CC BY
0Тун Тун
Магистр, факультет «высшая школа современных наук», Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова.
корпоративная культура: от менеджмента к нетрадиционному менеджменту и маркетингу
Введение
Организационная культура относится к построению внутренней культурной среды различных типов организаций, включая школы, университеты, коммерческие организации, государственные учреждения или предприятия. В бизнесе используются термины «корпоративная культура» [1], [2] и «культура компании» [1], [2] для обозначения аналогичного понятия. В конце 1980-х - начале 1990-х годов термин «корпоративная культура» стал широко известен в деловом мире: организационный климат возник в 1960-х и 70-х годах, и его терминология имеет некоторое пересечение с понятием организационной культуры. Существуют два основных подхода к изучению организационной культуры: переменный и процессуальный. первый подход определяет организационную культуру как переменную, которая может быть внешней или внутренней, которая включает ценности, нормы, ритуалы, структуры, принципы, предположения, убеждения и т. д. Однако, определение организационной культуры через разные национальные культуры остается до сих достаточно сложной задачей, тем не менее, когда она определена то позволяет понять, как культура влияет на производительность, результативность, инновационную активность и т. д., и дает возможность опередить конкурентов и поэтому важно понимать, насколько национальная культура влияет на корпоративную культуру, поскольку это имеет фундаментальное значение для анализа уникальности организации и эффективности её деятельности. Второй подход рассматривает организацию как культуру и считает эти термины взаимозаменяемыми, так культура описывает характеристики окружающей среды, но не объясняет ее элементы и может быть исследована как общее знание, система общих символов и выражение бессознательных процессов. Каждая организация имеет свои уникальные ценности, модели, значения и понимание,
которые влияют на поведение и коммуникацию сотрудников, если рассматривать корпоративную культуру как нечто, характеризующее организацию, она может быть управляема и изменяема в зависимости от руководства и членов организации. подход, рассматривающий культуру как корневую метафору, считает организацию ее культурой, созданной через коммуникацию и символы, или конкурирующими метафорами экономической действительности: культура является основой, а личный опыт формирует различные точки зрения.
Основная часть
С точки зрения организационной коммуникации, культура рассматривается тремя разными способами [3], [4]: традиционалистским, интерпретивистским и критически-интерпретативистским.
Традиционалистский подход культуру рассматривает через объективные элементы, такие как истории, ритуалы и символы: «Разумеется, традиционализм допускает, что исторически сложившийся социальный порядок может подвергнуться искажению; но исправление положения мыслится как «возвращение к истокам» снятие наслоений, очищение от искажений, приведение в соответствие «неизменной сущности» вещей и адекватной духу времени формы» [5, с. 171]. Интерпретивистский подход рассматривает культуру через сеть общих значений, которые разделяют члены организации. Критически-интерпретативистский подход рассматривает культуру также через сеть общих значений, но при этом уделяет внимание борьбе за власть, которая возникает из конкурирующих значений. Можно выделить три управляемых компонента, которые согласно его утверждению определяют бизнес-культуру: сотрудник, работа и клиент. Фокус на вовлеченности сотрудников, устранении отходов, увеличивающих ценность работы, и вероятности обращения клиента становится основой для формирования организационной культуры внутри компании, таким образом, эволюция корпоративной культуры трансформирует управление, как основу менеджмента от традиционных к нетрадиционным методам управления.
Традиционный менеджмент, который базируется на традиционной культуре и основан на иерархической структуре управления, представляет собой пирамиду, демонстрирующую роли и обязанности руководителей и подчиненных, когда руководители дают инструкции своим подчиненным, определяют их задачи, а решения принимаются на более высоком уровне управления: «Кроме того, активно действует новый фактор - время, определяющее сокращение циклов бизнеса. В результате многие традиционные показатели измерения результатов стали запаздывающими, поскольку они ха-
рактерны для стабильных процессов» [6, с. 191]. Развитие культуры в организациях объясняется двумя основными причинами - внешней адаптацией и внутренней интеграцией. Внешняя адаптация означает, что организационная культура развивается и сохраняется, помогая организации выживать и успешно функционировать. Если культура ценна, то она может стать источником устойчивого конкурентного преимущества, в то же время, внутренняя интеграция играет важную роль в существовании организации, так как требуется наличие социальных структур. Организационные практики изучаются через процесс социализации на рабочем месте, при этом рабочая среда ежедневно укрепляет культуру и поощряет сотрудников придерживаться ее ценностей. Организационная культура в рамках традиционного менеджмента формируется под воздействием различных факторов, включая:
- Внешнюю среду;
- Особенности отрасли;
- Численность и характеристики персонала организации;
- Технологии, используемые в организации;
- История организации и ее собственность.
