CC BY
122
Концепция лояльности персонала современных компаний и практические аспекты ее
измерения
The concept of personnel loyalty of modern companies and practical aspects of its
measurement
Барсукова А.В.,
Студентка 4 курса, Факультет Институт экономики и права МИРЭА - Российский технологический университет,
Россия, Москва. e-mail: anechkagaechka@gmail. com
Barsukova A. V.
4rdyear students, Faculty of Institute of Economics and Law MIREA - Russian Technological University Russia. Moscow. e-mail: anechkagaechka@gmail.com
Задворная В.В.
Студентка 4 курса, Факультет Институт экономики и права МИРЭА - Российский технологический университет,
Россия, Москва. e-mail: vvzika@mail.ru
Zadvornaya V.V.
4rd year students, Faculty of Institute of Economics and Law MIREA - Russian Technological University Russia. Moscow. e-mail: vvzika@mail.ru
Аннотация.
На сегодняшний день проблема лояльности персонала имеет большое значение для любой организации. Рассмотрению данного вопроса в последнее время посвящено много научных и исследовательских работ. В рамках данной статьи представлены основные характеристики понятия лояльности современных компаний. На конкретном практическом примере применены методики измерения уровня лояльности персонала.
Annotation.
Today, the problem of staff loyalty is of great importance for any organization. Recently, a lot of scientific and research work has been devoted to this issue. This article presents the main characteristics of the concept of loyalty of modern companies. On a specific practical example, methods of measuring the level of staff loyalty are applied.
Ключевые слова: лояльность, персонал, анкетирование, управление, производительность, сотрудники.
Key words: loyalty, personnel, questionnaires, management, productivity, employees.
В современных условиях одним из ключевых факторов, определяющих эффективность бизнеса, является персонал. Сегодня успешные компании неизменно демонстрируют способность выявлять, понимать и удовлетворять потребности персонала в профессиональном росте, мотивации, а также умело использовать имеющийся трудовой ресурс. По мнению руководителей фирм, обеспечение лояльности персонала компании -это ключ к стабильности на всем динамичном рынке. Поэтому персонал становятся главным ориентиром, которым руководствуются организации в своей деятельности.
В связи учетом обостряющейся конкуренции в сфере высоких технологий и мобильной связи необходимости борьбы за клиентов, возникает необходимость привлечения и удержания лояльного персонала компании, который будет систематически способствовать повышению эффективности деятельности компании.
Проблема лояльности персонала компании является наиболее важной проблемой современного кадрового менеджмента как науки и практики управления. Она актуальна в любой момент времени, т.к. низкий уровень лояльности персонала всегда вызывает существенные трудности для управления персоналом компании, к числу которых относят высокую текучесть кадров, наличие возникающих корпоративных конфликтов, а также демотивация сотрудников [2, с. 48].
Обратимся к самому понятию «лояльности персонала компании». Под этим термином понимают «верность и преданность работника целям и ценностям организации, а также осуществление такой деятельности, которая помогает и поддерживает сотрудника в реализации поставленных перед ним целей».
Лояльность сотрудника приносит большие изменения во всю организацию. Она помогает организации достичь своей цели в правильном направлении.
Лояльность - это состояние привязанности и преданности чему-либо. На рабочем месте лояльность может быть определена как деньги, потраченные на личные жертвы для достижения и укрепления отношений в компании. Она создает прочную связь между продуктивностью, удовлетворенностью сотрудников и прибыльностью компании. Выделяют два типа лояльности: внутренняя и внешняя. В таблице 1 отражены характеристики каждого типа.
Таблица 1. Основные типы лояльности сотрудников в компании [5, с. 161]
Тип Характеристика
Внутренняя Внутреннюю лояльность можно определить, как эмоциональную привязанность к работе. Этот тип лояльности посвящен работе с эмоциональным фоном. Он изображает внутренние чувства человека с проявлением эмоциональной составляющей по отношению к работе
Внешняя Руководство должно глубоко проанализировать, что сотрудник пытается извлечь из своей деятельности. Приверженность работе очень важна для внешней лояльности
В настоящее время лояльность большинства сотрудников современных предприятий отсутствует, потому что сотрудник не понимает, что пытается сделать руководство.
