CC BY
43
концепции, а также постоянно осуществлять мониторинг поисковой оптимизации, выступая в роли обычного потенциального пользователя и потребителя данной информационной услуги (продукта).
Таким образом, управления процессами брендирования на рынках информационного посредничества является одной из малоизученных тем, и в тоже время инновационной частью системы менеджмента в ХХ1 веке. Процессами брендирования носит комплексный характер, и должен реализовываться с учетом экзогенных факторов, основанных на систематизации инновационных форм брендирования в продвижении информационных услуг и формировании информационных потребностей; а также учитывать эндогенные факторы формирования концепции лояльности потребителей в процессе брендирования информационных продуктов и создания отличительной эксклюзивности информационных услуг.
Литература
1. Бодрийяр Ж. Символический обмен и смерть - перевод Зенкин С.Н. / Ж. Бодрийяр. - М.: Добросвет. - 387 с.
2. Гэд Т. 4D брендинг: взламывая корпоративный код сетевой экономики / Т. Гэд, изд-во: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге. - СПб. - 230 с.
3. Сахарова, Е.М. Комплексный подход к классификации брендов и определению места бренда в архитектуре брендов организации / Е. М. Сахарова // Бренд-менеджмент. 2012. № 2, с. 70-79.
4. Парахина В.Н., Перов В.И. Принципы симбиоза: новые современные принципы развития социально-экономических систем // Вестник СГСЭУ. 2008. № 3(22), с.19.
5. Кулькова В.Ю., Мироненко Н.В. Региональная компаративистика информационной сетизации субъектов Российской Федерации // Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2012. № 36, с. 8-11.
С. В. Пономарева
КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИЙ СФЕРЫ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ БИЗНЕС-УСЛУГ
CONCEPTUAL STATEMENTSOF FINANCIAL STRATEGY DEVELOPMENT SECTOR COMPANIES BUSINESS INTELLIGENCE SERVICES
Аннотация: в статье представлены исследования концептуальных основ формирования финансовой стратегии развития компаний сферы интеллектуальных бизнес-услуг.
Ключевые слова: финансовая стратегия, компании сферы интеллектуальных бизнес-услуг.
Abstract: the paper presents the study of conceptual foundations of formation of the financial strategy of the companies of sphere of intelligent business services.
Keywords: financial Strategy, the scope of business intelligence services.
Разработка концепции стратегического развития любой социально-экономической системы предполагает поиск научно обоснованных принципов стратегирования и специального механизма их реализации в конкретном пространстве и времени. Таково непреложное требование методологии систем и системного
© С.В. Пономарева, 2013
управления экономическими, финансовыми и другими процессами. Следовательно, формирование базовых положений финансовой стратегии с системно-процессных позиций предполагает, с одной стороны, выбор научно обоснованных принципов, обеспечивающих системность показателей финансовой стратегии, а, с другой стороны, требуется соответствующее усовершенствование содержания управленческих бизнес-процессов, позволяющих реализовать эти принципы на практике.
В состав принципов системной организации функционирования управленческих бизнес-процессов, объединенных нами в учетно-контрольную и аналитико-оценочную систему (УКАОС) с особым функциональным механизмом, отражающим специфику компаний сферы интеллектуальных бизнес-услуг, включены, наряду с типовыми и, так называемые, «специальные принципы», содержание которых раскрыто на рис. 1. Реализация всей совокупности принципов (типовых и специальных), представленных на этом рисунке, позволяет моделировать содержание информационных потоков при выстраивании вектора финансовой стратегии компании, а также при выборе вариантов корректировок показателей в случае выявления отклонений под воздействием внутренних и внешних факторов изменения стоимости бизнеса. Успешность реализации финансовой стратегии в любой сфере бизнеса определяется, при прочих равных условиях, преемственностью научных концепций стратегирования, поскольку каждый новый виток социально-экономического и финансового развития каждого системного образования основывается на уже существующей экономико-политической платформе (концепции развития).
