CC BY
13концептуальные основы разработки
модели стратегического управления процессами инновационного развития
предприятий сферы услуг
CONCEPTUAL ESTABLISHMENT OF THE STRATEGIC MODEL OF INNOVATIVE DEVELOPMENT OF SERVICE INDUSTRIES
УДК 338.46
ГОЛУБЕВА Валентина Константиновна
соискатель ученой степени кандидата экономических наук Санкт-Петербургского государственного института кино и телевидения, golubeva7@yandex.ru
GOLUBEVA, Valentina Konstantinovna
Applicant for the degree of Candidate of Economic Sciences, Saint-Petersburg State Institute of Film and Television, golubeva7@yandex.ru
Аннотация.
Стратегическая модель инновационного развития предприятия сферы услуг представляет собой авторскую концепцию алгоритимизации процесса управления разработкой и внедрением инноваций. Рассматриваемая модель основана на стратегическом управлении бизнес-процессами, основными из которых являются разработка инновационной идеи, оценка факторов риска, внедрение инновации.
Ключевые слова: стратегическая модель, инновации, инновационное развитие, предприятие сферы услуг.
Abstract.
The strategic model of innovative development of the enterprise services sector represents the author's concept of algorithmization management process development and implementation of innovations. This model is based on the strategic management of business processes with the main ones like the innovative ideas development, risk assessment, innovations implementation.
Key words: strategic model, innovation, innovative development, enterprise services.
В современных условиях национальная мо- и качественных показателей у субъектов ма-дель государственной политики поддержки лого и среднего бизнеса в сфере услуг. Низкая малого и среднего бизнеса не может обеспе- эффективность различных государственных чить достижение значимых количественных программ по поддержке субъектов малого и
петербургский экономический журнал • № 4 • 2014
107
среднего бизнеса сферы услуг способствует снижению в 2011-2013 гг. числа зарегистрированных малых предприятий, сокращению численности занятых в них в секторе малого бизнеса, снижению объема инвестиций в сферу услуг. Это в равной степени касается и общероссийской динамики, и динамики по крупным городам (например, Санкт-Петербургу). Указанные тенденции делают необходимыми усиление инновационной составляющей в развитии сферы услуг в России, повышение значимости «третьего сектора» в макроэкономическом развитии страны.
Между тем, развитие инноваций в сфере услуг должно иметь под собой алгоритмическую основу. Эффективность инновационного развития предприятий сферы услуг во многом зависит от четкости выстроенной модели инновационного развития. Авторская концептуальная стратегическая модель инновационного развития предприятия сферы услуг представлена на рисунке 1.
Стратегическая модель инновационного развития предприятий в сфере услуг основана на алгоритмизации стадий развития предприятия в процессе развития инноваций. Условно можно выделить три наиболее крупные стадии развития инноваций на предприятии: разработка инноваций; работа по организации производства инноваций; работа по внедрению результатов инноваций на рынок услуг. Указанные процессы можно считать макропроцессами, которые в свою очередь разбиваются на мезопроцессы (детализация процессов) и микропроцессы (конкретные операции).
К процессам мезо-уровня относятся оценка возможностей (оценка ресурсов и оценка рисков), стратегическое планирование инноваций, мониторинг бизнес-процессов и оценка эффективности инноваций.
Выбор направления инновационного развития стимулирует процесс разработки инновационной идеи, которая осуществляется в рамках выбранного направления инновационного развития. Основным этапом после определения направления инновационного развития и разработки инновационной идеи является планирование: стратегическое и тактическое.
Процесс стратегического управления инновационным развитием предприятия начинается с определения целей и задач, их детализации, что способствует разработке проекта услуги и программы развития данного проекта. Процесс организации производства инновации включает подбор кадров (их переобучение в случае необходимости), формирование необходимых структур на предприятии (или трансформация существующих) в соответствии с целями развития, определение механизмов и принципов их работы, а также содержательной части работы (рисунок 2).
Стратегическое планирование развития инноваций на предприятии сферы услуг предполагает планирование по трем основным направлениям: производство услуги (даже если инновации не затрагивают непосредственно процесс производства услуги, они так или иначе сказываются на улучшении ее характеристик - в этом и состоит суть любой инновации), а также управление, обеспечивающие процессы (рисунок 3). Планирование производства услуги отражает суть развития продуктовой инновации; планирование управления позволяет развить управленческие механизмы инноваций; планирование обеспечивающей подсистемы - воздействовать на ресурсное обеспечение инновационного развития. Все три подсистемы неразрывно связаны между собой и представляют единый планирующий комплекс.
