CC BY
18
концептуально-методологический анализ динамики
развития реляционных отношений на предприятии:
информационная модель
С.М. Крымов,
профессор высшей школы основ экономики и менеджмента Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого,
доктор экономических наук [email protected]
в.А. левенцов,
доцент высшей школы промышленного менеджмента и экономики Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого,
кандидат экономических наук [email protected]
В основу анализа развития реляционных отношений положена информационная модель Дж. Гэлбрейта. Смена концепций управления связывается с формированием новых взаимодействий, позволяющих обрабатывать большее количество информации. Этапы перемен отражают внутрифирменные реляционные отношения, основанные на различных уровнях программирования и координации производственных процессов предприятия.
Ключевые слова: реляционные отношения, предприятие, информационная модель, этапы развития
УДК 338.2 ББК 65.291
введение
Тенденции усиления процессов интеграции участников различных экономических систем приводят к широкому внедрению контрактов, основанных на отношениях доверия. Поведение участников контракта определяется не только и не сколько формальными договорными обязательствами, но и неформальными условиями [1]. Развитие таких реляционных отношений могут быть описаны в рамках информационной модели Дж. Гэлбрейта [2].
Методологической основой модели является представление о том, что смена концепций управления осуществляется на основе трансформаций в структуре управления организацией и процедурах взаимодействий внутри предприятия [3]. Критерием смены концепции управления является возможность перехода к системе управления, способной обрабатывать большее количество информации [4].
Актуальность исследований обусловлена тем, что в рамках модели может быть проведен релевантный анализ динамики развития реляционных отношений для конкретного предприятия. В то же время, дескрипция методологии взаимодействий до настоящего времени подобной на уровне предприятий отсутствует.
1. Сущностная характеристика и методология реляционных отношений
Реляционный (отношенческий) контракт представляет соглашение, содержащее определенные взаимные обязательства между участниками договора—независимыми партнерами — на фиксированный период. Трансакция направлена на различные специфические активы, автономное привлечение которых для предприятия трудно достижимо, либо не рационально по каким-либо основаниям [5]. При этом имеют место взаимодействия партнеров на основе фасилитации совместных бизнес-процессов. Подобное мягкое управление, основанное на доверии, ориентировано на получение ряда преимуществ от взаимодействия на протяжении длительного периода, поскольку партнерам оказывается не целесообразным отказ от сотрудничества [6].
Традиционно субъектами реляций выступают фирмы, ин-ституционализация партнерских отношений между которыми основана на создании альянсов. Однако отношения могут затрагивать микро и мезо (макро) уровни. Во-первых, уровень внутрифирменных взаимодействий участников фирмы. Во-вторых, уровень взаимодействий предприятия с различными субъектами внешней среды [7, 8].
Собственно, появление предприятия связывается с системой управления данной организации на основе координации усилий участников предприятия, хотя изначально это
рассматривалось, по Р. Коузу, как альтернатива договоров с множеством самостоятельных равноправных партнеров. Однако рационально связывать реляционные отношения с понятиями правил, исследуемых другим Нобелевским лауреатом, Э. Остромом, в качестве референта термина «институт». Он идентифицирует правила со «средствами, с помощью которых мы вмешиваемся в структуру стимулов в разных ситуациях», «ключевой характеристикой правил является то, что они могут быть изменены людьми» [9]; отмечается, что правила не соответствуют формальным законам в силу отсутствия системы правоприменения. В этом случае можно рассматривать реляционные взаимодействия в широком смысле. Имеет место внутрифирменная направленность — между персоналом, подразделениями фирмы, а также внешняя — с другими предприятиями, иными субъектами, стейкхолдерами, прежде всего органами власти на мезо и макроуровнях, от решений которых зависит стратегическое развитие фирмы.
2. Содержание информационной модели дж. гэлбрейта
Информация, являясь средством и предметом труда менеджеров организаций, является и определяющей с позиции влияния на процессы управления. В целом ряде работ исследуются процессы управления, стратегии развития организаций в информационной экономике [10, 11, 12]. Исследование развития организаций достаточно конструктивно при использовании информационной модели Дж. Гэлбрейта, в основе которой лежит представление о предприятии как о совокупности потоков информации [13]. Развитие понимается как этап перехода от одной концепции управления предприятием, основанной на определенном объеме информации, к другой, позволяющей обрабатывать большее количество информации. Влияние НТП на развитие современных предприятий приводит к расширенному воспроизводству, постоянному внедрению инноваций, увеличению масштабов производственных задач. Поэтому объемы информации, необходимой для принятия управленческих решений, постоянно растут. Возрастающая емкость потоков информации, циркулирующих внутри предприятия, необходимо требует перехода к новой концепции управления, при которой процессы управления обеспечиваются информацией в достаточном объеме. Это осуществляется за счет концепций управления, направленных на оптимизацию структуры, процедур взаимодействий. Дж. Гэлбрейт рассмотрел семь последовательно сменяемых этапов управления. Первые четыре этапа характерны для предприятий индустриальной эпохи развития общества. Другие три — для начального периода постиндустриальной эпохи.
