CC BY
9
Э. А. Михайлова, канд. техн. наук, профессор Рыбинской государственной авиационной технологической академии имени П. А. Соловьева. e-mail: nlm@rgata.ru
А. Н. Сбитнева, аспирант 2-го года обучения Рыбинской государственной авиационной технологической академии имени П. А. Соловьева. e-mail: anna-sbitneva@yandex.ru
КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ
В работе обосновывается необходимость управления рисками на промышленном предприятии. Авторами предлагается классификация рисков для промышленного предприятия по центрам ответственности за риски, оригинальная модель процесса управления рисками, основными этапами которой являются разработка методики оценки рисков, построение профиля риска и разработка антирисковых мероприятий, а также предложена методика количественной оценки рисков с использованием балльных оценок экспертов. В работе также разработан организационный механизм управления рисками.
Ключевые слова: риски, классификация рисков, модель процесса управления рисками.
Рост числа рисков на предприятии (наличие трам ответственности за риски. В качестве цен-
узких производственных мест, нарушение сро- тров ответственности за риски рассматриваются
ков поставки комплектующих и т.д.) приводит к направления деятельности организации, с осу-
срыву сроков производства, увеличению времени ществлением которых связано возникновение тех
внеплановых простоев. Поиск причин возникно- или иных факторов риска. Такими центрами от-
вения таких рисков все больше усложняется из- ветственности могут стать: снабжение, производ-
за взаимного влияния рисков. Наступление таких ство, складирование, сбыт, управление качеством,
рисковых ситуаций может полностью парализо- информационные технологии, строительство,
вать работу предприятия, привести к конфликтам сервисное обслуживание, инженерное обеспече-
и экономическим потерям, поэтому необходимо ние, конструкторская подготовка производства,
осуществлять антирисковые мероприятия для технологическая подготовка производства, пла-
снижения вероятности возникновения наиболее нирование, финансово-экономическая деятель-
значимых рисков. ность, управление персоналом, управление.
Существуют различные классификации ри- Классификация по центрам ответственности сков [1]. Авторами предлагается классификация за риски для ОАО «Сатурн — Газовые турбины»
рисков для промышленного предприятия по цен- представлена в таблице 1.
Таблица 1
Классификация рисков по центрам ответственности за риски для ОАО «Сатурн - Газовые турбины»
Подразделение организации Центр ответственно сти за риски Риски
1. Служба директора производства 1.1 Производственные подразделения (цеха и корпуса) 1.2 Плановопроизводственный отдел - производство - планирование • остановки оборудования или прерывания технологического цикла предприятия по вине неосновных подразделений; • аварии основного оборудования; • нарушения персоналом технологической дисциплины; • наличие узких производственных мест по изготовлению различных деталей и узлов; • недостаточная квалификация персонала для выполнения производственных функций; • неправильная организация производственного процесса; • некачественное планирование производственной деятельности; • недостоверность планов производства
Продолжение таблицы 1
Подразделение организации Центр ответственно сти за риски Риски
2. Служба главного конструктора - Конструкторская подготовка производства • некачественная и несвоевременная разработка конструкторской документации; • выпуск конструкторских извещений после запуска изделий в производство
3. Служба главного инженера - инженерное обеспечение - технологическая подготовка производства • аварии вспомогательного производственного оборудования (вентиляционных устройств, водо- и пароснабжения, канализации и другое), не вызывающие останова основного оборудования; • перебои энергоснабжения и поставок топлива; • неподготовленность инструментального хозяйства для смены производимого продукта; • некачественная разработка технологических процессов изготовления деталей и узлов
4. Служба директора по закупкам и транспорту - снабжение - складирование • неправильная организация снабжения предприятия производственными ресурсами; • отсутствие возможности найти поставщика определенного ресурса, который необходим для производства определенного вида продукции; • отсутствие возможности найти поставщика, у которого будут приемлемые цены на сырье (товар); • отказ уже найденных и приемлемых поставщиков от заключения контракта на поставку; • необходимость заключения контрактов на условиях, которые отличаются от наиболее приемлемых для компании или традиционных для отрасли в целом; • увеличение срока организации закупок; • аварии или переполнение складских мощностей; • поступление материалов и комплектующих ненадлежащего качества или с ненадлежащим образом оформленными сопроводительными документами от поставщиков; • нарушение предприятиями-смежниками согласованных графиков поставок сырья; • нарушение сроков по доставке материалов и комплектующих; • невыполнение обязательств по доставке готовой продукции покупателям
