CC BY
49
Кузакова О.А., Лукашевич М.Л., Рекорд С.И.
КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ
К АНАЛИЗУ ПРОЦЕССОВ ИНТЕРНАЦИОНАЛИЗАЦИИ РОССИЙСКИХ ИННОВАЦИОННЫХ МАЛЫХ И СРЕДНИХ ПРЕДПРИЯТИЙ: ОПЫТ СОЗДАНИЯ КЕЙСОВ
Аннотация. В статье с концептуальной и практической точек зрения выявляются возможности для анализа процессов интернационализации российских малых и средних инновационных предприятий в условиях изменения структуры внешнеэкономического контура России под воздействием внешних факторов и запуска государственных программ поддержки несырьевого неэнергетического экспорта. Рассматривается опыт формирования базы кейсов по интернационализации российских инновационных малых и средних предприятий в рамках магистерской программы «Международная экономика».
Ключевые слова. Инновационные малые и средние предприятия, стратегия интернационализации, несырьевой неэнергетический экспорт, «скрытые чемпионы», бизнес-кейс.
Kuzakova O.A., Lukashevich M.L., Rekord S.I.
CONCEPTUAL AND METHODOLOGICAL APPROACHES TO THE ANALYSIS OF INTERNATIONALIZATION PROCESSES OF RUSSIAN INNOVATIVE SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES: EXPERIENCE OF CREATING CASE-STUDIES
Abstract. In the current article opportunities for the analysis of internationalization processes of Russian innovative small and medium enterprises are revealed using conceptual and practical approaches in the context of changing external economic profile of the Russian Federation under the pressure of exogenous factors and launching state programs of supporting non-primary, non-energy exports. The article considers the experience of creating the data-base of case-studies on internationalization of Russian innovative small and medium enterprises within the Master program "International Economy".
Keywords. Innovative small and medium enterprises, internationalization strategy, non-primary, non-energy export, «hidden champions», business case.
В условиях изменения логики и структуры развития международной торговли, перехода к активному использованию архаичных инструментов торговых войн и других практик, ограничивающих нормальное развитие международной торговли и инвестиций, происходит трансформация внешнеэконо-
ГРНТИ 06.51.51
© Кузакова О. А., Лукашевич М.Л., Рекорд С.И., 2018
Олеся Александровна Кузакова - кандидат экономических наук, доцент кафедры мировой экономики и международных экономических отношений Санкт-Петербургского государственного экономического университета. Михаил Леонидович Лукашевич - кандидат экономических наук, доцент кафедры мировой экономики и международных экономических отношений Санкт-Петербургского государственного экономического университета. София Игоревна Рекорд - доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой мировой экономики и международных экономических отношений Санкт-Петербургского государственного экономического университета.
Контактные данные для связи с авторами (Рекорд С.И.): 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул., 21 (Russia, St. Petersburg, Sadovaya str., 21). Тел.: 8 (812) 458-97-64. E-mail: sofiarekord@unecon.ru. Статья поступила в редакцию 12.11.2018.
мического профиля Российской Федерации, включая переориентацию ее внешнеторговых и инвестиционных потоков на другие страны и регионы мира. Создание в базовых отраслях экономики, прежде всего в обрабатывающей промышленности и агропромышленном комплексе, высокопроизводительного экспортоориентированного сектора, развивающегося на основе современных технологий и обеспеченного высококвалифицированными кадрами, является одной из национальных целей развития Российской Федерации, сформулированных в Указе Президента РФ «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 года» от 7 мая 2018 года. Достижение данной цели подразумевает формирование национального проекта (программы) по направлению «Международная кооперация и экспорт» и достижение к 2024 г., в т.ч. следующих целей и целевых показателей [1, 2]:
• формирование в обрабатывающей промышленности, сельском хозяйстве, сфере услуг глобальных конкурентоспособных несырьевых секторов, общая доля экспорта товаров (работ, услуг) которых составит не менее 20% ВВП страны;
• достижение объёма экспорта (в стоимостном выражении) несырьевых неэнергетических товаров в размере 250 млрд долларов США в год, в том числе продукции машиностроения - 50 млрд долларов США в год и продукции агропромышленного комплекса - 45 млрд долларов США в год, а также объёма экспорта услуг в размере 100 млрд долларов США в год;
• формирование эффективной системы разделения труда и производственной кооперации в рамках Евразийского экономического союза в целях увеличения объёма торговли между государствами -членами Союза не менее чем в полтора раза и обеспечения роста объёма накопленных взаимных инвестиций в полтора раза.
