CC BY
30
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ПРОМЫШЛЕННОГО АЛЬЯНСА НА ОСНОВЕ УЧЕТА ТРАНСАКЦИОННЫХ ИЗДЕРЖЕК
В.А. Левенцов,
доцент института передовых производственных технологий Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого,
кандидат экономических наук [email protected]
Статья посвящена методам анализа эффективности предприятия альянса на основе оценок трансакционных издержек. Обзор существующих методов учета издержек показал, что данные издержки, ориентированные на специфические активы, достаточно сложно измерить, прежде всего, вследствие трудностей с разделением трансакционных и трансформационных затрат. Использование ядерно-буферной модели предприятия Т. Парсонса упрощает задачу. Общие трансакционные издержки рассматриваются как сумма внутрифирменных и реляционных издержек и представляют взвешенную стоимость совокупности процессов, составляющих затраты на процессы ядра и буфера. Использование специализированных математических процедур, учитывающих распределение затрат внутри альянса, позволяет оценить трансакционные издержки и эффективность предприятия альянса.
Ключевые слова: предприятие, альянсы, трансакционные издержки, ядерно-буферная модель, эффективность предприятия
УДК 334.7 ББК 65.291
Введение. В соответствии с базовыми принципами транс-акционного анализа, понятие трансакционных издержек (ТИ) определяет сущность фирм, структуру управления, организацию производства, финансовые потоки и т.д. Отношения между звеньями, уровнями управления, как внутри фирмы, так и с другими субъектами рынка может быть оценено на основе методов трансакционного анализа, как части институциональной теории. Стержнем данного анализа является исследование сущности, размеров, особенностей трансакционных издержек.
Альянс представляет договор между двумя, иногда тремя экономическими субъектами, без образования других организационно-правовых форм. В рамках соглашения происходит взаимовыгодный обмен различными ресурсами на основе реляционного контракта [1].
В настоящее время подобные исследования сводились в основном к общеметодологическому анализу трансакцион-ных издержек. В представленной работе осуществлена попытка расширить, как позитивный, так и нормативный аспекты данного анализа, применительно к предприятию альянса, что определяет актуальность и научно-практическую значимость исследования.
Методологической основой исследования являются теории трансакционных издержек, стратегических альянсов, модели предприятия Т. Парсонса, авторские разработки, связанные с ядерно-буферными представлениями фирмы. Целью статьи является выявление методов учета трансакционных издержек, определяющих эффективность предприятия альянса.
1. Сущностная характеристика трансакционных издержек (ТИ) альянса
Трансакционные издержки связаны с обменными операциями и возникают при передаче или подтверждении прав собственности в условиях неполной информации.
Существует много трактовок ТИ. Они достаточно разно-плановы и многоаспектны. Это является предметом науч-
ных дискуссий, жестких заявлений. В частности, сделанного М. Олсоном о том, что экономисты объединяют в одно целое все несовершенства рынка под одним названием ТИ [2]. Как следствие, присутствует заметная разность мнений по выявлению дефиниции данных издержек. Наиболее убедительные дефиниции ТИ принадлежат нобелевским лауреатам Р. Коузу, О. Уильямсону, К. Эрроу, Д. Норту.
Р. Коуз определяет ТИ как издержки функционирования рынка [3]. К. Эрроу считал, что ТИ являются эквивалентом сил трения в физике, чем ближе экономика к равновесию Вальраса, тем ниже уровень ТИ [4]. Д. Норт связывает ТИ с неполнотой и асимметрией распределения информации при взаимодействиях субъектов [5].
О. Уильямсон придавал значимость специфичности активов [6]. В рамках альянсов предприятий отношения ориентированы на высоко специфические активы. Участники оказываются связанными трансакцией на длительный период действия договора. Становится невыгодным нарушить соглашение. Поэтому реляции основаны на доверии, совместная деятельность согласовывается в значительной степени неформальными обязательствами.
