общность с оценкой эффективности общественного производства; принципиальное единство эффективности управления для всех иерархических уровней и объектов управления; учет фактора времени, создание предпосылок для эффективной работы в будущем; оценка динамики эффективности во времени, сравнение фактической эффективности с нормативной и оптимальной в данных условиях; надежность, гарантирующая минимальное отклонение оценочных результатов от фактически достигнутых итогов деятельности управленческих работников; преимущественное использование имеющихся в отчетности показателей или показателей, рассчитанных на их основе, причем входная и выходная информация должна быть максимально стандартизирована, с тем чтобы обеспечить возможность сопоставления результатов оценки по различным субъектам и периодам деятельности;
простота и доступность расчетов, объективность ^ результатов оценки; системность и комплексность ^ при оценке факторов, влияющих на эффективность ^ управления производством [там же, с. 407-408]. <
Основная трудность в рассмотрении методологического аспекта оценки эффективности управле- □= ния состоит в определении критериев и показате- ^ лей оценки. Критерии и показатели эффективности * управления вытекают из требований, предъявляемых ^ к системе управления. В их число входят требо- ^ вания экономичности (способности воздействовать ^ на управляемый объект с наименьшими затратами); ^ оперативности (своевременности получения и пере- ш работки информации, подготовки, принятия и выпол- ™ нения решений); надежности системы управления ^ во избежание потери информации, различного рода > ошибок; рациональности (качественный аспект, характеризующий организованность системы управления) и результативности (количественный аспект) [там же, с. 408].
Подводя итог, отметим, что организационные традиции и обычаи, стиль работы и имидж во многом формируются благодаря создателю фирмы, ее руководителю. Осуществляя и воплощая свою мечту, основатели фирм пытаются создать идеальный образ будущей организации. Поэтому все аспекты корпоративной культуры должны быть предметом постоянной, повседневной заботы руководителя. Управление деятельностью людей требует исключительно высокого искусства, широкого арсенала приемов и методов, управленческих и предпринимательских навыков.
Литература
1. Иванов И. Н. Менеджмент корпорации. М.: ИНФРА-М, 2004.
2. Кукура С. П. Теория корпоративного управления. М.: Экономика, 2004.
3. Корпоративная культура / Автор-сост. И. Н. Кузнецов. Минск.: Книжный дом: Мисанта, 2006.
4. Менеджмент / Под ред. М. Л. Разу. М.: КНОРУС, 2008.
Корпоративная культура:
проблемы идентификации и управления
Corporate culture: problems of management identification
УДК 317.7
В статье рассматриваются проблемы идентификации и управления корпоративной культурой как нематериальным активом предприятия, а также обосновываются критерии ее эффективного развития. Предлагается методика управления корпоративной культурой, основанная на использовании сбалансированной системы показателей
The article reviews problems of corporate culture identification and management as non-tangible asset of a company, as well as substantiates criteria for its successful development. It suggests corporate culture management methodic based on balanced figures system implementation.
Е. В. Торгунакова
доцент Санкт-Петербургской академии управления и экономики 190103, Санкт-Петербург, Лермонтовский пр., д. 44, лит. А
E. V. Torgunakova
190103, Saint-Petersburg, Lermontovskiy pr., 44, lit. А
Ключевые слова: корпоративная культура, конкурен-X тоспособность, нематериальный актив, критерии эф-
ш фективного развития, методика управления
Keywords: corporate culture, competitiveness, non-tangible asset, efficient development criteria, manage-h ment methodic
ш n
s В связи с активным вовлечением российских ком* паний в процессы глобализации и международной ш экономической интеграции проблемы формирова-^ ния эффективной корпоративной культуры становятся ш все более актуальными. Интерес к этому феномену s поддерживается во многом благодаря тому, что од-ш ним из направлений исследований являются попытки m объяснить различия в эффективности деятельности ^ организаций отличиями присущих им культур. >■ Проведенный анализ научных подходов к определению сущности корпоративной культуры, ее институционально-ценностных основ позволил сделать вывод, что наиболее актуальными и не до конца изученными являются такие вопросы, как роль корпоративной культуры в повышении конкурентоспособности предпринимательских структур, обоснование критериев эффективного развития корпоративной культуры, управление корпоративной культурой как нематериальным активом предприятия, определение стоимостной оценки влияния корпоративной культуры на рыночную капитализацию предприятия.