Типовые
Определенность целеориентирования
Эмерджентность элементов системы
Модульная структуризация системы
Эквифинальность и внутреннее взаимодействие структурных элементов функциональных блоков
системы
*
Определенность воздействующего эффекта в силу наличия в системе заранее заданной цели, метода её достиженияи закрепления ответственного за цель
Объективная неоднородность элементов, требующая особого инструментария сведения их действия к единой цели - реализации финансовой стратегии
Способность к самоорганизации (синергия)
* Пояснение: Бизнес-процессами в статье именуются: планирование/бюджетирования (учетная политика), учетно-аналитический блок, внутрикорпоративный финансовой контроль, координирование, формирование отчетности и др.
Рис. 1. Состав принципов системности, реализация которых необходима как условие результативности управления бизнес-процессами
Новая концепция финансовой стратегии, сохраняя преемственность, призвана устранить допущенные просчеты и приобрести новые спецификации (качества экономического роста по всем ресурсным факторам расширенного воспроизводства).
Как показало проведенное нами исследование, в основе современных концепций стратегического развития компаний лежат самые различные концепции управления стоимостью бизнеса. Наибольший теоретический и практический интерес представляет, на наш взгляд, аналитико-оценочная концепция [1], основу которой формируют четыре фактора, воздействующих на стоимость:
• денежные потоки, генерируемые задействованными в хозяйственном обороте активами, а также ликвидность каждого из них;
• ожидаемый темп интенсивности объемов денежных потоков, образующийся за счет реинвестирования части прибыли или изменения отдачи инвестированного капитала;
• изменение продолжительности периода высокого роста денежных потоков, обеспечиваемой надежными на длительную перспективу договорными отношениями с покупателями и заказчиками;
• изменение стоимости имущества за счет изменения операционного риска инвестированного капитала, изменений пропорций долгового финансирования или изменения условий привлечений кредитов на выгодны условиях.
Другой, не менее важной, представляется концепция Т. Коупленда, Дж. Муррина и Т. Коллера [7], основанная на результатах анализа пентаграммы структурной перестройки управления стоимостью бизнеса компании. Отправной точкой анализа, по мнению этих ученых, должна быть оценка текущей стоимости имущества исследуемой компании. Далее предлагается оценка фактической и потенциальной стоимости бизнеса с учетом внутренних улучшений, основанных на ожидаемых денежных потоках. На основе результатов такой оценки должны определяться возможности увеличения стоимости посредством реструктуризации управления финансовыми ресурсами.
Несколько иная концепция управления стоимостью бизнеса разработана К. Уотермен Р. [8]. В её основе лежит модель сбалансированности между прибылью, активами и ростом масштабов бизнеса. Идея оптимального сочетания фундаментальных факторов воспроизводства, реализуемая данной моделью, позволяет определять те максимальные темпы роста, которые компания может выдержать без существенных финансовых рисков. Такая концепция, на наш взгляд, реализует принципы ресурсной теории управления стоимостью бизнеса, в развитие которой фундаментальный вклад внесён российским ученым Г.Б. Клейнером [2, с. 3-28]. Развивая классические идеи ресурсной теории Г.Б. Клейнер доказал, что «постоянно растущая ограниченность ресурсов требует коренного изменения ориентиров российского менеджмента, полагающегося сегодня на государственный патронат и поэтому не обеспокоенных экономией ресурсов». Развитие ресурсной теории управления стоимостью бизнеса дополнило состав фундаментальных факторов воспроизводства новым фундаментальным ресурсом - неосязаемым активом (знания, интеллект, навыки и т.д.). В связи с этим, существенно возрастает значение принципов и методов стоимостной оценки нетипичных нематериальных активов. На какой бы из самых известных концепций не основывалась прикладная модель управления стоимостью интеллектуального бизнеса, она должна адаптироваться под внутренние особенности компаний сферы интеллектуальных бизнес-услуг (отраслевая специализация, организационно-правовая форма, масштаб, структура управления бизнесом и другие).