Стратегическое планирование инновационного развития на предприятии сферы услуг обусловлено также спецификой самого продукта -услуги, поскольку неосязаемость и непостоянство качества услуги не позволяют четко контролировать процесс ее производства. В этой связи особое значение в процессе планирования инноваций приобретает процесс контроля качества продукта - услуги. Кроме того, при внедрении инноваций в сфере услуг издержки часто растут быстрее, чем цены, что формирует дефицит выгод для предприятия. Снижение издержек предоставления услуг с учетом рыночной среды, таким образом, выступает главной задачей в процессе стратегического планирования на предприятии.
108
петербургский экономический журнал • № 4 • 2014
Определение потребностей
Ж
Оценка возможностей
Оценка ресурсов
Оценка рисков
ж:
Выбор направления инновационного развития
зОг
Разработка инновационной идеи
Бизнес-планирование развития
Стратегическое планирование
Привлечение инвестиций
Пробное производство услуг
Оценка соответствия ожиданиям
Соответствует
Сохранение параметров услуги
Ожидания выше
Не соответствует
Модернизация услуги
Запуск производства услуг
зс
Самооценка эффективности процесса производства услуг
Ожидания ниже
я
к у
к а с
СО
к
ч й
я
<
Дополнительная оценка возможностей
Корректировка целей и задач стратегического управления
Отказ от дальнейшего производства услуг
Маркетинг услуг (оценка востребованности услуг)
Оценка качества услуг
Оценка рентабельности услуг
Рисунок 1
Стратегическая модель инновационного развития предприятия сферы услуг
петербургский экономический журнал • № 4
2014
109
Контроль производства инновационной услуги (мониторинг среды, самообследование организации)
Стратегическое планирование
развития инновационной услуги
Принципы организации производства инновационной услуги (формирования структуры, определения содержания, подбора персонала)
Механизмы мотивации персонала
Рисунок 2
Процесс стратегического управления производством инновационной услуги
Рисунок 3
Стратегическое планирование в процессе развития инноваций в сфере услуг
После запуска пробной партии инновационного продукта - услуги либо внедрения иной инновации на предприятии важнейшим стратегическим процессом становится оценка соответствия ожиданиям. Непрерывный мониторинг ситуации после внедрения инновации является главным инструментом изучения соответствия ожиданиям. Главным объектом мониторинга выступают бизнес-
процессы, а также уровень качества продукта после внедрения инновации.
Любой бизнес-процесс предполагает наличие входного ресурса и выходного продукта, замер их качественных характеристик по определенным заданным параметрам и сравнение их с ожидаемыми в ходе бизнес-планирования. Измерение параметров касается различных аспектов - начиная от непосред-
ственно продуктовых характеристик (первичные процессы) и заканчивая процессами управления, организации производства услуги, ее реализации на рынке аналогичных услуг (вспомогательные процессы) (рисунок 4).
По мере анализа степени соответствия ожиданиям формируется вывод о том, насколько эти ожидания удовлетворены. Здесь могут быть три варианта: ожидания выше, т. е. эффект от внедрения инноваций ниже, чем планировалось. В этом случае возможны две причины: либо ожидания были изначально завышены, либо произошел недоучет каких-то отдельных факторов, и в процессе внедрения инноваций произошли сбои. В первом случае необходимо внесение коррективов в процесс планирования; во втором случае - корректировка самих бизнес-процессов.
Второй вариант - ожидания полностью соответствуют планируемым результатам,
в данном случае можно констатировать, что все расчеты были сделаны верно, и стратегическое планирование осуществлено правильно; однако это не исключает, что после апробации в процессе массового производства не обнаружатся какие-либо неучтенные факторы и ожидания полностью будут оправданы. Таким образом, необходим постоянный мониторинг бизнес-процессов, оценка качества результата и соотнесение с заданными в ходе планирования параметрами.
И наконец, третий вариант - ожидания ниже, чем планировалось в результате внедрения инноваций, т. е. эффект превзошел ожидания. С одной стороны, это, безусловно, положительный фактор, однако данный факт свидетельствует о наличии ошибок и просчетов в планировании, что требует дополнительного анализа.