По нашему мнению, в современной научной литературе уделяется недостаточное внимание тому обстоятельству, что корпоративная культура является внутренним источником экономического роста организации и повышения эффективности производственной системы, обуславливающим изменение соотношения между объемом выпуска и ассоциирующимися с ним затратами. Корпоративная культура предлагает дополнительные ресурсы, необходимые для управления организацией и ее отдельными подразделениями, и способна стать инструментом эффективного управления и раскрытия потенциала сотрудников.
Корпоративная культура как нематериальный актив предприятия и фактор увеличения стоимости компании имеет ряд важных особенностей. В частности, она не имеет фиксированной стоимости, не устаревает физически и может использоваться в разных направлениях деятельности, не ограничена в пределах роста и, на сегодняшний день, в основном не формализована (т. е. относится, скорее, к эмплицитным нематериальным активам).
Усилия, направленные на сознательное формирование корпоративной культуры, способствуют реализации стратегии организации посредством создания эффективного мотивационного механизма, обеспечивающего высокие результаты деятельности и лояльность персонала. Корпоративная культура, соответствующая целям организации и способствующая повышению продуктивности процесса их достижения, обеспечивает интеграцию сотрудников на основе общей деятельности и разделяемых всеми ценностей. Этим и определяется значение корпоративной культуры в повышении конкурентоспособности предпринимательских структур.
Изучив современное состояние концептуальных позиций в отношении понятия корпоративной культуры, считаем необходимым уточнить его, подчеркнув роль корпоративной культуры в повышении конкурентоспособности предприятия. В целях дальнейшего анализа под корпоративной культурой мы будем понимать нематериальный актив предприятия, представляющий
собой систему базовых представлений и ценностей, разделяемых большинством членов данной организации, выраженную в поведении персонала и символике, на основе которой реализуется особая технология управления факторами производства и организацией в целом, позволяющая организации формировать конкурентные преимущества и использовать их более эффективным, чем конкуренты, способом, т. е. способствующая повышению конкурентоспособности организации.
Статистическая значимость влияния корпоративной культуры на показатели эффективности производственной деятельности предприятия может быть оценена с помощью корреляционно-регрессионного анализа по методике В. А. Стояновой [1]. За основу оценки эффективности в этой методике были взяты производительность труда, рентабельность деятельности и рентабельность продаж. Уравнения парной линейной регрессии позволяют установить, в каком направлении и на какую величину изменяется результативный признак при изменении факторного признака (корпоративная культура предприятия). Проведенный анализ показал, что существует тесная положительная корреляционная связь между корпоративной культурой предприятия и показателями эффективности его производственной деятельности (чем выше уровень корпоративной культуры предприятия, тем выше показатели эффективности его производственной деятельности).
Полученные результаты исследований подтверждаются и зарубежными авторами, обнаружившими положительную корреляцию между характеристиками корпоративной культуры и различными измерителями организационной эффективности: ROA (отдача от активов), ROI (отдача от инвестиций), ROS (отдача от продаж) [2]. Создание корелляционно-регрессионных моделей позволяет прогнозировать изменение функции (в данном случае это показатели эффективности производственной деятельности) при заданных или ожидаемых факторах (изменениях корпоративной культуры).
Представляется, что критерием эффективного развития корпоративной культуры может стать лояльность персонала компании, определяемая в научной литературе как позитивная оценка человеком компании, в которой он работает, намерение действовать ей во благо и ради ее целей, сохранять свое членство в ней. Лояльность персонала может выступать в качестве интегрального показателя уровня развития корпоративной культуры компании, так как она формируется только в условиях эффективной корпоративной культуры и обеспечивается развитием основных элементов культуры.
Лояльность персонала обеспечивается путем реализации программ материальной и нематериальной мотивации. Ключевыми факторами, определяющими уровень лояльности персонала, являются стабильность, возможности карьерного роста, обучения и развития, интересная и разнообразная работа, понимание сотрудником целей организации и ощущение причастности к их достижению, система информирования и коммуникации в компании, отношения в коллективе, управленческий стиль руководства компании.
