CC BY
22
та индексации является экономия финансовых ресурсов, направляемых на выплату пенсий. Более того, данный факт демонстрирует наличие различий в размере пенсии в зависимости от даты назначения, что, по мнению автора, не допустимо в принципе.
Для устранения подобного факта необходимо законодательно закрепить установление одинаковых коэффициентов индексации для всех пенсий независимо от их даты и видов.
Таким образом, сложившаяся в настоящее время система пенсионного обеспечения обладает целым рядом существенных недостатков, и главное, не обеспечивает исполнение обязательств государства перед пенсионерами. И если вопрос задержки выплат пенсий в какой-то степени решен, то проблема неадекватности размера пенсии социальным потребностям пенсионеров стоит сейчас весьма остро. Для того чтобы институт пенсионного обеспечения соответствовал принципам социального страхования и решал свои основные задачи, новый порядок установления пенсии необходимо уже корректировать посредством проведения указанных в данной работе мероприятий.
ГАВРИНЕВ О.В.
КОНЦЕПЦИЯ РЕИНЖИНИРИНГА КАК НОВАЯ СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ФИНАНСОВЫХ
ОПЕРАТОРОВ НА РОССИЙСКОМ РЫНКЕ
П
В условиях экономической глобализации Россия должна приступить к институциональному моделированию новых финансовых отношений, новых правил поведения субъектов страхового, кредит-2 но-финансового и инвестиционного рынков. Критический разрыв между экономическими и институциональными реформами определяет необходимость использования проектного подхода в стратегии формирования финансовых институтов в условиях глобализации. □ Сращивание страхового, банковского, инвестиционного и финансового капитала является след-
^ ствием перелива капитала, с одной стороны, с другой - заинтересованности в универсализации об-<;> служивания клиентов и использовании сети продаж страховых услуг для продаж банковских услуг и наоборот, а также появлением новых финансовых услуг, призванных обеспечить комплексную защи-£ ту страхователей. Теория экономической синергетики в качестве универсальных показателей разви-^ тия рынка выдвигает именно такие, которые ориентируют страховые компании на обеспечение ин-^ новационности, информационной оснащенности, транспарентности, увеличения экономического про-§ странства страховых операторов.
^ К ключевым факторам конкурентоспособности национальных банков и страховых компаний 2 можно отнести: объем инвестиций в новые технологии, в собственный бизнес и "человеческий капи-х тал". Например, если руководство банка намеревается создать новую экономическую структуру, спо-£ собную функционировать в современных условиях, подход к реинжинирингу должен быть комплекса сным. Для того чтобы создать предпосылки для качественного скачка во всем, что касается внутрен-< них процедур, методов, систем и технологий, подход этот должен быть многоплановым и охватывать о все элементы банковской структуры без исключения.
^ Время всесторонних перемен в экономической среде заставляет организации корректировать
о свою внешнюю и внутреннюю политику, технологический процесс, информационную инфраструкту-о ру, способы взаимодействия между подразделениями и др. Часто руководство идет по самому легко° му пути - начинает наводить порядок на тех участках, где обозначились острые проблемы. Но легкий о путь не всегда правильный. Такую сложную систему, какой является современная организация, необ-^ ходимо изменять как целостный организм, состоящий из связанных между собой частей. Реинжиниринг бизнес-процессов позволяет учитывать множество важных факторов при изменениях в функци-® онировании организации, поскольку дает возможность создавать или модифицировать до нужного уровня информационную инфраструктуру, тесно связанную с производственными процессами.
Проведение реинжиниринга целесообразно только в тех случаях, когда требуется достичь резкого, скачкообразного улучшения показателей деятельности организации путем замены старых методов управления на новые. Можно выделить три типа финансовых организаций, для которых применение реинжиниринга целесообразно:
о
о
х О
^ - организации, находящиеся в неустойчивом положении;
- организации, не находящиеся в текущии момент в затруднительном положении, но столкнувшиеся на рынке с появлением новых конкурентов, изменением требовании клиентов, изменением экономического окружения;
- мощные финансовые организации, не имеющие проблем сеИчас и не ожидающие их в ближаИ-шем обозримом будущем. Это транснациональные финансовые корпорации, банкостраховые группы, финансовые институты- лидеры, проводящие агрессивную политику.