В настоящее время в России происходит активное формирование инфраструктуры поддержки несырьевого неэнергетического экспорта (ННЭ). К ключевым мерам и инструментам поддержки можно отнести следующие:
• программа поддержки несырьевого неэнергетического экспорта (программы Российского экспортного центра (РЭЦ), включая ЭКСАР, Росэксимбанк; построение экспортного бренда «Made in Russia»);
• приоритетный проект Минэкономразвития России «Поддержка частных высокотехнологических компаний-лидеров», направленный на обеспечение опережающего роста отечественных частных высокотехнологических экспортно-ориентированных компаний, лидеров по темпам развития, и содействие в формировании на их основе транснациональных компаний российского базирования;
• региональные программы развития экспорта: проект РЭЦ по развитию Регионального экспортного стандарта (например, при Правительстве Ленинградской области создан Экспертный совет по развитию экспорта и импортозамещению, принята Стратегия по обеспечению благоприятных условий для развития экспорта товаров, работ и услуг Ленинградской области до 2025 года, прирост несырьевого экспорта области за 2017 г. составил 19,68%);
• стратегии импортозамещения и локализации на уровне предприятий, отраслей и регионов РФ. Направление «Развитие несырьевого экспорта» является приоритетом также для макроэкономической политики государств ЕАЭС [3]. В 2018 г. приоритетами председательства Российской Федерации в органах ЕАЭС являются: движение к общим рынкам товаров и услуг, развитие единой цифровой среды (цифровая повестка до 2025 г.), развитие торгово-экономических соглашений с третьими странами. Формирование системы торгово-экономических соглашений ЕАЭС с третьими странами (т.н. ЕАЭС+) также в перспективе будет являться существенным фактором модификации внешнеэкономического профиля России.
В процессе реализации целей наращивания несырьевого неэнергетического экспорта России особая роль отводится малым и средним предприятиям (МСП). По данным журнала «Эксперт», количество российских малых предприятий-экспортеров в 2017 году фактически удвоилось по сравнению с 2016 г. и превысило 28 тыс. единиц. Количество средних предприятий-экспортеров выросло на 28% и достигло почти 2 тыс. единиц. Однако экспортом занималось только чуть более десяти процентов МСП, что крайне мало по сравнению с уровнем развитых стран. Вклад малых и средних предприятий в валовые объемы экспорта и объемы экспорта предприятий обрабатывающих отраслей составил соответственно 6,4 и 5,6%. По планам же, доля МСП в ННЭ должна вырасти до 10% к 2024 году [4].
Особенно важно наращивание доли высокотехнологичного экспорта, по которому Россия находится лишь на 30-м месте в мире с долей 0,3% мирового экспорта такой продукции. Существенный вклад в высокотехнологичный экспорт должны внести и так называемые инновационные малые и средние предприятия (ИМСП), под которыми мы понимаем инновационно активные предприятия, соответствующие по своим размерным параметрам законодательству о малом и среднем предпринимательстве, функционирующие в отраслях, относящихся по международным критериям к высокотехнологичным, разрабатывающие и коммерциализирующие конкурентоспособные продуктовые и технологические инновации. По нашим расчетам, валовый экспорт инновационной продукции верхних переделов и высокотехнологичных услуг составил в 2016 г. около 39 млрд долл. или почти четверть всего несырьевого неэнергетического экспорта страны, а доля ИМСП в этом объеме была не более 1,6%, что чрезвычайно мало, учитывая потенциал таких предприятий. Из этих цифр можно сделать вывод, что наращивание экспорта продукции и услуг ИМСП до целевых показателей федеральных программ требует значительных усилий [5].