5. Служба заместителя генерального директора по качеству и совершенствованию процессов 5.1 Отдел технического контроля 5.2 Отдел управления качеством поставок 5.3 Отдел сопроводительной технической документации 5.4 Отдел информационных технологий - качество - информационные технологии • поступление готовой продукции с браком заказчику; • невыполнение плана по реализации готовой продукции в связи с обнаружением дефектов; • поступление некачественных материалов и комплектующих в производство; • неоформление в установленные сроки сопроводительной документации по готовой продукции; • оформление сопроводительной документации ненадлежащим образом; • выход из строя (полный или частичный) вычислительных мощностей и другие неполадки в системе обработки информации; • утечка конфиденциальной информации (через корпоративную сеть и т. п.); • нестабильность функционирования каналов связи и коммуникаций (телефонная линия, интернет, внешняя и внутренняя электронная почта)
Продолжение таблицы 1
Подразделение организации Центр ответственно сти за риски Риски
6. Служба директора по строительству - строительство • несоблюдение сроков строительства станций «под ключ»; • нарушение персоналом технологических норм при строительстве энергетических комплексов
7. Служба коммерческого директора - сбыт • неправильная организация сбыта готовой продукции; • несоблюдение сроков заключения договоров с покупателями на поставку готовой продукции; • некачественное проведение маркетинговых исследований по изучению состояния рынка и спроса на продукцию компании; • невостребованность продукции компании на рынке
8. Служба директора сервисного центра - сервисное обслуживание • некачественное оказание услуг по сопровождению агрегатов в эксплуатации; • несвоевременная реакция на поступающие от покупателей претензии по работе агрегатов
9. Служба директора по персоналу - управление персоналом • некачественный подбор персонала для выполнения определенных функций в компании; • не проведение в установленные сроки обучения персонала новым методикам, технологиям и навыкам, необходимым для выполнения обязанностей
10. Служба заместителя генерального директора по финансам - финансовоэкономическая деятельность • недостаточные инвестиции в направления, жизненно важные для функционирования предприятия; • неполучение в установленные сроки заемных денежных средств; • некачественная оценка инвестиционных проектов; • принятие необоснованных решений о вложении финансовых средств компании
На каждом предприятии построению классификации экономических рисков, угрожающих предприятию, предшествует предварительная организационная и исследовательская работа, которая производится на основе рассмотренной выше классификации рисков.
Авторами предлагается модель процесса управления рисками на промышленном предприятии, представленная на рисунках 1 и 2 (в стандарте IDEF0). Основными выходными параметрами данной модели будут:
• профиль риска, представляющий собой перечень выявленных для промышленного предприятия факторов риска в совокупности с экспертными оценками каждого фактора риска;
• перечень антирисковых мероприятий для наиболее значимых (для предприятия) факторов риска;
• уровень риска (до) - первоначальный уровень риска для промышленного предприятия, который рассчитывается по следующей формуле:
где Rj - экспертная оценка j-го фактора риска;
N - количество выявленных факторов риска.
• уровень риска (после) - уровень риска после проведения предложенных антирисковых мероприятий для промышленного предприятия, который рассчитывается по следующей формуле:
где R 7 - экспертная оценка j-го фактора риска после проведения антирисковых мероприятий;
N - количество выявленных факторов риска. Данная модель состоит из нескольких связанных между собой этапов:
1. Необходимо подобрать команду высококвалифицированных специалистов, хорошо знающих рассматриваемую область деятельности и деятельность предприятия и способных разработать перечень возможных для него внешних и внутренних рисков, а также оценить их влияние.
По мнению авторов, необходимо учитывать следующие основные требования к участникам экспертизы для формирования оптимальной, с точки зрения качества и количества, экспертной группы, чтобы получить качественный результат ее работы: высокий уровень общей эрудиции;
Рис. 1. Контекстная диаграмма бизнес-процесса управления риском на промышленном предприятии
высокий профессиональный уровень в оцениваемой области; способность перспективно мыслить; восприимчивость инноваций; отсутствие субъективизма в отношении оцениваемых факторов риска и идей; наличие производственного и исследовательского опыта в данной области.
2. После подбора экспертной группы требуется подготовить необходимый инструментарий для проведения исследования по сбору и анализу факторов внешней и внутренней среды и выявлению рисков предприятия: программу исследования, анкету для опроса экспертов, методику, ключ к обработке и оценке его результатов, перечень необходимых для этого технических средств и программного обеспечения.