3. Эволюция концепций управления и внутрифирменные реляции в информационной модели
Модель обеспечивает описание этапа в терминах общего управления, создает основу для исследования перспектив применения реляционных процессов. Название этапа, по Дж.Гэлбрейту, отражает основные принципы концепций управления.
Этап 1. Правила, программы, процедуры.
Указанные в правилах предписания деятельности позволяют работникам предприятий выполнять производственные задания строго по инструкции, для типовых условий, характерных для повторяющихся, не сложных ситуаций. Фактически правила, программы, процедуры выполняют роль координационного механизма, обеспечивающего сотрудников минимальным объемом информации для интеграции трудовых усилий. Реляционные отношения между участниками трудового процесса минимальны, они охватывают в основном область формирования и обеспечения заданий, контроль выполнения.
Этап 2. Иерархия.
При возникновении новых, нестандартных ситуаций требуются новые управленческие решения, ответ на которые может дать менеджер, ответственный за данный участок, и обладающий нужной информацией. Это новое средство интеграции деятельности, снижающее неопределенность информации и дополняющее принципы первого этапа. Взаимодействия руководитель — исполнитель составляют содержание реляционных отношений, снижают неопределенность трудовой ситуации. Чем больше исключений в деятельности организаций, тем больше перегружается иерархия, возможна и координация уточненных менеджером заданий на уровне организации. Появляется запрос на новый подход к снижению циркулирующей информации.
Этап 3. Постановка целей.
Новым способом снижения емкости информационных потоков является выполнение заданий на основе принятия сотрудниками самостоятельных решений на локальном уровне, не прибегая к иерархии. Для этого используется механизм целеполагания. Требуется использование внутрифирменных реляционных отношений, основанных на программировании производственного процесса, широкого участия в этом исполнителей и руководителей, включающее обучение работников. Разработанные в этом случае цели-ориентиры, цели-задания позволяют выбрать действия, соответствующие задачам.
Последующие стадии развития организации направлены либо на снижение потребности в информации (этапы 4 и 5), либо на рост емкости информационных потоков (этапы 6 и 7). Дж. Гэлбрейт указывал, что они могут применяться одновременно, а также избирательно, в зависимости от производственных задач.
Этап 4. Создание пассивных ресурсов.
Снижение потребности в информации достигается снижением производительности. Создание пассивных ресурсов (запасов материальных средств: складирование сырья, продукции и пр.; резервов времени при выполнении заданий) позволяет упростить производственный процесс, избежать перегрузок информационных потоков при различных рыночных колебаниях. Реляционные издержки по формированию и обслуживанию данных ресурсов — плата за подобную организацию работ, связанная с усложнением снабжения, поставок, графика работ и пр. В непредвиденных, кризисных ситуациях, это дает возможность избежать ошибок при выполнении производственных заданий, выиграть время для принятия решения в новых условиях.
Этап 5. Создание автономных задач.
Количество циркулирующей информации в данном случае снижается за счет перехода от функциональной структуры корпорации, в которой осуществляется общеорганизационное обеспечение ряда вспомогательных, дополнительных и др. видов деятельности всех отделов, к дивизиональной, самодостаточной структуре. Дивизионы автономны и не требуют поддержки специалистов, обслуживающих одновременно
и другие направления. Фактически снижается разнообразие выхода, не требуется выделение приоритетов обслуживания, либо снижается уровень разделения труда.
Высокий уровень реляционных взаимодействий между функциональными подразделениями корпорации поможет в ряде ситуаций избежать автономизации и снизить общие затраты. Но при значительной неопределенности внешней среды, наличии различий между организационными культурами подразделений, это не всегда достижимо. В то же время, реляционные издержки, связанные с взаимодействиями внутри дивизиона, будут невелики, что указывает на эффективность автономизации.
Этап 6. Вклад в вертикальные информационные системы.
Фактически этап тождественен современным представлениям о реинжиниринге, но не всех производственных и иных процессов внутри фирмы, а лишь информационных систем. Ценность замены существующей системы на новую эквивалентна стоимости информационных ресурсов и пропорциональна реляционным издержкам на координацию информационного обеспечения подразделений фирмы. Естественно, затраты на координацию ранее существовавших информационных локальных подсистем организации могут заметно превышать издержки на создание вновь созданной информационной системы. Поэтому и реляционные издержки могут заметно снизиться, интеграция усилится [14].
Этап 7. Создание горизонтальных связей.
Горизонтальные связи позволяют формировать систему децентрализованных решений, обеспечивающих на основе прямых контактов между подразделениями, сотрудниками оперативно решать производственные проблемы без обращения к вышестоящему менеджеру. Это своего рода альтернатива формированию автономных групп. На первый план выходит интеграция общих усилий. Возможно создание команды для обсуждения общей проблемы. Для выполнения связующих функций могут вводится дополнительные должности, выполняющие роль лидера, ответственного за осуществление контактов, формирование общеорганизационных решений. Реляционные отношения отражают уровень интеграции при принятии решений, внутрифирменные коммуникации, уровень организационной производственной демократии [15].