Методом диагностики лояльности персонала может стать регулярный (например, ежегодный) мониторинг, проводимый с целью выявления различий между желаниями, потребностями сотрудников и степенью их удовлетворения, определения «проблемных зон»
наибольшего несоответствия между значимостью мотивов и их реализацией в процессе трудовой деятельности.
Результаты проведенного исследования показали, что менеджмент современных предприятий не всегда владеет инструментами формирования и управления корпоративной культурой. Управление корпоративной культурой наиболее целесообразно осуществлять, если объект управления рассматривается как нематериальный актив. Корпоративная культура создает условия для получения дохода компании. При этом компанию следует рассматривать не как производителя товаров, а как портфель активов, контрактов, клиентов, рисков и т. д. Основная задача менеджеров в этом случае заключается в управлении компанией как портфелем активов, в который входят и элементы корпоративной культуры.
В условиях ограниченности ресурсов предприятия в определенном промежутке времени управленческий персонал сталкивается с проблемой выбора тех элементов, которые в большей степени определяют корпоративную культуру предприятия и на формировании которых необходимо сконцентрировать материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы. Эта проблема может быть решена с помощью создания матрицы парных коэффициентов корреляций, позволяющей определить силу связи между выбранными элементами корпоративной культуры, показывающей, изменением каких элементов (факторных признаков) в большей степени обусловлено изменение корпоративной культуры. Кроме показателя значимости данных элементов в формировании корпоративной культуры необходимо учесть уровень ассоциирующихся с ними затрат.
При управлении корпоративной культурой как портфелем активов необходимо сформировать элементы корпоративной культуры, каждый из которых обеспечивал бы максимальное положительное влияние на формирование корпоративной культуры при некотором приемлемом уровне соответствующих затрат и минимальный уровень затрат для некоторого ожидаемого уровня влияния на формирование корпоративной культуры.
Управление корпоративной культурой предпринимательской структуры позволяет осуществить комплексная система оценочных индикаторов Р. Капла-на и Д. Нортона, известная как сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC) [3]. Сбалансированная система показателей в сочетании с эффективной корпоративной культурой может стать одним из инструментов конкретизации, представления и реализации стратегии и будет способствовать адекватной оценке стоимости компании с учетом стоимости ее нематериальных активов.
На основе обобщения эмпирического опыта разработчики сбалансированной системы показателей Р. Каплан и Д. Нортон предложили оперировать четырьмя основными параметрами — «Финансы», «Клиенты», «Внутренние бизнес-процессы» и «Обучение и рост». Этот базовый набор может быть адаптирован к специфике конкретной отрасли или предприятия. Цели «Обучения и роста» касаются разработки стратегически необходимой инфраструктуры. Ресурсами в этом случае выступают сотрудники, знания, инновации, креативность, технологии, информация и информационные системы. Эти факторы потенциала организации служат не только реализации существующей стратегии, но и создают предпосылки для будущих изменений и адаптации.
В организации, заинтересованной в повышении ^ своей конкурентоспособности, важной составной час- ^ тью «Обучения и роста» должна стать корпоративная ^ культура, ориентированная на повышение органи- < зационной эффективности предприятия. В рамках 5 этой перспективы наиболее целесообразно сделать □= основной акцент на построении системы мотива- -g ции и осуществлении организационных изменений. * Должен произойти переход к мотивации персонала, ^ основанной на системе вознаграждения, исходя из ^ закрепленной за каждым сотрудником персональ- | ной зоны ответственности. При расчете размера оп- ^ латы труда сотрудников целесообразно принимать ш во внимание ключевые показатели эффективности m (KPI), определяемые исходя из позиции работника ^ на предприятии. >
Автор считает необходимым использование BSC для достижения целей управления корпоративной культурой, поскольку сбалансированная система показателей включает в себя как финансовые, так и нефинансовые индикаторы, а также отражает внутренний и внешний взгляд на работу компании. При соответствующем подборе целей и показателей BSC разъясняет базовую стратегическую ориентацию компании и представляет ее в измеримом виде. BSC содержит также мероприятия, необходимые для достижения целей. По каждому стратегическому мероприятию определяются сроки его реализации, бюджет и ответственные за исполнение лица.