Предлагаются следующие требования к форме и содержанию вопросов анкеты для опроса экспертов: должна использоваться общепринятая терминология формулировки вопросов; в формулировках не должно содержаться смысловой неопределенности; вопросы должны обеспечивать единственное толкование; должна соблюдаться логичная последовательность вопросов.
3. Сбор информации на основании данных внешней и внутренней среды с использованием выбранных технических и программных средств, анализ и структурирование информации.
4. Анализ полученной информации и построение на ее основании перечня внешних и внутренних рисков, имеющих наибольшее значение для конкретного предприятия. На этом этапе к построению перечня рисков можно привлекать группу отобранных экспертов, которая методом «мозгового штурма» будет осуществлять сбор и генерацию идей. При этом необходимо соблюдение следующих условий: для высказывания как можно большего количества идей, мнений, оце-
нок относительно потенциальных рисков предприятия стимулируется максимальная активность экспертов; в адрес высказываемых идей не допускается никакая критика. На основе обсуждения высказанных идей утверждается перечень факторов риска.
5. Разработка системы показателей для анализа и оценки рисков. На данном этапе разрабатываются показатели, которые позволят оценить степень влияния того или иного риска, а также критические значения для каждого фактора риска. По мнению авторов, для оценки факторов риска промышленного предприятия целесообразно использовать балльные оценки экспертов, так как они позволяют наиболее точно выразить количественную оценку риска. Экспертную оценку (Д) предлагается производить по двум критериям: значимость фактора (величина последствий, S) и частота проявления (вероятность, Р): R = S*P.
6. Построение профиля риска. На данном этапе специалисты по управлению рисками совместно с экспертами строят профиль риска на основе утвержденного ранее перечня факторов риска с использованием разработанной на предыдущем этапе системы показателей. Профиль риска является динамической характеристикой уровня экономической безопасности предприятия, своеобразным динамическим представлением рискогенного облика предприятия в виде ранжированного перечня факторов риска, рассматриваемых в совокупности с оценками возможности их проявления и размеров возможного ущерба.
7. Разработка антирисковых мероприятий. На данном этапе на основании построенного профиля риска осуществляется разработка программы по предупреждению, минимизации или устранению последствий наиболее значимых рисков.
Требования подсистемы управления риском
? і
Подбор команды экспертов 1 Список отобранных Ч экспертов а* ч
Данные из
внешей
среды
Данные из
внутренней
среды
Подготовка инструментария для исследования рисков
Лицо, принимающее решение
Анкета для
опроса
экспертов
Перечень необходимых технических и программных средств
Сбор информации
ш
Стурктуриров
информация
' Анализ информации
Специалист по управлению рисками
Перечень
факторов
риска
Разработка <
Документы системы менеджмента качества
і системы показателей
Сруктура показателей уровня риска
Построение профиля риска
Эксперт
Разработка
антирисковых
мероприятий
Профипь риска
Уровень риска (до)
Перечень
антирисковых
мероприятий
Управпение достижением результатов
т
Т
Уровень риска (после)
Рис. 2. Декомпозиционная диаграмма бизнес-процесса управления риском на промышленном предприятии
00
40
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ
8. Управление достижением результата. Данный этап характеризуется постоянным мониторингом осуществления антирисковых мероприятий и оценкой уровня риска с учетом антирисковых мероприятий. На основании полученной информации при необходимости осуществляются корректирующие действия.
В таблице 2 приведен профиль риска, полученный в результате анализа и экспертной оцен-
Профиль риска пр
ки рисков при производстве газотурбинных установок (ГТУ), а также критический уровень риска ^кр) для каждого внутреннего и внешнего риска. Для оценки использовалась шкала Харрингтона, состоящая из пяти интервалов (х): 1) очень высокая интенсивность критериального свойства (х = 1,0 - 0,8); 2) высокая (х = 0,8 - 0,63); 3) средняя (х = 0,63 - 0,37); 4) низкая (х = 0,37 - 0,2); 5) очень низкая (х = 0,2 - 0,00) [2].