На наш взгляд, адаптация той или иной концепции управления стоимостью бизнеса предполагает как преемственность, так и развитие принципов системности, способствующих обновлению состава органично взаимодействующих элементов механизма их реализации в конкретном пространстве и времени.
Базовые положения финансовой стратегии компаний сферы интеллектуальных бизнес-услуг формировались нами на стыке двух наук и практик: в финансовом менеджменте - это основы финансовой теории и практики формирования бюджетов денежных средств различного целевого предназначения (инвестиции, займы, внутренне кредитование и др.), а в бухгалтерском учете - это методы учетной политики и практических методов формирования на их основе показателей отчета о движении денежных средств [3, 4, 5, 6]. Сведение такой информации в единый комплекс возможно при соответствующем преобразовании каждого из показателей, необходимых в дальнейшем для разработки концепта финансовой стратегии. Такой концепт включает, помимо описания принципиальных координат развития компании (прирост стоимости бизнеса и качества управления бизнес-процессами), еще и соответствующее методическое обеспечение поэтапной реализации финансовой стратегии (методики план-фактного анализа, бюджетно-контрольных оценок и корректировки «бухгалтерской» стоимости бизнеса - чистых активов и другие методики).
До настоящего времени, как показали результаты проведенного нами исследования, менеджменту компаний сферы интеллектуальных бизнес-услуг в большей степени свойственна «стратегия оперативного реагирования», т.е. их поведенческая реакция на возмущения внешней и внутренней экономической среды предполагает использование принципа обратной связи. Реализация такого принципа заключается в оценке последствий принимаемых оперативных решений не только в текущем отчетном периоде, но и оценку их влияния на принятую в компании финансовую стратегию. В конкурентном противостоянии игроков на рынке услуг выигрывает, разумеется, компания, первая среагировавшая на изменения рыночной конъюнктуры, изменения соотношений спроса и предложения услуг. Тем не менее, все управленческие решения тактического свойства должны представлять собой ничто иное как последовательные действия всей управленческой команды по реализации финансовой стратегии. Если же возмущения рыночной среды велики, то стратегические параметры пересматриваются при условии, что новый контур финансового развития будет поддержан всеми специалистами без исключения. Командный стиль управления стоимостью бизнеса согласно современной управленческой парадигме обеспечивает конкурентоспособность бизнеса и расширяет рыночную нишу. Исходя из этого совокупность функций всей управленческой команды компании (бухгалтера, финансовые аналитики, контролеры, внутренние оценщики стоимости активов и другие специалисты), прямо или косвенно реализующая финансовую стратегию, определяется нами как комплексная процессно-логическую модель управления поэтапной реализацией финансовой стратегии, основные блоки которой и их содержание представлены на рис. 2.
Следует особо подчеркнуть, что представленные на этом рис. 2 блоки «планирование/бюджетирование», «регулирование планов/бюджетов (адаптация к изменениям и рискам)», «учет», «анализ», «отчетность», «контроль» являются не только базовыми элементами управления финансовой стратегий (проектирование и реализация проекта), но и одновременно базовыми бизнес-процессами оперативного управления «жизнедеятельностью» компании в конкретный момент времени. Это предполагает следующие действия управленческой команды:
• разработка экономической политики компании по всем её составляющим: финансовая, кредитная, налоговая, учетная для выведения финансового результата, разработки программы реинвестирования прибыли, её оптимального налогообложения и др. Согласование содержания таких политик можно определить как «договор о намерениях» администрации компании, собственников и работников компании;
МИССИЯ СТРАТЕГИЯ БИЗНЕС-ЦЕЛЬ
Анализ рынка (цены, спрос и предложение)
Разработка Стратегии, уточнение Миссии, координация целей (ближних и стратегических, определение организационно-функционального механизма реализации целей)
Г
Позиционирова ние бизнеса
X
Развитие ассортиментной линейки
Л
Определение контрактно-ценовых условий
X
Логистические связи на рынке
X
Мотивационные условия труда
Л
Технологические и инновационные процессы
Организационно-функциональный механизм (органичное единство принципов, элементов и их взаимосвязей)
ПРИНЦИПЫ (СИСТЕМНОСТИ, ПРЕЕМСТВЕННОСТИ, ДР.)