Стратегию интернационализации ИМСП можно определить как комплекс мероприятий по достижению долгосрочных целей, с помощью которого предприятие пытается создать «потенциал успеха», обеспечивающий ему конкурентные преимущества в будущем. При создании потенциала успеха и конкурентных преимуществ предприятие учитывает как внешнюю среду, так и собственные ресурсы, способности и компетенции [6]. Типовой процесс разработки стратегии интернационализации включает: выбор стратегической ориентации (глобальной или локальной отрасли), целевых стран, способов проникновения и ведения бизнес-операций, методов конфигурации и координации деятельности.
Для теоретического объяснения интернационализации ИМСП, по нашему мнению, в большей степени подходят эклектическая парадигма Дж. Даннинга и сетевая теория интернационализации [5]. Согласно парадигме Дж. Даннинга [7, p. 111], выбор стратегии интернационализации, т.е. формы проникновения компании на международный рынок, определяется наличием у нее трех видов преимуществ. В зависимости от комбинации этих преимуществ компания может следовать одному из трех видов стратегий проникновения в следующей последовательности: договорной кооперации, экспорту и/или прямому инвестированию [6, p. 447]. Нам представляется, что такая жесткая последовательность интернационализации, за исключением первого этапа, не всегда применима к ИМСП и зависит от конкретной ситуации, что иллюстрирует опыт интернационализации российских ИМСП.
В соответствии же с сетевой теорией интернационализации проникновение фирмы на иностранный рынок или в сеть может во многом являться результатом приглашения ко взаимодействию со стороны других фирм, являющихся инсайдерами сети в конкретной стране. С точки зрения интернационализации фирмы, сетевой подход основывается на том, что интернационализирующаяся фирма сразу вовлекается в сеть - сначала во внутреннюю. Взаимоотношения фирмы во внутренней сети могут быть использованы в качестве «мостов» к другим сетям в других странах [8, с. 30].
В современных условиях приоритета сетевых бизнес-моделей (то есть, в буквальном смысле, наблюдается переход бизнес-процессов компании в виртуальное сетевое пространство), мы поддерживаем тезис о том, что «инновационные системы XXI-го века - это многоуровневые, мультимо-дальные, полицентричные, мультиагентные системы систем (multilevel, multimodal, multinodal and multiagent system of systems) - т.е. системы, состоящие из инновационных мета-сетей (сетей из инновационных сетей и кластеров знаний), формирующих хаотическую фрактальную архитектуру знаний и инноваций, которая, в свою очередь, составляет агломерации человеческих, социальных, интеллектуальных ресурсов и потоков финансового капитала, а также культурных и технологических артефактов и модальностей, находящихся в постоянном со-развитии, ко-специализации, соконкуренции» [9, p. xiii]. Таким образом, принципиально важным становится изучение сетевых структур международной коллаборации компаний любого масштаба, и приоритет также отдается сетевым подходам при анализе стратегий интернационализации.
Наиболее значимыми факторами, влияющими на выбор стратегия проникновения ИМСП в зарубежные страны, являются стадия жизненного цикла, на которой находится компания, и уровень потенциальной глобальности отрасли и продукта компании. Как правило, высокотехнологичные отрасли являются одновременно транснациональными и глобальными отраслями, продукция которых стандартна или требует минимальной адаптации. Это позволяет ИМСП извлекать из этих отраслей значительные конкурентные преимущества. По степени инновационности, в соответствии с международной классификацией, все отрасли, привлекательные для ИМСП, можно разделить на следующие группы:
1) высокотехнологичные отрасли с высокой степенью интенсивности НИОКР - долей затрат на НИОКР в объеме продаж свыше 5% (фармацевтика и биотехнологическая промышленность, производство медицинской техники и оказание медицинских услуг, компьютерное и телекоммуникационное оборудование, компьютерные услуги);
2) средне- и высокотехнологичные отрасли с интенсивностью затрат на НИОКР в пределах от 2% до 5% (электронная, автомобильная, аэрокосмическая, химическая промышленность, общее машиностроение, производство сложной бытовой техники) [10].