Традиционный менеджмент является наиболее распространенным подходом к управлению, в рамках традиционного менеджмента осуществляются основные функции управления, такие как планирование, организация, мотивация, контроль и прогнозирование, включает в себя менеджеров различных уровней, установление процессов управления и теорию организации: «Большая часть организаций в России использует принципы традиционного управления, несмотря на то, что имеет трудности с подбором высокопрофессиональных сотрудников для выполнения постоянно повторяющихся заданий» [7, с. 123].
В нетрадиционном менеджменте, основанном на конструктивных культурах предполагается активно взаимодействовать с коллегами и работать в команде, а не в одиночку, эта культура считается эффективной на должностях, где требуется выполнение сложной работы, а не механических задач [8]:
1. Стиль достижения заключается в успешном выполнением задачи в результате усилий, смелости или навыков (стремление к достижению стандарта совершенства). Люди с этим стилем предпочитают исследовать альтернативы перед принятием решения и учатся на своих ошибках.
2. Стиль самореализации предполагает осуществление своих талантов и возможностей, рассматриваемое как стремление или по-
требность каждого человека. Люди с этим стилем обладают уникальным и независимым мышлением, выполняют даже простые задачи хорошо и стремятся к личностному росту.
3. Гуманистически-поощряющий стиль предполагает помощь другим в их развитии и росте, конструктивное разрешение конфликтов и сотрудники с этим стилем проявляют интерес к росту и развитию других, оказывают поддержку и поощрение.
4. Стиль аффилиативности, который относится к людям как к более ценным, чем к вещам, и стремится к установлению приятных отношений. Люди с этим стилем делятся своими мыслями и чувствами, готовы сотрудничать и делают все возможное, чтобы другие чувствовали себя включенными.
Организации, использующие методы нетрадиционного менеджмента поощряют своих сотрудников работать на полную мощность, что приводит к повышенному уровню мотивации, удовлетворенности, сотрудничеству и качеству обслуживания, а также росту продаж. Конструктивные нормы очевидны в среде, где ценится качество больше, чем количество, а творчество ценится больше, чем соответствие, также считается, что сотрудничество приводит к лучшим результатам, чем конкуренция, и оценка эффективности происходит на уровне системы, а не отдельных компонентов. Эти культурные нормы соответствуют и поддерживают цели расширения прав и возможностей, управления качеством, трансформационного лидерства, постоянного совершенствования, реинжиниринга и обучения организаций.
Культура является одним из самых устойчивых атрибутов организации, который переплетается с ее продуктами, услугами, основателями, руководством и другими физическими атрибутами. Модель Шейна [9] рассматривает культуру на трех уровнях: артефакты, поддерживаемые ценности и базовые предположения.
На первом, наиболее поверхностном уровне находятся артефакты, которые видны, ощущаются и слышатся для наблюдателя без специальных знаний - это, например, помещения, офисы, внешний вид сотрудников, их взаимодействие и общение, а также заявления о миссии и другие корпоративные идентификаторы.
Артефакты представляют собой физические компоненты, которые передают культурные ценности, включают в себя вербальные, поведенческие и физические проявления организационной культуры.
На следующем уровне находятся ценности - общие предпочтения членов организации относительно аспектов культуры, таких
как лояльность или обслуживание клиентов: «Различные экономические теории предлагают различные точки зрения на то, как мотивы влияют на экономическое поведение и результаты деятельности экономических агентов, в неоклассической экономике часто предполагается, что мотивом движет рациональный личный интерес, согласно этой точке зрения, отдельные лица и организации мотивированы желанием максимизировать свою полезность или прибыль» [10, с. 22], на этом уровне также проявляются местные и личные ценности сотрудников. Основные убеждения и предположения, которыми руководствуются члены организации, глубоко вкоренены в ее культуре и ценности определяют организационное поведение и могут быть исследованы путем опросов и анкетирования сотрудников. Самый глубокий уровень модели Шейна связан с базовыми предположениями, которые влияют на восприятие организационной культуры участниками. Эти предположения касаются надежности, поддержки и членства в организации. Они часто неосознаваемы и могут быть выявлены через более глубокий анализ или наблюдения [11]. Базовые предположения оформляют организационное самосознание и поведение ее членов. понимание культуры на трех уровнях помогает лучше понять и влиять на организационную культуру. Внешние артефакты могут быть изменены идентификацией и изменением ценностей и предположений, а изменение базовых предположений может привести к изменению всей культуры. Однако, изменение культуры требует времени, усилий и системного подхода к организационным изменениям. На самом глубоком, третьем уровне находятся неявные предположения, которые существуют в организационной культуре. Эти элементы культуры невидимы и не осознаются когнитивно в повседневной взаимодействии между членами организации. Они часто являются табу для обсуждения внутри организации и существуют вне сознания ее участников. Лишь те, кто имеет достаточный опыт, могут постепенно приспособиться к атрибутам глубокого уровня организационной культуры, усиливая тем самым ее невидимость. Опросы и случайные интервью с членами организации не могут раскрыть эти атрибуты, требуются более глубокие методы для их определения и понимания, что важно учитывать, поскольку культура на самом глубоком уровне является ключевым фактором, нередко упускаемым организационными поведенческими специалистами.