Удовлетворенность клиентов и лояльность сотрудников приносят огромные выгоды организации. Существует тесная связь между лояльностью, производительностью и прибыльностью. Отношения между прибылью и ростом могут регулироваться путем корректировки лояльности клиентов, которая зависит от степени удовлетворенности клиентов.
Удовлетворенность клиентов зависит от стоимости услуг, тогда как стоимость услуг полностью зависит от производительности труда сотрудников. Здесь производительность труда сотрудников связана с их лояльностью [6, с. 152].
Для обеспечения бесперебойного и прибыльного управления организацией работающие в настоящее время сотрудники должны быть лояльными и посвятить себя своей профессии. Инвестирование в бизнес требует взаимной поддержки сотрудников и компании.
Лояльность сотрудников способствует повышению производительности в каждой регулируемой системе. Компания должна объединить всех своих работников, чтобы создать имидж в корпоративном мире. Несколько методов [8, с. 66]:
формирование интереса к работе; сбор информации о профессии;
формирование целей при вовлечении в работу; независимость в поставленной задаче; увеличение выполнимости и видимости.
Лояльность сотрудников может быть построена в значительной степени организацией, чтобы удовлетворить своих клиентов. Вот несколько рекомендаций, чтобы построить лояльность сотрудников внутри компании [11, с. 38]:
формирование устойчивых связей с сотрудниками; понимание сотрудником причин лояльности; организация должна играть жизненно важную роль.
Лояльность сотрудников играет важную роль в повышении эффективности работы всей компании. Было доказано, что лояльность направлена на производство большего количества средств производства для улучшения эффективности и отдачи ресурсов. Мотивация сотрудников помогает повысить их лояльность.
Преимущества и недостатки формирования системы лояльности в компании отражены в таблице 2.
Таблица 2. Преимущества и недостатки формирования системы лояльности в компании [12, с.180]
Преимущества Недостатки
1. Чем меньше личных проблем, тем больше будет проделанной работы. 2. Стабильность в сравнении с оборотом. 3. Больше приверженности к работе. 4. Меньше прогулов. 5. Бизнес будет более успешным. 1. Затраты и инвестиции, сделанные для лояльных программ. 2. Больше опыта сделает работника менее мотивированным. 3. Менее продуктивные сотрудники и без новых идей.
Процесс формирования лояльности персонала можно охарактеризовать наиболее значимыми элементами, отраженные в таблице 3.
Таблица 3. Основные элементы процесса формирования лояльности персонала современных компаний [10, с.
1160]
Наименование Характеристика
Возможность карьерного, профессионального, творческого роста Если работник считает, что у него нет возможности построить карьеру или профессионально расти внутри компании - он постарается сделать это за ее пределами
Комфортная психологическая атмосфера в коллективе - как со стороны руководства, так и со стороны коллег Конечно, нет необходимости дружить со всеми коллегами, но конфликты не делают сотрудников более лояльными
Осознание целей и специфики деятельности компании Сотрудник может быть занят только общим делом, когда он знает, что это такое, и какой конкретный вклад он в это вносит. Чувство самооценки является очень важным фактором формирования лояльности
Конечно, лояльность персонала формируется под влиянием гораздо большего количества факторов (личностных качеств руководства и коллег, открытости и честности руководства и т.д.). Для каждого сотрудника они свои. Поэтому очень важен индивидуальный подход.
Практические аспекты оценки степени лояльности персонала представлены на примере компании ПАО «ВымпелКом». ПАО «ВымпелКом» является предприятием, которое специализируется на предоставлении различного рода услуг подвижной радиотелефонной связи. Компания представляет собой ведущего поставщика услуг подвижной радиотелефонной связи в Российской Федерации и работает под брендом «Билайн». Данный бренд является наиболее известным в России, наряду с МТС, Мегафон.