Методика управления корпоративной культурой на основе сбалансированной системы показателей заключается в том, что на первом этапе вербально формулируются цели предстоящих изменений корпоративной культуры. Затем для каждой из этих целей определяются показатели (индикаторы), которым присваиваются целевые значения. По каждой цели определяются стратегические мероприятия, осуществление которых необходимо для достижения целевых значений показателя.
В процессе управления корпоративной культурой нельзя полностью отказываться от вербально сформулированных целей в пользу количественных показателей. Комбинации показателей и их целевых значений позволяют конкретизировать вербальные формулировки, но не заменяют их. При разработке BSC не все предложенные изменения корпоративной культуры описываются тем или иным показателем или показателями. Можно согласиться с мнением Р. Каплана и Д. Нортона, которые утверждают, что при отсутствии показателей (показатели еще не разработаны) можно использовать и текстовые характеристики. Последние заменяют показатели и служат основой для последующего обсуждения мероприятий и результатов [4].
Поскольку предпринимательские структуры различаются между собой, создание унифицированной модели формирования и управления корпоративной культурой вряд ли возможно. Однако может быть предложен более или менее стандартный алгоритм действий, на основе которого каждое предприятие создаст собственную уникальную модель управления корпоративной культурой. Эта модель должна способствовать решению следующих задач:
• определение типа корпоративной культуры, которая в наибольшей степени будет способствовать достижению стратегических целей предприятия;
• выявление элементов корпоративной культуры, оказывающих наибольшее влияние на показатели эффективности деятельности предприятия и на
рост стоимости предприятия как на интегральную характеристику его эффективности; v • разработка комплексной системы оценки уровня
< развития корпоративной культуры предприятия;
s • разработка эффективных механизмов формирова-I ния и управления корпоративной культурой. s Авторская модель управления корпоративной куль* турой на основе BSC представлена на рис. 1. I Построение модели управления корпоративной 5 культурой должно быть комплексным, системным ш решением, учитывающим интегративные качества ва корпоративной культуры и влияние субкультур ^ отдельных структурных подразделений. Элементы
< корпоративной культуры должны быть интегрирова-i= ны во все сферы деятельности предприятия. Цель
управления изменениями корпоративной культуры и интеграции BSC в управление персоналом состоит в синхронизации поведения сотрудников всех уровней по направлению к одному желаемому поведению всего предприятия.
Практическая реализация предложенной автором модели управления корпоративной культурой невозможна без учета влияния корпоративной культуры на показатели эффективности деятельности компании (например, на прибыль, рентабельность активов, производительность труда). Существующая система бухгалтерского учета достаточно хорошо приспособ-
лена для учета роли материальных активов, но не позволяет определить стоимость и степень влияния на деятельность предприятия нематериальных активов, в том числе и корпоративной культуры. Ориентация на рост стоимости компании, применение категории стоимости предприятия как высшей целевой величины позволит решить эти задачи.
Реализация идеи стоимостно-ориентированного управления предполагает определение финансовых и нефинансовых рычагов создания стоимости компании. В данном контексте концепция сбалансированной системы показателей является мощным инструментом идентификации финансовых и нефинансовых показателей и их целевых значений, влияющих на стоимость компании. Описание основных нефинансовых полей деятельности, в которых рассматриваются такие факторы, как клиенты, рынки, внутренние процессы, сотрудники, корпоративная культура, информационные технологии, организационная структура и т. п., служит основой для выявления ключевых факторов создания стоимости. Концепция BSC позволяет учесть роль нематериальных активов предприятия, в том числе элементов корпоративной культуры, в изменении стоимости компании, устраняет недостатки классических систем финансовых управленческих показателей, которые основаны на использовании исключительно финансовых данных.