Итак, в ходе апробации инновации получен результат. После оценки соответствия
Рисунок 4
Регулирование процесса соответствия ожиданиям от реализации инновационного развития предприятия сферы услуг
петербургский экономический журнал • № 4
2014
111
ожиданиям принимается стратегическое решение о целесообразности продолжения реализации инновации. В случае, если ожидания оказались выше, т. е. эффект от реализации инновации ниже ожидаемого, проводится дополнительная оценка возможностей -происходит новый цикл от оценки ресурсов до взвешивания рисков. В результате может оказаться, что недоучет определенных факторов оказался критическим, и дальнейший процесс внедрения инновации может сильно повлиять на стабильность развития предприятия. В этом случае принимается решение о прекращении /отказе от реализации инновации.
Новый цикл планирования начинается в случае, если недоучет определенных факторов не является критическим и выбор направления инновационного развития оказался в целом верным. В таком случае усилия менеджмента направляются на корректировку целей и задач стратегического управления.
При соответствии результата внедрения инноваций планируемым ожиданиям также возможны два пути: сохранение параметров инновации либо их изменение (этот процесс назовем условно «модернизация инновации»). Эта модернизация инновации, как правило, может быть основана на получении новых знаний в области, касающейся ее реализации. Если, например, во время процесса планирования инновации и ее апробации (т. е. процесса начального этапа «жизненного цикла инновации») были получены новые знания о состоянии внешней и внутренней сред, а также касательно самой инновации, то целесообразно с учетом полученных знаний осуществить модернизацию инновации.
Неотъемлемым звеном инновационного развития предприятия сферы услуг является самооценка эффективности инноваций. В этом процессе важным является несколько направлений: оценка качества услуг, маркетинг услуг (оценка востребованности потребителем), оценка рентабельности услуг.
Система качества воздействует на процесс производства продукта-услуги (далее - продукт) в целом и на каждый из составляющих его микропроцессов на различных этапах
развития. Воздействуя на каждый из микропроцессов, система качества тем самым формирует качество промежуточных результатов и качество конечного результата производственного процесса.
Формирование продукта, начиная с поступления сырьевого ресурса и заканчивая развитием либо деградацией продукта после его выхода на рынок, обусловлено спросом. Очевидно, что спрос на продукт находится в прямой зависимости от его качества, т. е. степени соответствия продукта явным и скрытым требованиям потребителя. Продукт высокого качества востребован потребителем и способен к эффективному развитию. Под развитием мы понимаем дальнейшее совершенствование качеств продукта в результате новых инноваций. Подобное развитие продукта определяет выгоды предприятия -как экономические (краткосрочные), так и имиджевые (долгосрочные).
Краткосрочные выгоды выражаются в максимальном соответствии затрат результату, а также в повышении степени социального партнерства предприятия с внешними организациями и потребителями услуг. Долгосрочные выгоды предприятия выражаются в постепенном изменении имиджа предприятия и повышении его рейтинга среди конкурентов, а значит, привлечении новых потребителей услуги. Для получения предприятием долгосрочных выгод процессу производства услуги необходимо пройти не один, а несколько циклов.
Обратная ситуация наблюдается при выпуске предприятием некачественного продукта - услуги, т. е. продукта, не соответствующего требованиям потребителя. Продукт при этом оказывается отчужденным от потребителя и способным к деградации. Деградация выражается через последующую невостребованность продукта потребителем. Данная ситуация влечет за собой издержки предприятия - краткосрочные (экономические) и долгосрочные (имиджевые). Первые выражаются в несоответствии затрат предприятия полученному результату, вторые, соответственно, - в постепенном изменении имиджа предприятия в негативную сторону,
а следовательно, снижении потребительского спроса на услуги предприятия и снижении внимания к предприятию со стороны стейк-холдеров.
Поскольку система управления качеством продукта воздействует на производственный процесс на всех его этапах, а также на входящий ресурс - продукт на выходе и, следовательно, формирует спрос на продукт и дальнейшее развитие продукта, постольку она напрямую определяет соотношение выгод и издержек предприятия. При эффективном функционировании системы качества уменьшаются издержки и повышаются выгоды предприятия -как краткосрочные, так и долгосрочные. В этом концептуально реализован маркетинговый подход к оценке качества инновационной услуги. Указанные факторы возводят в ранг необходимости построение эффективной системы управления качеством.