Для анализа степени лояльности персонала организации, в компании было проведено специальное исследование, которое базируется на применении двух методик работы [7, c. 66]:
анкетирование по методике Дж.Мейера и Н.Аллен «Шкала организационной лояльности».
анализ индекса чистой лояльности сотрудников (eNPS2 - employee Net Промоутер Score), предложенная Р.Решельдом и Р.Маркей.
Рассмотрим суть применяемых методик и результаты анализа персонала ПАО «ВымпелКом» в соответствии с ними.
1.Анкетирование по методике Дж.Мейера и Н.Аллен «Шкала организационной лояльности».
Анкетирование проводилось среди 45 сотрудников компаний, при этом основная часть опрошенных была из категории «работающие в компании менее 3х лет» (18 человек) и «работающие в компании от 3 до 5 лет» (18 человек соответственно), «работающие в компании более 5 лет» (9 человек).
Такой выбор респондентов обусловлен, прежде всего, ситуаций, которая сложилась в компании вследствие большой текучести кадров из этих двух категорий. Соответственно, следует предположить, что именно в этих двух категориях работников и существует проблема с недостаточным уровнем лояльности.
Такой анализ также позволит выявить резервы повышения лояльности.
Суть методики заключается в предъявлении респонденту анкеты-опросника, в котором содержатся 18 вопросов со шкалой выбора ответа из семи пунктов согласия с предложенным утверждением.
Результаты применения данной методики позволят выявить среди респондентов ПАО «ВымпелКом» три типа приверженности работника компании (по трем разным субшкалам) [9, c. 306]:
1.Аффективная приверженность компании, которая представляет эмоциональную привязанность сотрудника в компании. Высокий результат по этой шкале означает, что компания для сотрудника имеет огромное значение, воспринимается им в равной доле принадлежности, как семья, а также в будущем связывает свою принадлежность с ней («Я люблю...»).
2.Нормативная приверженность компании означает, что сотрудника с компанией связывают морально-этические убеждения («Я должен.»).
3.Текущая приверженность компании, которая ориентируется лишь на последствия, т.е. привязанность в компании основывается на «затратах», которые могут быть у сотрудника, в случае ухода из компании («Мне нужно.»).
В таблице 4 и на рисунке 1 будут приведены результаты анализа анкет сотрудников.
Таблица 4. Результаты анализа анкет сотрудников «Шкала организационной лояльности»
Категория персонала, работающие: Аффиктивная приверженность Нормативная приверженность Текущая приверженность
Менее 3 лет 2 6 11
3-5 лет 3 5 10
Более 5 лет 7 2 0
ВСЕГО 12 13 21
Текущая приверженность
0
Нормативная приверженность
Аффиктивная приверженность
10
2
5
11
2
□ более
□ 3-5 ле
□ до 3
5 лет
лет
0 2 4 6 8 10 12
Рисунок 1. Анализ результатов организационной лояльности персонала ПАО «ВымпелКом» Анализ результатов анкет сотрудников ПАО «ВымпелКом», представленные в таблице 4 и на рисунке 1, позволяют сделать следующие выводы:
уровень лояльности персонала, работающего в ПАО «ВымпелКом» более 5 лет, т.е. на протяжении длительного времени, достаточно высок: так, уровень аффиктивной приверженности присутствует у большинства сотрудников этой категории, принявших участие в опросе: из 9 человек 7, при этом текущей приверженности ни наблюдается ни у кого. Это значит, что сотрудники, которые работают в компании более 5 лет, лояльны к компании и их уровень организационной лояльности достаточно высок. Однако, несмотря на это, следует отметить, что в устных комментариях многие высказывали мнение о том, что их лояльность компании могла быть еще выше, если бы социальные гарантии компании по отношению к работникам были выше или хотя бы соответствовали рекомендуемому объему;
уровень лояльности персонала, который работает в компании от 3 до 5 лет, несколько ниже. Рассмотрим конкретные показатели.