Заключение
Подводя итоги проведенного анализа, можно сделать следующие выводы.
1. Трактовка предприятия как совокупности потоков информации позволяет интерпретировать развитие как этап перехода от одной концепции управления к другой, связанной с обработкой большего объема информации. Уровень внутрифирменных реляционных отношений отражают различные уровни программирования и координации деятельности участников фирмы, как непосредственных исполнителей, так и подразделений предприятия
2. Реализация первых трех этапов (правила, программы, процедуры) осуществлена практически на всех предприятиях. По Дж. Гэлбрейту, данные этапы присущи индустриальной эпохе. Однако и для современных предприятий присущи технологии управления, отражающие данную концепцию.
3. Последующие этапы модели, как методы снижения неопределенности информации, реализуются предприятиями в зависимости от ситуации, включающей социально-экономические условия, в которой функционирует фирма, уровень институционализации управленческих отношений.
3. Жесткой последовательности смены приведенных этапов нет. Новые концепции управления не отменяют прежние, возможно комбинированное применение, другая последовательность смены этапов (например, пятого и шестого), а доминирование того или иного метода не является обязательным [16].
4. Реляционные отношения охватывают все бизнес-процессы предприятия, определяя эффективность, формируя концепции управления, перспективы дальнейшего развития в новых экономических условиях.
1 46
литература
1. Красюк И.А., Крымов С.М. Конкурентные преимущества организационных структур предприятий новой экономики // Экономика и предпринимательство. — 2014. — №12-2 (53-2). — С. 807-811.
2. Гэлбрейт Дж. Новое индустриальное общество. Избранное. — М.: Эксмо, 2008, 1200 с.
3. Глухов В.В., Балашова Е.С. Организация производства. Бережливое производство: Учебное пособие. — Санкт-Петербург: Изд-во Политехнического университета, 2007. — 238 с.
4. Крымов С.М., Левенцов В.А. Концептуальные основы и тенденции трансформаций реляционных отношений современных предприятий на различных этапах развития // Российское предпринимательство. — 2017. — Т.18. — № 22. — С.3593-3604.
5. Клейнер Г.Б., Айвазян С. А., Балкинд О. Я., Баснина Т. Д. Стратегии бизнеса: аналитический справочник / Под общ. ред. Г.Б. Клейнера. — М.: КОНСЭКО, 1998. — 334 с.
6. Macneil I.R. Whither Contracts? // Journal of Legal Educationio — 1969. P. 403; Relational Contract Theory: Challenges and Queries // Northwestern University Law Review. 2000. Р. 877.
7. Левенцов В.А. Анализ современных форм и особенностей развития стратегических альянсов // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. — 2017. — № 5 (23). — С. 85-92.
8. Левенцов В.А. Стратегические альянсы как форма институционализации реляционных отношений // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. — 2017. — № 5 (23). — С. 80-84.
9. Ostrom E. An Agenda for the Study of Institutions // Public Choice. — 1986. Vol. 48. P. 3-25.
10. Krasyuk I.A., Krymov S.M., Medvedeva Y.Y., Chernisheva A.M., Lashko S.I. Marketing Management in Retail Chains // International Journal of Applied Business and Economic Research. — 2017. vol. 15. № 12. pp. 83-91.
11. Крымов С.М. Развитие предприятий в кластерных образованиях // Экономика и предпринимательство. 2014. № 10-2 (63-2). С.832-835.
12. Красюк И.А., Кузнецов Н.Г., Медведева Ю.Ю., Степченко Т.С., Федько В.П. Маркетинг в торговле. — Ростов-на-Дону, 2013. — 295 с.
13. Крымов С.М. Развитие маркетинговых процессов в деятельности организаций: информационная модель // Предпринимательство. — 2010. — № 4. — С. 114-117.
14. Дзюбенко И.Б., Левенцов В.А., Левенцов А.Н. Финансовое управление развитием экономических систем: монография — https://elibrary.ru/author_items.asp?refid=374393575&fam=%D0%94%D0%B7%D1%8E%D0%B1%D0%B5%D0%BD%D0%BA%D0%BE &init=%D0%98+%D0%91. — Новосибирск: ООО «Центр развития научного сотрудничества», 2015. — 242 с.
15. Месхи Б.Ч., Красюк И.А., Иванов В.Ю. Контроллинг как инструмент развития и управления производственными процессами предприятий сферы услуг и промышленности: монография. — Ростов-на-Дону: Издательский центр ДГТУ, 2013. — 133 с.
16. Литвиненко А.Н., Бабкин А.В. Применение риск-менеджмента при формировании организационно-экономических механизмов противодействия чрезвычайным ситуациям // Научно-технические ведомости СПбГПУ. Экономические науки. — 2009. — № 6-2 (90). — C. 131-137.