В жизненном цикле ИМСП можно выделить два основных периода: стадия стартапа и период последующего развития как «обычной» инновационной компании. При этом стартап можно определить как малое предприятие, создаваемое для реализации какой-либо перспективной инновационной идеи с целью получения прибыли. Чтобы рассчитывать на успех, ИМСП должно создать отвечающий рыночным требованиям потенциал и трансформировать его в конкурентные преимущества, которые при условии позитивной реакции на них рынка образуют стратегические факторы успеха. Преобразование стратегического потенциала в стратегические факторы успеха происходит путем выбора ИМСП на каждой стадии его жизненного цикла правильной стратегии интернационализации.
На этапе стартапа создается потенциал, реализуемый в дальнейшем через стратегии продажи стратегическому инвестору или органического роста за счет собственных и привлеченных ресурсов. На стадиях расширения, когда стартап уже занимает определенные позиции на рынке и пытается превратиться из венчурного проекта в публичную компанию, в качестве стратегий интернационализации используются экспортные (различные формы прямого и косвенного экспорта), контрактные (различные формы производственной, сбытовой и научной кооперации) и инвестиционные (различные формы создания, приобретения или продажи активов) стратегии.
При выборе стран для несырьевого экспорта российскими ИМСП, специализирующимися, как правило, на нишевом, ограниченном по широте ассортименте, можно использовать две группы критериев: глобальность предлагаемых продуктов и схожесть стран с родной страной, в которой данная продукция производится и потребляется. Комбинация уровней глобальности продукта и схожести стран позволяет выделить четыре стратегических направления выбора стран, из которых, для российских ИМСП, по нашему мнению, наиболее актуальными являются два: либо выбор развитых стран (не сильно схожих с родной страной) для глобальных продуктов, не требующих адаптации; либо выбор развивающихся стран (в большей мере схожих с родной страной) для продуктов, требующих значительной адаптации.
Как показал анализ вклада ИМСП в экспорт, необходимо дифференцировать стратегии интернационализации малых инновационных предприятий (МИП) и средних инновационных предприятий (СИП).
Основные риски, связанные с МИП, которые часто являются компаниями, «рожденными глобальными», состоят в высокой вероятности ранней «смерти» предприятия из-за нехватки ресурсов и компетенций и не перехода на стадию СИП, эмиграции инноватора и потери прав на интеллектуальную собственность на мировом рынке при бесконтрольной интернационализации. МИП чаще всего обладает преимуществом в собственности на технологическую (продуктовую или процессную) инновацию. На стадии стартапа таким преимуществом являются сами инноваторы (творческий коллектив, который может быть перемещен за рубеж), патенты, лицензии, опытные образцы. Стратегия интернационализации для таких компаний, как правило, это или продажа за рубеж фирмы, или прав на использование инновации. И здесь существует риск потери МИП вместе с инновацией. Это особенно опасно, если инновация относится к высокотехнологичному сегменту. Выбор других юрисдикций в качестве стран базирования особенно характерен для стартапов и МИП в сфере информационно-коммуникационных технологий.
С другой стороны, для развития стартапа нужен рыночный спрос, который в данный момент времени на родном рынке на данную инновацию может отсутствовать. В этом случае необходимо обеспечить защиту МИП при выходе на внешний рынок (помощь в оформлении патентов, обучение). Эффективной стратегией будет являться «интернационализация, ориентированная вовнутрь»: импорт необходимых ресурсов, включение МИП в сеть крупного экспортоориентированного предприятия, в том числе с иностранным капиталом. А затем, в случае успешной трансформации МИП в СИП и с накоплением определенного опыта внешнеэкономической деятельности, интернационализация может проходить самостоятельно в более широком диапазоне форм.
По нашему мнению, на каждой стадии жизни для ИМСП имеют значение различные стратегические факторы (условия) успеха, обеспечивающие предприятию конкурентные преимущества, например, уникальность продукта или технологии, создание специфической ценности для рынка, обладание трудно копируемыми конкурентами специфическими ресурсами и компетенциями. В разных отраслях значение имеют различные факторы успеха.