В настоящее время перспективным является интегральный подход, при котором ТИ понимаются как издержки функционирования экономической системы, к которой принадлежит предприятие. В рамках альянсов выявляют следующие виды ТИ [7, 8].
- Ведение переговоров при заключении контракта, решении возникающих проблем альянса.
- Сбор и обработка информации о предоставляемых изделиях, материалах, услугах и пр., несовершенство полученных данных.
- Координация взаимодействия, в том числе вследствие неэффективно заключенных контрактов, включая недостаточную спецификацию прав собственности на совместную продукцию.
© ПСЭ, 2018
77
- Деятельность в условиях конкуренции, включая потери вследствие перехода к формированию и реализации ресурсоемких конкурентных стратегий диверсификации, интеграции и пр., входа и/или выхода с определенных сегментов рынка.
- Следование стратегическим ориентирам безопасности в ущерб экономической рациональности, включая потери от ослабления стимулов развития.
- Политизация деятельности альянса, включая лоббирование деятельности.
- Формирование организационной культуры альянса.
2. Методы оценки ТИ
С общеметодологических позиций количественные оценки трансакционных издержек осуществляются на основе ор-диналистских и кардиналистских подходов. Ординалистский подход является условно количественным (порядковым), но дает возможность оценить направления изменений трансак-ционных издержек и позволяет оценить значения издержек в сравнении с рядом альтернатив (например, общеотраслевыми издержками). А при кардиналистском — важны и размеры издержек. Кратко приведем обзор существующих методов количественной оценки ТИ.
Проецировать анализ существующих методов оценок ТИ в экономике региона, страны на уровень отдельного предприятия достаточно сложно, усредненные показатели важны в данном случае лишь с позиций сопоставления, свидетельствуя об уровне эффективности фирмы. Поэтому использовать методы макроэкономического анализа динамики изменений ТИ, проведенного, в частности Дж. Уоллисом и Д. Нортом [9], не представляется возможным при исследовании альянсов.
Исследования оценок ТИ предприятий, связанных с административными барьерами, достаточно подробно проведенные А. Аузаном [10], не могут быть применены к деятельности альянсов, поскольку не соответствуют полноте анализа.
Метод, основанный на оценках накладных расходов [11], также не может быть признан достоверным. Ведь в этом случае при высоком уровне координации деятельности ТИ могут сокращаться. Но это может обеспечиваться и из-за неполноты выполнения распределительных функций, что указывает на односторонность оценок.
Метод анализа на основе оценок институционального баланса предприятия может быть релевантным задачам расчета ТИ. Разработанная Олейником А.Н. методика включает этапы анализа степени специфичности активов, источников издержек, движения информационных потоков, сравнения результатов со среднеотраслевыми показателями [12]. В целом осуществлять измерения в данной последовательности достаточно сложно. Это не соответствует критерию состоятельности оценок и может дать лишь общие ориентиры деятельности альянса.
Для определения ТИ (в относительной величине) может быть использована бухгалтерская отчетность, в частности, данные по балансу и отчету о прибылях и убытках [13], методика для хозяйствующих субъектов представлена в [14]. Ведь в структуру себестоимости включают как производственные и хозяйственные затраты, так и ТИ, появляющиеся внутри организации. Структура доходов содержит данные о внешней среде, в которой функционирует фирма, включая оценки товаров и торговую активность фирм-конкурентов, величину ТИ обследуемого сектора рынка.
Необходимо отметить, что методика расчета ТИ может определяться на основе ряда относительных показателей, также рассчитываемых на основе бухгалтерской отчетности. Проецируя данный метод на расчет ТИ, связанных с взаимодействием предприятий альянса, можно выделить ряд индикаторов. В частности, отношение дебиторской и кредиторской задолженности предприятия, а также дебиторской задолженности к сумме оборотных активов в рамках области взаимодействия отражают ТИ, как степень согласованности деятельности предприятий альянса.