Реинжиниринг дает более высокие результаты в тех областях деятельности, для которых характерны следующие особенности:
- диверсификация продуктов и услуг (ориентация на различные сегменты рынка), вызывающая многообразие бизнес-процессов;
- работа по индивидуальным заказам, требующая высокоИ степени приспособляемости базового бизнес-процесса к потребностям клиентов;
- ограниченность внедрения новых технологии (инновационных проектов), затрагивающих все основные процессы организации;
- многообразие кооперативных связеИ с партнерами, обусловливающих альтернативность построения бизнес-процесса;
- сложность бизнес-процесса, высокиИ уровень неопределенности вследствие недостаточной формализации правил принятия решениИ;
- нерациональность организационноИ структуры, запутанность документооборота, вызывающие дублирование операциИ финансового института.
Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо получить улучшение лишь некоторых показателеИ финансового бизнеса. В этих случаях используют более традиционные методы (например, управление качеством, реструктуризация бизнес-процессов и т.п.), применение которых не сопряжено со значительным риском и кардинальными изменениями. Чтобы выжить в современ-
ен
01
г
ных условиях, фирма должна адаптироваться и постоянно приспосабливаться к изменяющемуся ок- □ ружению. Быстрая адаптация, соответствующая высокому уровню конкуренции, предполагает нали- О чие методов и средств, ее поддерживающих. Реинжиниринг бизнес-процессов предлагает новыИ способ реконструирования наиболее важных процессов финансового бизнеса с использованием новых ^ информационных технологиИ. а
Чтобы ускорить получение результатов от реинжиниринга при формировании, например, бан- ®
костраховых моделеИ, краИне важно зафиксировать первые ростки повышения эффективности, поэтому о
в банке активно применялись: новая система вознаграждения за успехи в работе и проектах, на саИте ®
СО
постоянно приводились яркие примеры высоких результатов, работа лидеров подчеркивалась топ- | менеджерами в их выступлениях на совещаниях. ^
Специфика проведения реинжиниринга в банкостраховоИ группе основана на том, что в такого о рода организациях очень высока доля заработноИ платы, маркетинговых затрат на продвижение про- ^ дуктов и услуг, а также накладных расходов. Существующая бухгалтерская система учета разносит ^ накладные расходы пропорционально заработноИ плате, что ведет к очень большим искажениям в ^ оценке деятельности подразделениИ банка и страховоИ группы. В результате руководство банкостра- ^ ховоИ группы не имеет точноИ информации об эффективности работы подразделениИ. Чтобы решить о эту проблему, необходимо провести процессно-ориентированныИ анализ, которыИ позволяет дать 0 более точную картину об эффективности работы персонала. Процессно-ориентированныИ анализ о позволяет разделить операции:
1) операции, которые создают ценность для клиента;
2) операции, без которых организация не может обоИтись;
3) операции, которые не относятся к первым двум группам.
Сегодня руководителеИ россиИских банков и страховых компаниИ волнует вопрос не только формирования конкурентоспособности, устоИчивости и достаточности капитала, важным методом для усиления позиционирования на рынке финансовых услуг является система реструктуризации информационного капитала. В стратегии реструктуризации информационного капитала финансовых институтов, когда условия принятия управленческих решениИ на россиИском рынке банковских услуг заметно усложнились, технологии информационного и финансового аутсорсинга были признаны ведущими в обеспечении технологии реинжиниринга банковских бизнес-процессов, в том числе систем формирования транспаретных технологиИ моделирования отношениИ "банк-клиент". о
о
Национальные страховые компании, реализуя модель сетевого развития, активно используют зарубежныИ опыт. В развитии национального страхового сегмента есть свои особенности, сформирована собственная история, под давлением наднациональных финансовых операторов происходит изменение структуры капитала. При этом в нем следует разделять тенденции и особенности развития в области структуризации процессов формирования организационного, информационного, финансового капитала и нематериальных активов страховых операторов и влияния институциональноИ матрицы страхового бизнеса на особенность предоставления страховых услуг.