Стратегические факторы успеха, в свою очередь, опираются на стратегический потенциал и отличаются от него тем, что непосредственно влияют на рыночный эффект, так как напрямую воспринимаются рынком. Стратегический потенциал характеризует способности и ресурсы предприятия, с помощью которых оно может устойчиво обеспечивать высокие достижения. Если предприятие располагает, например, потенциалом в виде современной технологии, то эту возможность оно должно внедрить на рынок таким образом, чтобы его продукция приобрела в глазах потребителя большую потребительную стоимость или имела более благоприятную цену по сравнению с конкурентами [11]. Чтобы рассчитывать на успех, ИМСП должно создать отвечающий рыночным требованиям потенциал и трансформировать его в конкурентные преимущества, которые при условии позитивной реакции на них рынка образуют стратегические факторы успеха. Преобразование стратегического потенциала в стратегические факторы успеха происходит путем выбора ИМСП на каждой стадии его жизненного цикла правильной стратегии интернационализации. Например, ИМСП часто легче создать уникальный продукт, чем убедить рынок в его преимуществах [12].
Примеры успешного балансирования стратегических факторов и потенциала успеха демонстрируют так называемые «скрытые чемпионы» - ИМСП, добившиеся успеха в своих глобальных нишах. К факторам успеха «скрытых чемпионов» можно отнести: специфичность их рынков, отношение к инновациям и клиентам, глобальность рыночных сегментов [13].
Рассмотрим примеры некоторых российских ИМСП, добившихся успеха на зарубежных рынках, с точки зрения предложенных нами критериев выбора стран. Анимационное кино является, во многом, глобальным потребительским продуктом, во многих случаях не требующем значительной адаптации (кроме специфики перевода) к отдельным страновым рынкам. Студия «Анимаккорд», продвигающая на зарубежные рынки мультипликационные сериалы и лицензии на использование брендов «Смешарики» и «Маша и Медведь», добилась успеха как на развитых, так и развивающихся рынках: благодаря партнерству с американским потоковым сервисом Netflix на рынках США, Канады, Великобритании.
При этом, проект «Смешарики» уже около 10 лет является показательным примером для создания бизнес-кейсов, начиная еще с идеи, реализованной на студии компьютерной анимации «Петербург» по аналогии с зарубежными коммерческими проектами, такими как бренд Hello Kitty японской компании Sanrio [14, 15]. Отметим также общую современную тенденцию развития международных стратегических альянсов компаний различных отраслей с IT-компаниями, для формирования собственной инфраструктуры или даже т.н. «цифрового двойника» (цифровой модели производственных систем и процессов), а также для продвижения товаров на зарубежных рынках.
Для компании «Диаконд», производителя глобального нишевого продукта видеосистем безопасности для атомных станций, единственно возможным на начальном этапе был выход в развитые страны, где базируются ТНК, разрабатывающие и эксплуатирующие станции: Франция, Япония и США. На последнюю страну сейчас приходится около 60% всех поставок новых радиационно стойких телевизионных камер «Диаконда» [16].
Российская ИМСП «НордТехСад», создавшая уникальную технологию производства кормового протеина из личинок мух, сумела заинтересовать мирового лидера производства протеина из насекомых - компанию AgriProtein, которая, в обмен на высокопроизводительную технологию российского стартапа, готова поставить ему оборудование для автоматизации производства. Другой потенциальный зарубежный партнер строит в Литве завод и готов в обмен на технологию «НордТехСада» выделить ему долю в своем бизнесе по производству кормодобавок из личинок мух. На эти средства архангельский стартап сможет построить большой завод, мощности которого хватит, как для обеспечения ценными кормовыми добавками российских агрохолдингов, так и для выхода на мировой рынок [17].
Для растущего сегмента уникальной продукции ручного производства (handmade), характерного для малого бизнеса, выбор стран в определенной степени теряет свое значение из-за продвижения такой продукции через интернет-каналы. Так, например, дизайнер Ольга Прокопова экспортирует свою
бижутерию ручной работы под брендом Volha Jewelry в европейские и арабские страны, а также в Гонконг и Сингапур через Instagram [18].