Идентификация существующей корпоративной культуры
Определение характеристик желаемой культуры
Включение цели изменения корпоративной культуры в систему стратегических целей предприятия
Выбор элементов корпоративной культуры, в наибольшей степени определяющих ее эффективность, определение направлений изменений корпоративной культуры и выбор показателей
Определение целевых значений показателей
Разработка стратегических мероприятий по реализации целей
Согласование и передача целей на нижние уровни управления (каскадирование)
Внедрение изменений в практическую деятельность
Создание системы контроллинга для проверки осуществления стратегических мероприятий
Рис. 1. Модель управления корпоративной культурой на основе сбалансированной системы показателей
Построение модели управления корпоративной культурой на основе сбалансированной системы показателей и ее интеграция с концепцией стоимост-но-ориентированного управления позволит предприятию создать сильную корпоративную культуру и эффективно управлять ею, будет способствовать реализации стратегий, направленных на увеличение стоимости предприятия, позволит наиболее эффективно использовать факторы производства и достичь более высоких результатов деятельности.
Литература ^
I—
1. Стоянова В. А. Оценка влияния организационной куль- ^ туры предприятия на эффективность производственной ^ деятельности // Менеджмент в России и за рубежом. s 2005. № 1.
2. www.denisonculture.com. ш
3. Kaplan R. S., Norton D. P. Putting the Balanced Scorecard to Work // Harvard Business Review. 1993. ^
' ' Ш
4. Внедрение сбалансированной системы показателей: Пер. =с с нем. / Horvath & Partners. М.: Альпина Букс, 2006. 5
Маржинальный анализ как индикатор прогноза кризиса в деятельности промышленных предприятий
Marginal analysis as an indicator of crisis forecast in industrial enterprises activity
УДК 658.5
Л. В. Глухих
доцент Кубанского государственного аграрного университета, кандидат экономических наук
352000, г Краснодар, ул. Калинина, д. 13; e-mail: gluhihlv@mail.ru
L. V. Glukhikh
352000, Krasnodar, ul. Kalinina, e-mail: gluhihlv@mail.ru
С. А. Хохлова
преподаватель Кубанского государственного технологического университета 350040, г Краснодар, ул. Ставропольская, д. 149
S. A. Khokhlova
350040, Krasnodar, ul. Stavropolskaya, 149
Статья посвящена анализу практики применения инструментов и методов производственного менеджмента в период кризисов, их актуализации и расширению научно-прикладного инструментария кризис-менеджмента промышленных предприятий. Научная новизна предлагаемого подхода заключается в расширении состава инструментов и методов управления предприятиями АПК в условиях кризисов на основе совершенствования маржинального анализа. Предлагаемый подход апробирован на крупных предприятиях мас-ложировой промышленности Краснодарского края, доказана его возможная практическая применимость, информативность и управленческая ценность.
The article is devoted to the practice analysis of production management instruments and methods implementation in crisis periods and enlargement of research and implementation instruments of industrial enterprises crisis management. Academic novelty of the suggested approach is in extension of contents of instruments and methods of agro-industry companies management in crisis conditions based on the marginal analysis improvement. The suggested approach is approbated on large enterprises of oil and fat industry of Krasnodarskiy krai; it proved its possible practical implementation, informa-tiveness and management value.
Ключевые слова: менеджмент, детерминанты экономической системы, маржинальный анализ, кризисная устойчивость, дефицит ресурсов.
Keywords: management, economic system determinants, marginal analysis, crisis durability, resources deficit
Глобальный экономический кризис потребовал разработки и применения адекватных инструментов менеджмента, обеспечивающих повышение устойчивости предприятия. Прежде всего, это касается объекта управления и применения методов, позволяющих снизить уровень неопределенности хозяйственной деятельности в предкризисный, кризисный и посткризисный периоды.
Появление кризисов — закономерное явление хозяйственного цикла. Как известно, сам по себе кризис (krisis (греч.) — «поворотный пункт») как объективное экономическое явление не имеет однозначной интерпретации, определенных признаков наступления, течения и окончания. Чтобы глубже понять это экономическое явление, следует прежде всего определить содержание термина «кризис» и обоснованность его использования в теории и практике управления.
Как указано в большом экономическом словаре, кризис — опасное состояние, перелом [1, с. 455]. Под экономическим кризисом современная экономическая наука понимает одну из фаз цикла производства, проявляющуюся в резком спаде его объемов в результате перепроизводства товаров по сравнению со сложившейся платежеспособностью населения и предпринимательских структур. Кризис периодически повторяется. В прогнозировании динамики и высшей точки кризиса можно перевести его в ранг изменения, которое не имеет разрушительных последствий для