ЭЛЕМЕНТЫ (УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ)
й и
О
о
& В
-О
Я О
и о
Н (и
Й к
& К
^ К Ю
к
<
л н о
ю
о
л
V
МЕТОДИКИ реализации стратегии
♦♦♦ иерархия целей;
♦♦♦ система показателей;
♦♦♦ распределение функций
и закрепление за ними
ответственных лиц
(администрирование);
♦♦♦ план оперативных
действий;
♦♦♦ регламенты и
документация (формы и
порядок заполнения);
♦♦♦ создание мотивационной
системы к результативному
труду
Нет
Кредитный и другие виды заимствования финансовых ресурсов
Рис.2. Логическая схема управления (разработка и реализация) финансовой стратегии компаний сферы интеллектуальных бизнес-услуг
• выбор Миссии компании, планирование и регулирование ресурсопотребления в рамках Мастер-бюджета компании с целью выгодного размещения на рынке производимого компанией товарного продукта (продукция, работы, услуги);
• создание организационных структур для успешной реализации стратегии (примером которой может служить предложенная нами Модель функционирования координационно-информационного центра (КИЦ);
• установление регламентов учетно-контрольных, аналитических действий, формирования отчетности для различных пользователей; документирование информации, отбор информации для модификации, её структурирование по признаку существенности относительно полезности для проектирования позиций финансовой стратегии;
• мотивация работников на более эффективные результаты труда, установление связи между размером вознаграждения с уровнем достигнутых результатов. При существенном изменении содержания элементов механизма управления финансовой стратегией (например, изменение плана продаж услуг, изменение законодательства, требующего корректировки учетной политики и т.д.), мотивации подлежат пересмотру и уточнению;
• создание творческого климата в компании для успешной реализации финансовой стратегии согласно принципам корпоративной этики и использование самого передового опыта технологизации финансово-хозяйственной деятельности, учетно-аналитических, контрольных и отчетных процессов.
Поведенческая реакция менеджмента на внешние и внутренние возмущения - это только одна сторона понятия «стратегия» исходя из её двойственной сути. В прикладном понимании термина «стратегия» это - набор базовых и органично связанных между собой стратегических целей развития бизнеса, предметно выраженных показателями диапазонального свойства (от ...% до ...%). При проектировании концепта финансовой стратегии важное значение имеет правильность установления интервала неопределенности (или интервала прогноза), поскольку, чрезмерно малый разрыв между минимальным и максимальным значением диапазонального показателя может не отразить силу влияния факторов роста/снижения стоимости бизнеса в будущем. Тогда как излишне большой разрыв, напротив, снижает мотивацию менеджмента компании к созданию условий роста будущей стоимости бизнеса. Для того чтобы управление финансовой стратегией шло по заданному вектору необходим финансовый контроль аналитическо-коррекционного содержания. Финансовые контролеры во взаимодействии со специалистами бухгалтерской и других служб компании при выявлении отклонений от заданного стратегического вектора развития сосредотачиваются на разработке рекомендаций руководству по выправлению сложившихся негативных тенденций. Содержание таких рекомендаций, как правило, затрагивает больший спектр учетных, аналитико-оценочных и других процессов управления финансово-хозяйственной деятельностью компании. В этом как раз и проявляется не только командный стиль управления финансовой стратегией, но и подтверждается на практике реализация идея конвергенции учетной и управленческой парадигм.