А отношение запасов сырья и незавершенного строительства к сумме оборотных активов эксплицируют ТИ, связанные с результативностью взаимодействия и деятельностью в условиях конкуренции.
В целом методы расчета ТИ на основе бухгалтерской отчетности, как и институциональный баланс, могут приводить к смещенным оценкам, поскольку показатели включают и трансформационные издержки. Бухгалтерские отчеты часто ориентированы на интегральные оценки. Поправочные коэффициенты, позволяющие учесть долю ТИ в общем балансе, требуют длительного временного лага, а в быстро изменяющейся динамичной среде это затруднительно.
Разработана методика оценки ТИ, учитывающая развитие организационных структур. Подобный экономический анализ предприятий основан на ряде фундаментальных положений институциональной экономики и определенных предположениях
[15]. Институциональный изоморфизм, применяемый в транс-акционном анализе, подтверждает целесообразность мер по реализации организационных изменений структур предприятия при взаимодействиях с окружающей средой. ТИ неинвариантны по отношению к размещению ресурсов. Поэтому от минимизации издержек следует переходить к рационализации на основе Парето-оптимальности. Модернизация структуры предприятия обеспечит возможность рационализации ТИ, достижения определенного порога Парето-оптимальности. В указанной работе используется, в соответствии с теоремой Р. Коуза, известное правило функционирования организационной структуры предприятия: внутренние ТИ должны быть меньше внешних ТИ. Развитие данного положения применительно к альянсам предприятий, требует модификации.
Баланс предприятия с внешней средой будет иметь место при учете ТИ, связанных с реляционными взаимодействиями (РИ). Если считать, что организационная структура управления альянса в границах области взаимодействия едина, указанное выше базисное правило может быть трансформировано следующим образом.
Общее правило оценки эффективности альянса на основе учета ТИ. Внутренние ТИ предприятия совместно с издержками, обусловленными реляционными взаимодействиями с предприятием-партнером, не должны превышать внешние ТИ.
Оценка ТИ, в соответствии с данным правилом, может быть упрощена при использовании модели Т. Парсонса.
3. Организационная модель предприятия по Т. Парсонсу
В основе модели — широко используемые в теории организации предположения относительно направлений развития предприятия в условиях неопределенности, по Дж. Томпсону
[16].
Во-первых, тренд предприятия, как открытой системы, обеспечивающий высокий уровень взаимодействий с внешней средой и позволяющий преодолевать имеющуюся неопределенность в отношениях. Во-вторых, тренд предприятия, как закрытой системы, обеспечивающий высокий уровень формализации внутрифирменных отношений и позволяющий формировать рациональное поведение участников организации. Подобные векторы развития являются в общем виде взаимоисключающими, но в модели Т. Парсонса осуществлена попытка найти «консенсус» между открытой и закрытой системами предприятия с организационных позиций.
Модель Т. Парсонса [17] направлена на формирование организационной структуры предприятия, как совокупности подсистем, каждая из которых обеспечивает развитие предприятия в соответствии с вышеуказанными трендами. Всего предприятие включает следующие три уровня подсистем фирмы.
- Технический уровень. Содержит производственные операции, связанные с изготовлением продукции. Это первый уровень или ядро предприятия.
- Управленческий уровень. Обеспечивает предприятие ресурсами, необходимыми для выполнения технических функций. Осуществляет управление взаимодействиями как внутри фирмы, так и с различными субъектами рынка, которые обладают сильными связями с предприятием. Это второй уровень или буфер организации.
- Институциональный уровень. Выполняет взаимодействия с внешней средой, которые обладают слабыми связями
с фирмой, опосредовано связаны с предприятием. Это третий уровень, также принадлежащий к буферу.
Подсистемы буфера выполняют защитные функции основных производственных процессов ядра организации. Взаимодействия данных подсистем обеспечивают функционирование предприятия. Модель упрощает процедуры расчета ТИ на уровне предприятия.