Российские продукты питания, являясь в большей степени глобальным продуктом, требующим адаптации под местные вкусы и правила регулирования, будут более конкурентоспособны на рынках развивающихся стран. Учитывая фактор логистики, составляющий 10-30% себестоимости, эксперты рекомендуют в первую очередь экспортировать в близлежащие страны: СНГ, азиатские страны. Например, подсолнечное масло экспортируется в Турцию, Египет, Иран, мясо и мясная продукция - в Китай и Вьетнам, вакцины экспортируют в Ирак и Саудовскую Аравию [19].
Стратегии интернационализации ИМСП во многом определяются кейсами компаний тех же отраслей, поскольку они ориентируются на имеющиеся внутри выбранных стран сегменты потребителей и разрешенные местным законодательством формы продвижения продукции на рынок. По нашему мнению, анализ кейсов интернационализации ИМСП является эффективным инструментом разработки стратегии, а также подготовки специалистов по организации внешнеэкономической деятельности предприятия. Бизнес-кейсы, с одной стороны, сами являются модельным образцом для компаний, схожих с компанией-кейсом по параметрам продукции, параметрам предприятия и рыночной ситуации; с другой стороны, кейсы несут образовательную практикоориентированную миссию, поскольку позволяют студентам моделировать поведение компании кейса в изменяющейся рыночной ситуации, предлагать альтернативные решения и приобретать через кейс знания и опыт действий компании в определенной ситуации.
К сожалению, опубликованных кейсов выхода российских ИМСП на международные рынки пока явно недостаточно. Задача кейса состоит в такой систематизации информации из различных источников, которая позволит ответить на вопрос: каким стратегиям из возможного набора альтернатив и почему следовала компаний в процессе интернационализации своего бизнеса. Сам процесс разработки кейсов по интернационализации российских инновационных малых и средних компаний, по опыту реализации магистерской программы «Международная экономика», является результативным механизмом по формированию у обучающихся множества необходимых навыков и компетенций, в частности [20]: адаптация к коллаборативному обучению и последующей трудовой деятельности; развитие навыков самостоятельной работы; получение опыта межкультурной и междисциплинароной коммуникации (в зависимости от состава участников групп); развитие инновационных способностей; возможность формирования сетей взаимодействия между студентами, полезных для дальнейшей учебы и работы; формирование навыков расширенного контекстного поиска и проектной деятельности; получение студентами навыков взаимодействия и презентации результатов исследований.
В соответствии с предлагаемой методикой, в ходе разработки бизнес-кейсов магистранты должны собрать и включить в кейс информацию для получения ответов на следующие основные вопросы: Какие внутренние и внешние факторы (причины, мотивы) повлияли на начало процесса интернационализации ИМСП? Какие факторы определили выбор зарубежного рынка ИМСП? Какие факторы определили выбор стратегий интернационализации (проникновения и развития бизнеса) на выбранных рынках? Какие результаты были достигнуты компанией в процессе интернационализации своего бизнеса? Как может развиваться процесс интернационализации ИМСП в дальнейшем? Какие теоретические концепции интернационализации лежат в основе принятых ИМСП решений?
Нами предлагается следующая методика работы над бизнес-кейсами. Формируется небольшая рабочая группа (3-4 человека), которая получает файлы с источниками данных о компании (статьи в СМИ и специальных изданиях, аналитические обзоры, результаты исследований). Далее группа выполняет следующие действия:
1) проводит поиск дополнительной актуальной информации о компании;
2) разрабатывает краткую справку о компании;
3) наносит на ось времени основные события из жизни компании, имеющие отношение к ее развитию и процессам интернационализации: переход на новую стадию жизненного цикла, изменение стратегического потенциала, смена бизнес-модели, выход на рынки новых стран, использование новых стратегий проникновения и международного маркетинга;
4) детализирует полученную информацию фактами и экспертными мнениями из информационных источников, используя логическую структуру стратегического плана и/или бизнес-модели;
5) объясняет факты и принятые стратегические решения компании теоретическими концепциями, методиками, отвечая на определенные вопросы к кейсу. Наиболее существенными являются следую-
щие вопросы к кейсу: как выглядит цепочка ценности фирмы и каким образом может конфигурироваться ее международный бизнес в соответствии с концепцией М. Портера; какой должна быть стратегия интернационализация фирмы по критериям «опытность фирмы - глобальность отрасли»; какой стратегической ориентации (прямой или обратной интернационализации) следует фирма, какой стратегии интернационализации по критериям «преимущества глобализации - локализации» следует фирма в матрице Барлетта-Гошала; какими преимуществами обладает и каким стратегиям следует фирма в рамках эклектической теории интернационализации Дж. Даннинга.