Отсутствие деИственных инструментов управление рисками у национальных страховщиков, а также недостаточныИ уровень капитализации страховых компаниИ относятся к его институциональным конкурентным недостаткам, потому что рынок страхования вследствие ограниченности финан-совоИ емкости проявляет склонность к схемам налоговоИ оптимизации.
Сетевая компания как один из основных институтов современноИ экономическоИ системы представляет собоИ, прежде всего, обособленныИ субъект экономическоИ деятельности, осуществляющиИ свои функции во внешнеИ экономическоИ среде, к котороИ относятся потребители, поставщики, государство, конкуренты, природные условия и общество в целом. ЗападныИ опыт свидетельствует, что сетевые корпорации, например, страхового бизнеса развиваются на основе интенциональноИ состав-ляющеИ. СетевоИ корпорации соответствует система стратегических целеИ, намерениИ, планов. В каж-дыИ момент времени существует определенныИ круг намерениИ, относящихся к желательному будущему предприятия и как бы опережающих (и определенноИ степени направляющих) вектор развития стратегии.
Функциональная сфера влияет на формирование интенциональноИ, и наоборот. Нормативная 3компонента системноИ концепции интенционального развития также может быть сформулирована в ¡Ё положениях, отражающих обобщенную характеристику желательного внутреннего состояния, рыноч-ноИ позиции сетевоИ структуры страховоИ компании или их взаимодеИствия. Рост является весьма 0] привлекательноИ стратегиеИ по следующим причинам.
□ Во-первых, растущая сетевая компания на финансовом рынке нивелирует ошибки управления
^ гораздо быстрее, чем стабильная. РастущиИ поток доходов создает запас ресурсов, которыИ может быть -<> использован для решения проблем или стратегического маневра. Во-вторых, растущая сетевая компания, основанная, например, на интеграции банковского и страхового капитала, или банковского и ® инвестиционного капитала более привлекательна для инвесторов. В-третьих, сетевая финансовая и компания, имеющая квалифицированны™ персонал, новые бизнес-технологии демонстрирует свои ф преимущества, как фактор успешности.
СО
| Существуют различные варианты организации сетеИ на рынках инвестиционных, кредитно-финансовых и страховых услуг. Одну из простеИших форм образует "зонтичная" структура. В этом слу-о чае финансовая корпорация должна иметь глобальную информационно-финансовую сеть для операх тивного распределения финансовых услуг. По каналам обратноИ связи сетевая фирма получает мар-ЕЕ кетинговую информацию (относительно новых рисков, изменения запросов потребителеИ) и прини-о. мает соответствующие решения.
< Внедрение информационно-финансовоИ стратегии в компании предполагает регулярную рабо-
^ ту общего аналитического отдела, осуществление котороИ предполагается на основе плана маркетинга,
о согласующегося с бизнес-планом развития компании. Рост информационно-финансового капитала
о компании превращается в задачу ее всестороннего развития, многократного повторения хорошо оп-
^ ределенноИ стратегии ведения бизнеса на многих территориях. Свою эффективность и жизнеспособ-
£ ность на основе концепции интенционального роста подтвердила на россиИском рынке финансовых
£ услуг сетевая стратегия интегрированного взаимодеИствия банков и страховых компаниИ. В неИ объединяются две концепции построения бизнеса, формирующиеся после процессов слияниИ и поглоще-
^ ниИ: крупномасштабная стратегическая мощь и близость к клиенту.