Таблица 2
производстве ГТУ
Факторы риска Б Р R Ркр
Внешние риски
Возникновение административно-политических барьеров 0.65 0.78 0.72 0.80
Нестабильность политической ситуации развивающихся стран, наиболее заинтересованных в ГТА 0.82 0.84 0.83 0.85
Вступление России в ВТО и усиление конкуренции на рынке ГТУ 0.93 0.91 0.92 0.83
Наличие товаров-заменителей (газопоршневые агрегаты, АЭС, ГЭС, ветряные станции) 0.91 0.87 0.89 0.85
Рост стоимости энергоносителей (газ, керосин, дизельное топливо) 0.90 0.92 0.91 0.80
Снижение среднеотраслевой рентабельности продаж 0.68 0.56 0.62 0.75
Установление жестких рыночных стандартов - требований к сервисному обслуживанию 0.62 0.54 0.58 0.47
Ужесточение требований соблюдения сроков и условий контрактов 0.70 0.58 0.64 0.76
Растущий интерес к более высоким КПД газотурбинных агрегатов 0.72 0.64 0.68 0.71
Растет сила поставщиков, участвующих в изготовлении ГТУ 0.78 0.68 0.73 0.75
Сдерживание роста рынка неблагоприятным инвестиционным климатом 0.67 0.59 0.63 0.68
Появление современных ГТУ с приходом зарубежных компаний 0.69 0.55 0.62 0.76
Уязвимость отрасли перед спадом экономики РФ 0.71 0.69 0.70 0.80
Внутренние риски
Недостаточная согласованность различных служб предприятия (отсутствие проектного управления) 0.72 0.68 0.70 0.65
Отсутствие опыта реализации энергетических проектов для заказчиков дальнего зарубежья (недостаток владения энергетической тематикой и опыта реализации проектов ГТЭС) 0.41 0.37 0.39 0.58
Наличие узких производственных мест по изготовлению различных деталей и узлов газотурбинных установок 0.73 0.69 0.71 0.75
Недостаточность финансовых и трудовых ресурсов (для опережающих запусков и новых разработок) 0.75 0.71 0.73 0.79
Отсутствие сертификатов соответствия международным требованиям, предъявляемым к ГТУ 0.71 0.67 0.69 0.74
Недостаточная квалификация персонала, способного выполнять функциональные обязанности на международном рынке 0.94 0.88 0.91 0.82
Отсутствие референции и наработки установок за рубежом 0.64 0.58 0.61 0.77
Наличие в линейке выпускаемых ГТУ продуктов со слабыми характеристиками по сравнению с аналогами 0.89 0.91 0.90 0.81
Отсутствие ГТУ в диапазоне мощностей 10-110 и свыше 110 МВт 0.36 0.56 0.46 0.69
Недостаток финансирования для инноваций 0.75 0.81 0.78 0.64
Интуитивный маркетинг 0.92 0.90 0.91 0.73
Отсутствие четко сформулированной стратегии 0.69 0.71 0.70 0.78
Отсутствие отработанных схем финансирования 0.72 0.70 0.71 0.66
Повышенные затраты по проектам 0.68 0.66 0.67 0.74
Уровень риска (до) 0.74
Авторами предлагается организационный механизм управления рисками на промышленном предприятии. Выполнение функций по мониторингу, оценке и ранжированию рисков, осуществлению антирисковых мероприятий должно стать постоянной обязанностью как уже существующих отделов, так и нового структурного подразделения аппарата управления организации - отдела управления рисками. Данное подразделение будет аккумулировать информацию о рисках, поступающую из всех подразделений компании, и выполнять мероприятия по снижению уровня риска. Во главе его стоит риск-менеджер, который занимается проблемами управления риском и координирует деятельность всех подразделений в плане регулирования риска и обеспечения компенсации возможных потерь и убытков. Риск-менеджер
формирует организационную структуру управления риском на предприятии и разрабатывает основные положения и инструкции, связанные с этой деятельностью. Риск-менеджеру подчиняются несколько специалистов по управлению рисками. Кроме того, для оценки и анализа рисков привлекаются эксперты - руководители и специалисты подразделений предприятия, с деятельностью которых связано возникновение оцениваемых факторов риска. На рисунке 3 представлен организационный механизм управления рисками на промышленном предприятии.
Данная концепция управления рисками рассмотрена для ОАО «Сатурн - Г азовые турбины», но может быть реализована на любом промышленном предприятии.
Рис. 3. Организационный механизм управления рисками Литература
1. Бадалова, А. Г. Управление рисками производственных систем: теория, методология, механизмы реализации. Монография / А. Г. Бадалова. - М.: ИЦ МГТУ Станкин, Янус-К, 2006 г., 328 с.
2. Михайлова, Э. А. Разработка системы управления рисками промышленного предприятия / Э. А. Михайлова, А. Н. Сбитнева // Вестник Рыбинской государственной авиационной технологической академии имени П. А. Соловьева. - 2010. - № 1(16). - С. 25-32.