4. Оценка затрат на ТИ альянса
Методика расчета ТИ на основе ядерно-буферной дескрипции предприятия разработана в указанной работе [15] и может быть модифицирована для предприятий альянса. Общие ТИ представляют сумму внутрифирменных (ТИВ) и реляционных (РИ) издержек [18], которые должны удовлетворять правилу, приведенному в разделе 3, которое может рассматриваться как критерий эффективности альянса:
ZТИ = ТИВ + РИ = к х ф(С, Сб) + к х ф(С', С'б), (1)
ТИ конкур * я б' реляц * я' б" * '
где Ф(Ся, Сб) — функция затрат на ядерно-буферные процессы, обеспечивающие формирование ТИВ, связанные с внутрифирменными взаимодействиями; Ф(С'я, С'б) — затраты на процессы (ядра и буфера), создание реляционных отношений с партнерами по альянсу; кконкурент — коэффициент конкурентоспособности предприятия; креляции — коэффициент реляций.
Коэффициенты в формуле (1) отображают потенциал фирмы (обратно пропорционально) с позиции противостояния конкурентам и выстраивания реляционных отношений.
Оценки базовой части внутрифирменных и реляционных издержек, т.е. функции Ф рассчитываются, исходя из затрат на процессы, составляющие содержание ядра и буфера, без учета вышеприведенных коэффициентов.
Принципиальную сложность представляет разделение процессов ядра и буфера. В общем случае это можно провести на основе экспертных оценок. В ряде случаев принадлежность может быть определена на основе проведения дополнительных оценок следующих относительных показателей [18], значения которых необходимы при оценках эффективности предприятия альянса, как показано ниже.
1. Показатель назначения привлеченных ресурсов (2) — для внутренних, или внешних потребностей:
ПР = С / С , (2)
внутр внеш' * '
где Свнутр — стоимость операций, используемых для внутренних потребностей предприятия; Свнеш — для внешних агентов предприятия.
Для значений ПР > 1 процесс — типовой ядерный, а при ПР < 1 — типовой буферный. При Свнеш = 0, принимается ПР = 1,3.
2. Показатель участия (3) в основном производственном процессе:
УОП = С / С ,
(3)
где С — стоимость данного процесса; Собщ — общая стоимость основного производственного процесса.
В формуле (3) для значений показателя УОП > 0,5 процесс — типовой ядерный, а при 0 < УОП < 0,5 — буферный. При Собщ = 0 принимается УОП = 0.
3. Показатель влияния (4) привлеченных внешних, либо внутренних факторов:
ПВ = СИ / СИ , (4)
предпр процесс' * '
где СИпредпр — стоимость ресурсов процесса, привлеченных от предприятия; СИпроцесс — общее значение стоимости ресурсов процесса.
В (4) для значений ПВ > 0,5 процесс — типовой ядерный, а при ПВ < 0,5 — буферный. При ПВ = 0,5 принадлежность процесса определяется по дополнительным факторам.
5. Анализ эффективности деятельности предприятия альянса
Эффективность предприятия альянса на основе учета ТИ в представленной методике оценивается на основе обобщенного показателя:
(5)
О бб = ПР + УОП + ПВ + ЗВА ,
обобщ
где кроме указанных выше показателей, в соответствии с соотношениями 2х4, необходим расчет ЗВА — удельного веса затрат на процессы по выпуску изделий, включающих развертывание дополнительного производства, участие в процессах предприятия — партнера. Значение обобщенного показателя в
(5) варьируется от 0 до 2, в зависимости от соотношения затрат на составляющие данного индикатора.
Для полноты анализа предлагается использовать интегральный показатель О = О б б х V, где V — валентность
^ интегр обобщ ' "
реляции. Ведь оценки лишь по затратам приводят, как известно, к суррогатным измерениям. Необходим учет результатов взаимодействий, в качестве таковых выступают стратегические цели альянса. Показатель валентности V оценивает способность предприятия взаимодействовать в рамках альянса, достижения поставленных задач и при использовании многофакторной модели принимает вид:
V = и I + и I + + wf (6)
где !т,... — факторы валентности, ... — весовые коэффициенты, = 1.