Так, количество работников, с ярко выраженной аффиктивной привязанностью в компании, составляет всего 3 человека из 18 опрошенных (16,7 %), что существенно ниже, чем среди работников компании со стажем более 5 лет. Также высок уровень сотрудников с типом привязанности «текущая» (10 из 18 человек, что составляет 55,55 %). Такой результат говорит о низком доверии у сотрудников этой категории компании, отсутствии отождествления себя и компании, работающих исключительно для реализации собственных материальных потребностей.
Естественно, что такой уровень сотрудников с текущей привязанностью зачастую оказывает негативное влияние на рост текучести кадров, а также на эффективность работы таких сотрудников.
Примером нелояльного поведения сотрудников этой категории является неявные обман компании. Так, сотрудники, работающие в компании достаточно долгое время для того, чтобы досконально изучить ее законы (более 2-3 лет), но не лояльные компании, зачастую используют прием такого распределения своего рабочего времени (работают сотрудники в основном по сменам), когда незаметные руководителю махинации в графиках отработанного времени, позволяют им сокращать продолжительность своей рабочей смены на 2 часа. А
6
7
3
учитывая, что заработная плата таким сотрудникам начисляется по полной смене, в неделю такой сотрудник «выигрывает» у компании порядка 10 часов рабочего времени. Нетрудно предположить, что в масштабах компании такие манипуляции могут стоить достаточно серьезных затрат [3, с. 146].
Естественно, сотрудники с типом приверженности «аффиктивная» вряд ли смогли пойти на такие махинации с рабочим временем, ведь они, осознавая всю важность своей работы, а также будучи приверженными компании, понимали бы всю серьезность последствий таких манипуляций.
- анализ сотрудников из категории проработавших менее трех лет, также показывает достаточно высокий уровень нелояльности к компании: так, количество сотрудников с «текущим» типом привязанности, составляет 11 человек из 18, что составляет около 61,1 % от общего количества опрошенных.
2.Анализ индекса чистой лояльности сотрудников (eNPS2 - employee Net Промоутер Score), предложенная Р.Решельдом и Р.Маркей.
Суть данной методики заключается в комплексной оценке удовлетворенности работников своей работой в компании [1, с. 555].
Результаты применения данной методики позволяют разделить персонал компании на три категории: «промоутеры» - те сотрудники, которые действуют в интересах компании, включая собственную энергию и энтузиазм для конструктивных откликов, предложений. Такие сотрудники рекомендуют компанию в качестве места работы для своих друзей и знакомых;
«пассивные» - это те сотрудники, которые удовлетворены работой в компании, но пассивно, вероятно, что, если компания решит «урезать» некоторые льготы и бонусы для них, то они спокойно смогут покинуть ее. Кроме того, эта группа сотрудников готова предоставлять квалифицированные рекомендации компании, однако без энтузиазма;
«критики (дектракторы)» - это те сотрудники компании, которые склонны думать, что их работа в компании изменила их жизнь к худшему, т.к. они не удовлетворены своей работой, разочарованы тем, что руководство их использует. Кроме этого, они дают плохие отзывы о компании своим друзьям и знакомым.
Первичное анкетирование, результаты которого представлены в таблице 5 и на рисунке 2, показывают, как распределились респонденты.
Таблица 5. Результаты анализа анкет сотрудников по методике Р.Решельда и М.Маркея
Категория персонала, работающие: Промоутеры Пассивные Критики (дектракторы)
Менее 3 лет 1 9 8
3-5 лет 1 10 7
Более 5 лет 7 2 0
ВСЕГО 9 21 15
Критики
Пассивные
Промоутеры
0 8
7
2
9
7
1 1
□ более 10з-5
лет
□ до 3 лет
5 лет
0 2 4 6 8 10 12
Рисунок 2. Результаты анализа анкет сотрудников по методике Р.Решельда и М.Маркея Как показывают результаты исследования, результаты в категории «промоутеры» примерно идентичны с предыдущим исследованием, и в этой категории большой процент сотрудников, уже достаточно долго работающих в компании.