В связи с тем, что концепт финансовой стратегии характеризует будущее развитие бизнеса и предполагает прирост его стоимости, следует исходить из гипотезы, что базовые тенденции прошлого периода и состав основных влияющих факторов сохранятся на протяжении всего прогнозного периода. На практике это означает не только сохранение преемственности принципов и показателей финансовой стратегии на очередной пятилетний период, но организацию прямых и обратных связей между этим «новым» концептом и уже реализованным концептом финансовой стратегии (отправная платформа формирования новых стратегических ориентиров). Для наглядности данная система причинно-следственных взаимосвязей «старого» и «нового» концептов
финансовой стратегии представлена нами в виде блок-схемы на рис. 3. Такая взаимосвязь обеспечивает достоверность стратегических показателей и вероятность их достижения при условии отсутствия чрезвычайных событий в экономике и рыночной среде.
Поэтапный мониторинг реализации ФС-2012
Комплексный анализ ФС 2008-2012 для разработки нового концепта ФС на 2013-2017 гг.
Поэтапный мониторинг реализации ФС-2017
<
Финансовая стратегия (ФС) на 2008-2012 гг.
\> I
Финансовая стратегия (ФС) на 2013-2017 гг.
Рис. 3. Системно-процессные связи разнопериодных финансовых стратегий
Концепт финансовой стратегии определяет, как будет развиваться бизнес, стоимостные параметры которого сложились на исходный момент их оценки. Исходя из этого, при построении такого концепта следует опираться на малый массив актуальной информации о финансово-хозяйственном положении оцениваемого бизнеса. В этом случае статистическое наполнение концепта не будет препятствовать реализации его адаптивных возможностей на каждом новом этапе реализации. Отличие адаптивных концептуальных моделей финансового стратегирования от других прогностических моделей состоит в том, что они отражают текущие свойства статистического ряда и способны непрерывно учитывать эволюцию динамических характеристик изучаемых при мониторинге процессов реализации стратегии.
На основании имеющихся у компании ресурсов, использование которых реализует внутренний потенциал прироста стоимости бизнеса, а, следовательно, финансовую стратегию, менеджмент предпринимает многоаспектные тактические действия в системе взаимосвязанных бизнес-процессов. Следует еще раз подчеркнуть, что в данном случае бизнес-процессы рассматриваются нами с управленческих позиций (учетная политика, организация учета, бюджетирование, оценка стоимости активов, план-фактный анализ, контроль). Особенно важным бизнес-процессом, как нам представляется, является экономически обоснованный выбор методов учетной и финансовой политики, влияющих на параметры не только финансовой, но и всех остальных стратегий компании. Мониторинг таких параметров в оценке причинно-следственной зависимости: «прогноз - фактически достигнуто» носит принципиальный характер, поскольку обеспечивает своевременное выявление отклонений в реализации стратегии. Состав, содержание такой оценки управленческого бизнес-процесса представлено на рис. 4, где отражена также последовательность действий аналитика-оценщика внутренней финансовой службы компании.
1. Глобальный прогноз экономических, социальных, политических, технологических условий в которых будет развиваться компания в планируемом будущем (3 и более лет)
В оценке следует учитывать, что нестабильность проявляется двояко: через благоприятные тенденции и неблагоприятные, возникновение которых возможно в рассматриваемой перспективе
2. Анализ степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на стратегию. Результатом является оценка меры нестабильности. Приёмы описаны ниже
Опережающий рост рентабельности (Я) над потерями при расчетном уровня нестабильности даёт возможность получить общую оценку привлекательности компании в будущем
4. Факторный анализ спросаи делается оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса на продукцию компании
6. По бальной оценке интенсивности выводится оценка общих сдвигов в тенденции роста в близкой и далёкой перспективе, уточняется экстраполяция, оцениваются альтернативы развития
Рис. 4. Оценка реализуемости целей стратегий
3. Экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности
К настоящему времени из известных многочисленных методов прогнозирования прироста стоимости бизнеса компании сферы интеллектуальных бизнес-услуг наибольшую популярность получил сценарный метод формирования финансовой стратегии. Собственно сценариями можно определить и последовательность управленческих бизнес-процессов, представленных на рис. 3. Описанный блок-схемой на рис. 3 процесс выбора вектора стратегического развития - это по своему существу упреждение препятствий, которые могут возникнуть при достижении намеченных целей. Для большей результативности усилий менеджмента компании по реализации финансовой стратегии рекомендуется разрабатывать 2-3 альтернативных варианта стратегически ориентированных показателей, просчитывать и сравнивать их результаты по мере изменения стоимостных индикаторов внутренней и внешней среды на каждом этапе движения бизнеса по стратегическому вектору. В данном случае, один вариант будут рабочим, а другие - запасными, а при резком изменении факторов окружающей среды, запасные варианты могут «запускаться в учет и аналитику». Это означает принятие соответствующих управленческих решений, например, переквалифицировать запасные варианты в рабочие с соответствующем учетно-аналитическим обеспечением (корректировка учетной политики, аналитическая проверка на реализуемость стратегических показателей в изменившихся условиях).