Таким образом, при разработке и решении кейсов по интернационализации российских ИМСП происходит интеграция практических и образовательных задач. Магистранты приобретают компетенции групповой исследовательской работы, используя актуальные материалы компаний, осуществляющих процессы интернационализации непосредственно в данный период времени, а создание базы данных кейсов и ее анализ дает возможность лучшего понимания мотивов и действий российских компаний в процессе интернационализации в зависимости от различных внутренних и внешних факторов и выстраивания моделей интернационализации компаниями в будущем.
Статья подготовлена в рамках реализации внутривузовской научно-исследовательской работы по теме «Развитие стратегий интернационализации российских компаний в условиях внешнеэкономических ограничений и заключения Евразийским экономическим союзом торгово-экономических соглашений с третьими странами».
ЛИТЕРАТУРА
1. Указ Президента РФ от 7 мая 2018 года № 204 «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 года».
2. Основные направления деятельности Правительства Российской Федерации на период до 2024 г.
3. Решение Высшего Евразийского экономического совета от 14.04.2017 г. № 7.
4. Федюнина А. Микроэкономика экспорта // Эксперт. 2018. № 39 (1090).
5. Лукашевич М.Л. Интернационализация инновационных малых и средних предприятий: возможности, риски, стратегии // Управление инновационными и инвестиционными процессами формирования и развития промышленных предприятий в условиях цифровой экономики. СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2018.
6. Kutschker M., Schmid St. Internationales Management. Muenchen; Wien; Oldenbourg, 2002.
7. Dunning J.H. International Production and Multinational Enterprises. London: Allen & Unwin, 1981.
8. Холленсен С. Глобальный маркетинг. Мн.: Новое знание, 2004.
9. Dioguardi Gianfranco. Network Enterprises. The Evolution of Organizational Models from Guilds to Assembly Lines to Innovation Clusters. Springer, 2010.
10. Лаптев А.А. Понятие «высокотехнологичной компании» в современной макроэкономической теории // Качество. Инновации. Образование. 2008. № 1.
11. Хэндрих Г., Йеннер Т. Стратегические факторы успеха // Проблемы теории и практики управления. 1997. № 2.
12. Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. 1999. № 2.
13. Саймон Г. Скрытые чемпионы. М.: Дело, 2005.
14. Гладких И.В., Старов С.А. Смешарики: герои мультфильма уходят в бизнес (учебный кейс) // Вестник СПбГУ. Сер. 8. 2009. Вып. 3.
15. Черенков В.И., Гладких И.В., Старов С.А. «Смешарики»: диффузия низкотехнологичных инноваций в пространстве-времени // Менеджмент инноваций. 2014. № 2. С. 92-106.
16. Имамутдинов И. Телеглаз для атомного реактора // Эксперт. 2015. № 13 (939).
17. Лабыкин А. Повелитель мух, или Чем архангельский мужик впечатлил компанию Билла Гейтса // Эксперт. 2018. № 44 (1095).
18. Николаева Е. Имя для недрагоценного камня // Эксперт. 2014. № 45 (922).
19. Сорокина Т. Как производителю потребительских товаров наладить экспорт // Ведомости. 10.02.2017.
20. Рекорд C.И. Проектное обучение магистрантов в международных исследовательских кластерах: изучение развития бизнес-сетей в глобальном контексте и формирование Форсайтов с помощью сетей коллабора-ции // Журнал правовых и экономических исследований. 2017. № 4.