® После того как реинжиниринговая программа по перепроектированию кредитно-финансовых и >| страховых бизнес-процессов завершается, к работе по моделированию новоИ сетевоИ структуры 5 объединенного финансового института должны приступить подключались специалисты по информа-® ционным технологиям, которые доводят информационные системы до стадии прототипов. Сформиро-2 вав информационны™ капитал, менеджмент финансового оператора рынка должен приступить к ре-§ альным изменениям структуры управления, начать процесс информационноИ подготовки и переобует^ чения персонала финансового института. Например, реинжиниринг бизнес-процессов в банкостра-
ховом или кредитно-финансовом институте позволяет:
1) сократить время выполнения процесса и его стоимости;
2) уменьшить расхода на оплату банковского персонала;
3) сократить бумажный документооборот;
4) объединить ряд совместимых функций и разграничить зоны ответственности банковского персонала;
6) минимизировать цикл принятия решений;
7) создать общие базы информационного капитала.
В итоге проведения процессов реинжиниринга позволяет выйти на заданные руководством параметры работы и существенно повысить собственную конкурентоспособность, реализовать потенциальные возможности повышения эффективности работы. Это означает создание базы для развития конкурентных преимуществ финансового института, которые могут быть использованы для увеличения стоимости бизнеса и рыночной доли.
Кроме того, дополнительным преимуществом принципа реинжиниринга интегрированных кредитно-финансовых и страховых институтов является возможность мобилизации финансовых и организационных ресурсов, направление их на осуществление фундаментальных изменений. Проектная модель реинжиниринга должна представлять не просто систему сокращения затрат, сопровождающихся рефлекторной реакцией руководства на краткосрочные колебания прибыли.
Учитывая сложные взаимозависимости, имеющиеся в пределах банкостраховых групп, реинжиниринг финансовых институтов будет не по силам ни руководству, ни сотрудникам. Фундаментальные решения, касающиеся управления компанией в целом, управления рисками, системами, сетевой архитектурой, организационной структурой и т.п., должны исходить от высшего руководства. Эффективная реорганизация предполагает сочетание лидирующей роли высшего руководства в насаждении ^ радикально новых подходов к управлению банком с инициативой по изменению фундаментальных методов, технологий и должностных обязанностей, идущей "снизу". □
Разрабатывая конкурентную стратегию, финансовые операторы стремятся найти и воплотить в О реальность способ выгодно и долговременно конкурировать в своей отрасли. Универсальной конкурентной стратегии финансовых институтов на глобальном рынке не существует: только стратегия, ^ согласованная с условиями развития информационного и финансового капитала может принести ус- а пех. При выборе конкурентной стратегии учитываются: структура отрасли, в которой действует фир- ® ма; позиция, которую фирма занимает в пределах отрасли; уровень развития информатизации биз- о нес-процессов, качество информационного капитала и уровень капитализации. ®
СО
Поскольку движение капитала между странами приняло в последние годы огромные масштабы |
и протекает оно как в легальных, так и в нелегальных формах, то весьма актуальными становятся ^
проблемы последовательности государственной экономической политики в области регулирования о
национальных финансовых институтов. В условиях глобализации в новом качестве возникает вопрос ^
"старого" противостояния двух направлений экономической мысли по поводу степени свободы наци- ^
онального финансового рынка и возможности формирования в условиях финансовой глобализации ^
отношений крупных национальных компаний. В реальной практике противоречия формирования ^
национальных финансовых институтов, их финансовой устойчивости переплетаются с проблемами о
увеличения их филиальных сетей на основе развития информационного капитала, что создает дей- 0
ствительную картину современной, все более глобализирующейся мировой экономики. о
Например, высоко капитализированные финансовая компания, банк, банкостраховые группы т
имеющие транснациональные сети, получают преимущество за счет масштабности поставленных це- £ лей: конкурируя по всему миру, и обеспечивая приоритеты за сетевой глобальной конкуренции или, £
конкурируя только на своем национальном рынке. Вид конкурентного преимущества и сферу, в кото- ;=
рой оно достигается, необходимо объединить в понятие типовых стратегий, то есть совершенно раз- ^
ных подходов к определению сетевых конкурентных стратегий на финансовом рынке, от чего они £
зависят, какие компании способны их реализовать. >|
В целом структура российского финансового рынка ограничивает выбор возможных вариантов о
стратегии в условиях глобализации, однако, даже самой крупной компании успех и финансовую ус- |
тойчивость не может принести реализация одной стратегии. На практике обычно происходит сочета- ^
ние дифференциации и лидерства по издержкам, но, по нашему мнению, в большинстве случаев воз- о
можность для эффективного сочетания стратегий имеется только у крупных финансовых операторов о
с высоким уровнем развития информационного и финансового капитала. Для небольших компаний ошибка в выборе стратегического направления развития может стоить очень дорого, вплоть до полной потери бизнеса. Каждый бизнес-процесс должен быть отлажен и его роль должна четко вписываться в ту сферу конкуренции, которую финансовый оператор для себя выбрал - в ином случае появится более сильный конкурент и отнимет у компании ее рынок, поглотив большую часть информационного капитала.