Разработка концептуальной основы (концепта) финансовой стратегии на платформе учетно-контрольной и аналитико-оценочной системы и её функционального механизма (УКАОСфм), генерирующих релевантную информацию состоит, на наш взгляд, из нескольких блоков следующего содержания:
1. Определение внутренними менеджерами-оценщиками исходной величины стоимости бизнеса (точка отсчета - «как было») в отчетном периоде.
2. Определение «разрыва» финансовых параметров развития бизнеса сравнением внутренней («бухгалтерской стоимости») и действительной (рыночной) стоимости бизнеса. Величина «бухгалтерской стоимости» принята в наших расчетах на уровне показателя «чистые активы», откорректированная на прирост стоимости будущих доходов (индикативный показатель прибыльности).
3. Идентификация на момент разработки концепта финансовой стратегии факторов прироста стоимости бизнеса и оценка степени их влияния на величину рыночной стоимости компании (точка отсчета - «как есть»).
4. Расчет относительной величины потенциального прироста стоимости бизнеса и анализ-контроль её динамики на каждом этапе реализации финансовой стратегии в зависимости от использования (неиспользования) внутренних и внешних резервов или улучшений. При необходимости уточняется степень влияния на прирост стоимости бизнеса такого макроэкономического фактора как изменение индекса инфляции.
5. Прогнозирование величины синергического эффекта от управления стоимостью бизнеса в рамках финансовой стратегии компании. Финансовая стратегия, содержание которой выражено набором важнейших целей (базовыми показателями) в разрезе формирующих стоимость бизнес-процессов призвана реализовать ожидания менеджмента, акционеров и инвесторов.
Согласно академическому толкованию, синергия, синергизм - это совместное, содружественное, взаимозависимое действие двух или нескольких сил, агентов, факторов в каком-либо одном направлении. Синергетика исследует особое состояние сложных систем в области неустойчивого равновесия, точнее динамику их самоорганизации. Более сложной системы, чем УКАОСфм трудно представить. В ней конвергированы информационные потоки из систем бухгалтерского учета и финансового менеджмента, формирующие посредством коэффициентных коррекций массив релевантной информации для реализации единой цели - сформировать финансовую стратегию. Как указано в МСФО 22 «Объединения компаний»), эффект синергии может возникать при объединении активов в виде будущих экономических выгод.Однако до проявления явных экономических выгод от объединения активов вероятны приращения от использования отдельных активов: осязаемых и учтенных в балансах компаний активов, как например, ноу-хау, новые операционные программы обработки информации и составления отчетности, а также неосязаемых и неучтенных активов в балансах компаний, таких как: инновационная активность персонала, рост клиентской базы, навыки и др. Введение в финансовую стратегию второй группы активов требует крайней осмотрительности, поскольку оценка их стоимости условная, она основана на сугубо субъективных суждениях. Тем не менее, от их введения содержание финансовой стратегии может выиграть в связи с тем, что предугадывается перспектива развития УКАОСфм. Иными словами, по мере реализации финансовой стратегии в позитивную сторону могут измениться методы учетной и финансовой политик компании, расширен перечень учитываемых нематериальных активов, появится более совершенные концепции оценки стоимости таких активов. Следовательно, есть основания полагать, что представленная на рис. 2 комплексная схема управления финансовой стратегией компании обладает синергетическим свойством, поскольку эффекты каждого её функционального элемента (блока) многократно умножаются при их взаимодействии.