В качестве факторов валентности могут выступать составляющие искомого результата взаимодействий — ресурсы, технологии, компетенции и пр. Одним из приоритетных факторов валентности являются затраты на формирование общей организационной культуры предприятий альянса.
Отметим, что во многих случаях оказываются достаточными экспертные оценки валентности, без расчетов по формуле
(6). В этом случае определяющим часто становится уровень развития организационной культуры альянса. ТИ на формирование, поддерживание на должном уровне данной культуры, обуславливают эффективность промышленного альянса. Получение интегральных оценок эффективности делает учет ТИ в деятельности альянса более полным.
Заключение
Подводя итоги исследования, можно сделать следующие выводы.
1. Исходные данные и постановка задач. В рамках альянсов предприятий отношения ориентированы на высоко специфические активы. ТИ понимаются как издержки функционирования экономической системы, к которой принадлежит предприятие. В общем случае учет ТИ затруднен, как из-за проблем с формализацией издержек по ряду направлений, например, следованию ориентирам безопасности в ущерб рациональности, так и вследствие сложностей с разделением трансформационных и трансакционных издержек. Необходим поиск метода, позволяющего преодолевать указанные проблемы.
2. Общее правило учета ТИ альянса. Внутренние ТИ предприятия совместно с издержками, обусловленными реляционными взаимодействиями с предприятием-партнером, не должны превышать внешние ТИ.
3. Модель Т. Парсонса. В рамках модели предприятие представляется в виде подсистем ядра и буфера. Процессы ядра направлены на технические процессы изготовления продукции, буфера — выполняют защитные функции основных производственных процессов ядра организации.
4. Оценка затрат на ТИ альянса. Осуществляется путем суммирования внутрифирменных (ТИВ) и реляционных (РИ) издержек, включающих затраты на процессы, составляющие данные издержки. Разделение процессов ядра и буфера осуществляется экспертным методом и/или с помощью специализированных процедур, обеспечивающих расчет показателей: назначения привлеченных ресурсов, участия в основном производственном процессе, влияния привлеченных внешних, либо внутренних факторов.
5. Анализ эффективности альянса. Является функционалом затрат на ТИ альянса. Кроме того, зависит от стоимости изготовления изделий и/или развертывания дополнительного производства. Результативность зависит от валентности — способности предприятия взаимодействовать в рамках альянса, что во многом определяется ТИ, обеспечивающими формирование организационной культуры альянса.
Литература
1. Левенцов В.А. Стратегические альянсы как форма институционализации реляционных отношений // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. — 2017. — № 5 (23). — С. 80-84.
2. Олсон М. Логика коллективных действий. — М.: Фонд экономической инициативы, 1995. — 165 с
3. Коуз Р. Фирма, рынок и право. — М.: Новое издательство, 2007. — 224 с.
4. Эрроу К. Коллективный выбор и общие ценности. — М.: ГУ ВШЭ, 2004. — 201 с.
5. Норт Д. Институты, институциональные изменения и функционирование экономики. — М.: Фонд экономической книги «Начала», 1997. — 180 с.
6. Уильямсон О. Экономические институты капитализма. Фирмы, рынки, отношенческая контрактация. — СПб.: Лениздат; SEV Press, 1996. — 702 с
7. Месхи Б.Ч., Крымов С.М., Дудакова И.А. Методы привлечения инвестиций в организацию производственных процессов предприятия машиностроения //Современные проблемы организации производства, маркетинга и рынка недвижимости: коллективная монография / Донской гос. техн. ун-тет. — Ростов-на-Дону, 2010. — С. 87-114.