Условно методы замера параметров качества продукта можно разделить на объективные и субъективные. При помощи объективных оценивается состояние параметров качества продукта по определенным установленным критериям, принцип здесь прост: соответствует критериям - не соответствует критериям. Методы субъективной оценки более сложны. В данном случае устанавливается условная «шкала соответствия», в рамках которой субъекты - потребители услуг оценивают их качество, т. е. соответствие потребительским ожиданиям. По сути, это является маркетинговым подходом к оценке качества услуг.
Вся совокупность обследуемых потребителей при субъективном подходе к оценке качества продукта представляет собой совокупное мнение, и полная удовлетворенность может быть условно оценена в 100% по шкале. Высчитывается доля потребителей, полностью или частично удовлетворенных качеством продукта по конкретному параметру. Определяется показатель удовлетворенности в виде коэффициента удовлетворенности потребителей (1):
где Куд - коэффициент удовлетворенности потребителей;
Дпу - доля полностью удовлетворенных потребителей;
Дчу - доля частично удовлетворенных потребителей.
Например, если в процессе обследования потребителей (Ы = 420 чел.) 135 чел. выразили полное удовлетворение новой услугой (32,1%), 204 чел. - частичное удовлетворение (48,6%), то коэффициент удовлетворенности составит:
К = 32,1+48,6/100 = 0,8.
уд
(2)
К = Д +Д /100,
уд пу чу
(1)
Оценка качества продукта-услуги производится по каждому из заранее выделенных показателей продукта. Например, такими показателями может быть удовлетворенность:
• временем предоставления услуги;
• стоимостью предоставления услуги;
• гарантийным сроком на услугу;
• наличием дополнительных (сопроводительных) услуг;
• комплексностью услуги;
• объемом необходимой предоставляемой потребителем информации для получения услуги.
Коэффициент удовлетворенности потребителей находится в пределах 0 < Куд < 1, где 1 - максимально желательное значение коэффициента, которое свидетельствует о наибольшей степени соответствия продукта по данному показателю требованиям клиента (потребителя); 0 - минимальное значение, которое свидетельствует о полном несоответствии продукта по данному показателю требованиям клиента (потребителя). Если 0,5 < Куд < 1,0, это может говорить о том, что больше половины потребителей в целом удовлетворены качеством продукта по данному показателю. В нашем примере получен хороший результат. Тем не менее, если коэффициент удовлетворенности составляет менее единицы, то всегда есть резервы к совершенствованию продукта-услуги.
Оценка каждого из показателей дает возможность оценить услугу как целое и, кроме того, все процессы, участвующие в производстве данной услуги. Для этого необходимо со-
ПЕтербургский экономический журнал • № 4 • 2014
113
ставить таблицу значимости всех процессов, участвующих в производстве инновационной услуги, проставить коэффициенты их значимости с тем, чтобы при корректировании процесса были очевидны приоритеты. Таким образом, учитывая удельный вес каждого из факторов, влияющих на процесс реализации инновации, можно определить последствия влияния стратегической политики предприятия на состояние выходных показателей качества инновации и прогнозировать ре-
зультаты системного управления качеством инновационного развития предприятия.
Таким образом, предлагаемая концептуальная стратегическая модель инновационного развития предприятий сферы услуг позволяет повышать конкурентоспособность бизнеса, улучшать на региональном уровне большую или основную часть новых изменений в сфере услуг, обеспечивать благоприятные условия и стимулы для инновационных услуг.
Список литературы
1. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Сост. М. Н. Цыцарова. Ульяновск: УлГТУ, 2009.
2. Курбанова И. Т. Управление инновационным развитием предприятия сферы услуг. СПб.: ИНФРА-М, 2010.
3. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент. М., 2007.
4. Национальная инновационная система и государственная инновационная политика Российской Федерации: базовый доклад к обзору ОЭСР национальной инновационной системы Российской Федерации. М., 2009.
5. Писаренко Н. Л., Длигач А. А. Стратегическое управление. М., 2008.
7. Шмуратко Н. С. Особенности стратегического планирования инновационной деятельности в сфере услуг // Петербургский экономический журнал. 2014. №3. С. 62-69.