Согласно теории управления, любому системному образованию, а тем более такому сложному как УКАОСфм управления стоимостью бизнесом, необходима организационная структура, объединяющая субъектов управления (ответственные лица), набор их функций, нормативное закрепление прав, обязанностей и ответственностей (должностные инструкции), формы документов и порядок документооборота, а также еще множество атрибутов практической деятельности управленческой команды компании. В каждой компании создаются свои адекватные её хозяйственной практике организационные структуры управления. За основу их создания, как правило, принимается накопленный опыт, поскольку это позволяет выбрать наиболее рационные примеры и минимизировать возможные финансовые и другие предпринимательские риски.
Литература
1. Коупленд Т., Колер Т., Мурин Дж. Стоимость компаний оценка и управление: Пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 1999. - 576 с.
2. Овсийчук М.Ф. Финансовый менеджмент. - М.: Кнорус, 2008.
3. Пономарева С.В. Учетно-контрольная система информационного обеспечения управления интеллектуальными бизнес-услугами [Текст] / С.В. Пономарева. - М.: КНОРУС, 2013. - 422 с. - 22,5.п.л.
4. Рогуленко Т.М., Слиняков Ю.В. Развитие методологии управления сферой жилищно-коммунальных услуг в целях ее адаптации к рыночным условиям (статья) Вестник университета, серия М. - ГУУ, 2010 № 10 с. 158-165
5. Рогуленко Т.М. Проблемы перехода Российского бухгалтерского учета на международные стандарты финансовой отчетности // Вестник университета, серия М. -2013. № 4, с. 187-191.
6. Слиняков Ю. В. Менеджмент в жилищно-коммунальном хозяйстве. - М. Финансы и статистика, 2010.
7. Управление эффективностью бизнеса: Концепция Business Performance Management // Е.Ю. Духонин, Д.В. Исаев, Е.Л. Мостовой и др.; под ред. Г.В. Генса. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
8. Уотермен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. - М., Прогресс, 1988.
В. В. Балалов А. В. Ляховская
РАЗВИТИЕ ИННОВАЦИОННОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА В ТОРГОВОЙ СФЕРЕ ЭКОНОМИКИ
DEVELOPMENT OF INNOVATIVE BUSINESS IN SPHERE OF TRADE ECONOMY
Аннотация: разработаны научно-практические рекомендации по управлению розничными торговыми сетями с учетом их инновационной активности; исследованы сущность, особенности и тенденции развития сетевой торговли в России; систематизированы формы и виды инноваций, образующих инновационный потенциал, как основной фактор эффективности торговой сети; на основании отечественного и зарубежного опыта оценено состояние информационной базы для анализа инновационной активности сетевой торговли; сформирована система показателей для оценки инновационной активности торговых сетей; составлен аналитический обзор результатов деятельности ТОП-100 торговых сетей; сформирована база данных о результатах деятельности торговых сетей, на основе данных отчетности, за последние 3 года; для торговых сетей, входящих в ТОП-20, выполнены экспертные оценки маркетинговых, организационных и экологических инноваций, а так же результативности инновационной деятельности в целом; выполнено построение рейтингов ТОП-20 по показателям «Выручка», «Торговая площадь», «Инновационная активность» и «Активы»; выполнено построение интегрального рейтинга ТОП-20; проведено эконометрическое моделирование системы рейтингов торговых сетей применительно к оценке справедливой стоимости; на примере торговой сети X5-Retail Group исследована динамика определяющих показателей результативности ««Выручка», «Активы», «Гудвилл» и «Торговая площадь»; выполнена коррекция
© В.В. Балалов, А.В. Ляховская, 2013