8. Красюк И.А., Медведева Ю.Ю. Роль СТМ в снижении потребительских рисков в условиях импортозамещения //Экономика и предпринимательство. — 2015. — №6-2(59-2). — С. 692-696.
9. Wallis John J., North Douglass C. Measuring the Transaction Sector in the American Economy, 1870-1970, in Ctanley Engermann and Robert Gallman (eds) Long-term factors in American Economic Growth. Chicago, 1986. P.95-161.
10. Аузан А.В., Крючкова П.В. Административные барьеры в экономике: задачи деблокирования // Вопросы экономики. — 2001. — №5. — С.60-78.
11. Кокарев В. Институциальные преобразования в современной России: анализ динамики трансакционных издержек // Вопросы экономики. — 1996. — №12. — С.61-72.
12. Олейник А.Н. Институциональная экономика. — М.: Инфра-М, 2010. — 416 с.
13. Котляров И.Д. Трансакционные издержки и функционирование хозяйствующих субъектов // Journal of Institutional Studies (Журнал институциональных исследований). 2017. vol. 9, no. 1. Р. 69-87.
14. Ozerov E.S., Pupentsova S.V., Leventsov V.A. and Dyachkov M.S. Selecting the best use option for assets in a corporate management system. // 6th International Conference on Reliability, Infocom Technologies and Optimization: Trends and Future Directions, ICRITO 2017.
15. Биушкин А.В. Разработка методов оценки организационной структуры управления промышленным предприятием. Дис. ... канд. экон. наук. — Челябинск, 2006. — 135 с. — http://www.dissforall.com/_catalog/chemical/_science/103/619773.html.
16. Thompson J.D. Organization in Action. N.Y. : McGraw-Hill, 1967. Р. 3-24.
17. Parsons T. Structure and Process in Modern Societies. N.Y. Free Press, 1960. P. 16-58.
18. Жуков С.В., Картыш Е.А. Современные методы модернизации организационной структуры предприятия машиностроения. — Ростов н/Д: Донской гос. техн. ун-т, 2015. — 128 с.
АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: АНАЛИЗ НЕГАТИВНЫХ ФАКТОРОВ И МНОГОЦЕЛЕВОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Н.В. Тумашик,
доцент кафедры аудита и внутреннего контроля Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
кандидат экономических наук [email protected]
К.В.Гульпенко,
профессор кафедры аудита и внутреннего контроля Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
кандидат экономических наук [email protected]
Ю.А. Филясова,
магистрант кафедры аудита и внутреннего контроля Санкт-Петербургского государственного экономического университета
В статье рассматриваются особенности антикризисного управления, причины кризисного состояния, вызванные внешними и внутренними факторами и основные подходы и методы борьбы с кризисом. Среди подходов к разрешению кризисных ситуаций выделены: обязательные, аналитические, командные, деятельностные, информационные, эмоциональные. Разработка и применение той или иной антикризисной стратегии во многом зависит от исходных неблагоприятных причин, таких как некомпетентный менеджмент, нарушение этических правил, неэффективность работы информационных систем, недостаточное финансирование и ресурсообеспеченность организации и др. Авторы приходят к выводу, что в современных условиях быстро развивающейся экономики, создающей высокую долю неопределенности, многоцелевое планирование и постоянный мониторинг реализации стратегий, нацеленных на сохранение ключевых, наиболее ценных сотрудников, помогут обеспечить жизнеспособность и конкурентное преимущество организации в долгосрочной перспективе.
Ключевые слова: антикризисное управление, антикризисное управление персоналом, текучесть кадров, управление эмоциональным состоянием персонала, стратегическое планирование
ББК У24(2)0-21я73 + У21(2)91я73
Кризис — это неотъемлемый фазовый компонент любого экономического цикла развития страны в целом и отдельного бизнеса в частности. На национальном уровне циклы разви-
тия экономики выступают в качестве катализаторов перемен. Фазы экономического цикла включают стабильный рост, спад в производстве и снижение финансовых показателей, депрес-