В основе концепции типовых стратегий лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе и для того, чтобы добиться его, финансовые операторы должна выбрать свою стратегию. Страховые компании и банки должны решить, какой тип конкурентного преимущества необходимо получить и в какой сфере это возможно. Стратегическая ошибка заключается в желании использовать все конкурентные стратегии одновременно. Последовательность и этапность реализации стратегий финансовых операторов предполагает и определенную их институционализацию: страховым компаниям и банкам как финансовым институтам необходимо выполнять требования национальных и глобальных регуляторов рынка. Прежде всего, эти требования касаются соблюдения качества и уровня развития информационного, организационного и финансового капитала.
Для построения эффективной системы управления процессами в финансовых компаниях необходимы:
1) решение руководства финансового института;
2) координация работ основных участников преобразований 3) обучение всего персонала, включая руководство;
4) командная работа всех подразделений; П 5) составление и соблюдение плана разработки и внедрения системы управления бизнес-про-
□I
цессами;
6) создание системы показателей, адекватно отражающих ход и результат деятельности процесса сов;
□ 7) создание четко действующего механизма управления по обратным связям, включая контроль
^ за исполнением и эффективностью принятых решений на всех уровнях управления финансового -<> института.
Российский финансовый рынок в целом, отдельные его части (фондовый рынок, банковский и ® страховой секторы) характеризуются сегодня высокой степенью нестабильности, малым спектром и инструментов, отсутствием комплексных финансовых услуг. В результате - рынок финансовых услуг ф обладает низким качеством и эффективностью с точки зрения вклада в экономический рост. Осново-
со -
| полагающим свойством финансовой системы является ее целостность, которая обеспечивается информационно-организационными, финансово-кредитными, сетевыми и социальными связями. Развитие о связей осуществляется в интересах сохранения устойчивости финансовой системы и обеспечения
Ее позитивной динамики ее количественных и качественных изменений.
®
ЕЕ Сетевое взаимодействие и интеграция банков и страховых компаний совершенствует формы
о
а накопления капитала, создает дополнительные инвестиционные возможности для этих операторов, о
< значительно расширяет долю рынка, а также совершенствует систему управления рисками каждого
^ из них.
о Преимущества продажи страховых продуктов через банки заключаются, во-первых, в наличии у
о банков крупных дистрибьюторских сетей в виде отделений. Важным фактором является и доверие
^ клиентов к людям, с которыми они уже давно работают, а также то, что банки имеют более сильную
£ связь с клиентом, чем страховые компании [1].
£ В России в отличие от Европы банкострахование больше рассчитано на юридических лиц. Это объясняется тем, что юридические лица гораздо активнее взаимодействуют с банками, чем физичес-
^ кие лица, сотрудничество которых ограничивается снятием наличных денежных средств с пластико-
® вой карты. Кроме того, работа с юридическими лицами менее рискованна и более прибыльна как для
>| банка, так и для страховой компании. Наиболее распространенным банкостраховым продуктом сегодня
5 является страхование залогового и лизингового имущества для юридических лиц. Для физических лиц
® данный вид страхования сопровождается страхованием жизни заемщика.
Л Способ реализации полисов через банк зависит от уровня его интеграции со страховой компа-
§ нией. В России наиболее распространена продажа стандартных страховых продуктов (зеленая карта,
<т) страхование гражданской ответственности владельцев транспортных средств) через "банковские окна".