Используя модель Шейна, становится понятным парадоксальное поведение организаций, например, организация может придерживаться высоких эстетических и моральных стандартов на втором
уровне Шейна, но одновременно проявлять противоположное поведение на третьем, глубоком уровне культуры. Организационные воздействия могут подразумевать одну норму, но на самом глубоком уровне подразумевают совершенно другое.
Заключение
Понимание корпоративном культуры на различных уровнях организации менеджмента помогает объяснить трудности, с которыми сталкиваются компании при вхождении в новую организационную культуру, а также почему экономические агенты обычно не достигают своих целей: неявные культурные нормы не понимаются до тех пор, пока потенциальные агенты управленческих изменений не начинают взаимодействовать с новой культурной средой. Простое понимание культуры на самом глубоком уровне может быть не достаточно для инициирования культурных изменений, так как динамика межличностных отношений (часто в условиях экономического противостояния) добавляется к динамике организационной культуры, в то время как предпринимаются попытки осуществить желаемые изменения.
Библиографический список:
1. Veyera J. Culture is Everything: How to Become a True Culture Warrior and Lead Your Organization to Victory. - Quality Press, 2020.
2. Edition A. Culture Is Everything: How to Become a True Culture Warrior and Lead Your Organization Victory.
3. Littlejohn S.W., Foss K.A. Theories of human communication. - Waveland press, 2010.
4. Miller K. Organizational communication: Approaches and processes. - Cengage Learning, 2012.
5. Сальников М.В. Традиционализм как политико-правовой феномен: методология познания и исследования // Мир политики и социологии. 2012. № 11. С. 169-179.
6. Масленников В.В. Традиционный менеджмент: тренды изменений в условиях сильных внешних ограничений // Глобальная неопределенность. Развитие или деградация мировой экономики? : Сборник статей XI Международной научной конференции. В 2-х томах, Москва, 17-18 мая 2022 года / Под редакцией С.Д. Валентея. Том 1. - Москва: Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова, 2022. С. 190-197.
7. Хвостенко Т.М. Отличие проектного управления от традиционного менеджмента / Т.М. Хвостенко, А.А. Гусаров // Вестник образовательного консорциума Среднерусский университет. Серия: Экономика и управление. 2019. № 13. С. 122-124.
8. Tharp B.M. Four organizational culture types // Hawort Organizational Culture White Paper. 2009.
9. Schein E.H. Organizational culture and leadership. - John Wiley & Sons, 2010. Vol. 2.
10. Старовойтов В.Г. Мотив, стимул и побуждение в современной системе экономических отношений / В.Г. Старовойтов, А.Н. Исаенко, З.М. Бикметова // Дискуссия. 2023. № 3 (118). С. 20-28. - DOI 10.46320/2077-7639-2023-3-118-20-28.
11. Кашаров З.А. Формальный и фактический интерес участников корпораций // Евразийский юридический журнал. 2022. № 1 (164). С. 149-150.
References
1. Veyera J. Culture is Everything: How to Become a True Culture Warrior and Lead Your Organization to Victory. - Quality Press, 2020.
2. Edition A. Culture Is Everything: How to Become a True Culture Warrior and Lead Your Organization Victory.
3. Littlejohn S.W., Foss K.A. Theories of human communication. - Waveland press, 2010.
4. Miller K. Organizational communication: Approaches and processes. - Cengage Learning, 2012.
5. Salnikov M.V. Traditionalism as a political and legal phenomenon: methodology of knowledge and research // World of Politics and Sociology. 2012. № 11. P. 169-179.
6. Maslennikov V.V. Traditional management: trends of change in conditions of strong external restrictions / V. V. Maslennikov // Global uncertainty. Development or degradation of the world economy? : Collection of articles of the XI International Scientific Conference. In 2 volumes, Moscow, May 17-18, 2022 / Edited by S.D. Valenteya. Volume 1. - Moscow: Russian Economic University named after G.V. Plekhanova, 2022. P. 190-197.
7. Khvostenko T.M. The difference between project management and traditional management / T.M. Khvostenko, A.A. Gusarov // Bulletin of the educational consortium Central Russian University. Series: Economics and management. 2019. № 13. P. 122-124.
8. Tharp B.M. Four organizational culture types // Hawort Organizational Culture White Paper. 2009.
9. Schein E.H. Organizational culture and leadership. - John Wiley & Sons, 2010. Vol. 2.
10. Starovoitov V.G. Motive, incentive and motivation in the modern system of economic relations / V.G. Starovoitov, A.N. Isaenko, Z.M. Bikmetova // Discussion. 2023. № 3 (118). P. 20-28. - DOI 10.46320/2077-7639-2023-3-118-20-28.
11. Kasharov Z.A. Formal and actual interest of corporate participants // Eurasian Legal Journal. 2022. № 1 (164). P. 149-150.