При более тесноИ интеграции наблюдается вариант открытия при банке представительства страхо-воИ компании, которое предлагает практически весь набор страховых услуг, начиная от страхования жизни и кончая страхованием имущества. Наличие взаимных финансовых потоков у компаниИ-учре-дителеИ приводит к завышению величины совокупных финансовых поступлениИ и финансовых расходов в отчете о движении денежных средств новоИ структуры.
Рост капитализации позволяет финансовым корпорациям и банкостраховым группам реализо-вывать стратегию оптимальных издержек, основанную на развитии филиальноИ сети с учетом клиен-тоориентированноИ стратегии роста. Стратегия оптимальных издержек позволяет максимизировать свои конкурентные преимущества и уменьшить конкурентные риски. ДанныИ тип стратегии особенно привлекателен для россиИских финансовых институтов по нескольким причинам, наиболее важ-ноИ из которых является возможность сочетания позитивных сторон остальных базовых стратегиИ.
Литература.
1. Петров В.В. Банкостраховые группы - будущее мировых финансов // Банковское дело в Москве. 2002. № 11 (71).
ЕРЕМЕЕВ С.С.
МАРКЕТИНГОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ СТРАХОВЫХ КОМПАНИЙ НА РОССИЙСКОМ РЫНКЕ
МЕДИЦИНСКИХ УСЛУГ
>
о о
П
□I
Коммерческое страхование существует на рынке медицинских услуг немногим более 15 лет. За
Ш
это время можно отметить несколько периодов развития рынка, которые в тоИ или иноИ степени ха- 0 рактерны для любоИ отрасли. На начальном этапе в фокусе внимания страховщиков находился про- □ дукт. Страховые компании стремились уметь и иметь право страховать имущество, автомобили или ^ финансовые риски. От сотрудников ожидали знания продукта и умения с ним обращаться. Соответ- <С> ственно были организованы и структуры компаниИ. НаглядныИ итог этому этапу был подведен тогда, когда усилиями ВсероссиИского союза страховщиков были унифицированы правила страхования по ® большинству видов. Таким образом, рамки страхового продукта были определены, и компетенция в ^ этом вопросе уже не является источником конкурентного преимущества страховоИ компании. ^
Следующим этапом становления национальных страховщиков стала система формирования тех- | нологии продаж. До этого страховые компании не делали ставку на региональное развитие и на массовых клиентов, а штаб-квартира являлась центром большинства операциИ по заключению договоров
страхования. Проблемы разделения полномочиИ и координации работы региональных подразделениИ, х
®
задачи, связанные с созданием агентских сетеИ и управлением ими перечень актуальных вопросов, £ которые пришлось решать страховщикам, работающим на классических страховых схемах. а В современных условиях конкуренция за каналы сбыта усилилась. Формирование филиальноИ < сети и эффективность логистических каналов источник важнеИшего конкурентного преимущества ^ страховщика в краткосрочноИ перспективе. Однако те страховые организации, которые не решили проблему структурирования каналов продаж, едва ли смогут быть конкурентоспособны в перспективе среднесрочноИ и уже сегодня вынуждены ориентироваться на нишевые стратегии, выбирая фор- ^ мы рыночноИ специализации. 2 Особенно на страховом рынке оказались востребованы сегодня специалисты по организации ° продаж и управлению персоналом; страховщикам удалось построить взаимовыгодные партнерские ^ отношения с коллегами из других отраслеИ бизнеса, особенно кредитно-финансового и медицинско- ^ го. Подобные шаги в существенноИ степени диктовались рынком, важность произошедшего культур- ® ного перелома нельзя недооценивать.
Услуги также можно классифицировать по степени контактности с человеком. Различают услу- ^
ги высокоИ и низкоИ контактности. Рынок медицинских услуг относится, как и страховоИ рынок к ®
рынкам услуг высокоИ контактности. На рынке медицинских услуг выделяют услуги, предоставляе- 2
мые высококвалифицированными специалистами и услуги по неотложноИ медицинскоИ помощи. Боль- ^
шое разнообразие предоставляемых медицинских услуг означает, что для создания и сохранения ^
о