Ситуация с группами «пассивные» и «критики» немного иная.
Так, большинство сотрудников, недавно работающих в компании, или только что устроившихся на работу, склонны причислять себя к категории «пассивных». Причиной этого является то, что в настоящий момент такие сотрудники довольны работой в компании, однако при изменении системы материального стимулирования, либо в случае более выгодного предложения из конкурирующих компаний, они готовы покинуть компанию без сожаления. Именно это характеризует этих сотрудников как сотрудников с низкой лояльностью [4, с. 398].
Именно эта категория сотрудников, помимо низкой лояльности компании, является существенной угрозой для безопасности компании, т.к. если в случае с «дектракторами» руководство «в лицо» знает тех, кто не доволен работой в компании, в случае с «пассивными», ситуация гораздо сложнее.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что, при разработке программ повышения лояльности сотрудников, следует опираться именно на эту категорию.
Общие выводы, которые можно сделать после анализа степени лояльности сотрудников компании «ВымпелКом», сводятся к следующему [13, с. 308]:
большинство нелояльных сотрудников компании сосредоточены среди новичков, либо недавно работающих сотрудников. Из этого следует, что основная работа службы персонала компании должны ориентироваться в своей работе на разработку программ повышения лояльности именно для этой категории;
программа повышения лояльности персонала должна быть в основном направлена на категорию вновь принятых или недавно работающих сотрудников, с целью повышения их стимулирования работы в компании;
в категории сотрудников, которые работают в компании уже долго, следует разработать меры по усилению социальной защищенности этой категории персонала, т.к. именно в этом сотрудники видят недоработку руководства и недовольны этим.
Подведем итоги. Проблема лояльности персонала актуальна в любой момент времени, т.к. низкий уровень лояльности персонала всегда вызывает существенные трудности для управления персоналом компании, к числу которых относят высокую текучесть кадров, наличие возникающих корпоративных конфликтов, а также демотивация сотрудников. Под лояльностью в кадровом менеджменте понимается «верность и преданность
работника целям и ценностям организации, а также осуществление такой деятельности, которая помогает и поддерживает сотрудника в реализации поставленных перед ним целей».
В рыночной экономике деятельность любой организации связана с рисками. При этом часть рисков обусловлена наличием объективных факторов, таких, как: изменение спроса, предложения, недостаточная квалификация сотрудников, форс-мажорные обстоятельства и пр. Но, кроме объективных факторов, часто существуют и факторы целенаправленной деятельности субъектов, не желающих процветания данной фирмы. К числу таких субъектов можно отнести конкурентов, криминальные структуры, а нередко и собственный персонал, который нелоялен к компании и, работая в ней, преследует цели, отличные от целей компании.
Таким образом, при любом рассмотрении проблемы лояльности персонала, можно сделать вывод о том, что любому предприятию гораздо выгоднее как с экономической, так и со стратегической точек зрения заниматься развитием лояльности персонала, нежели бороться с последствиями нелояльности сотрудников.
Список используемой литературы:
1. Андреева М.А., Мучник Е.Д. Программа развития лояльности персонала как эффективный инструмент управления рисками организации. - Тезисы 17-ой Международной конференции, 2018. - С. 555-556.
2. Андреева Ю.А., Екимова В.В., Захарова В.И. Корпоративная культура как инструмент управления лояльностью персонала// Научный обозреватель. - 2017. - № 2 (74). - С. 48-49
3. Балабанова Л.В., Сардак Е.В. Исследование факторов удовлетворенности трудом в процессе управления лояльностью персонала//Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности.
- 2017. - № 6. - С. 146-150.
4. Величко Н.Ю., Аджба А.З., Герия И.А. Влияние лояльности персонала на конкурентоспособность компании // Экономика и социум. - 2018. - № 6-2 (19). - С.398-401.
5. Величко Н.Ю., Аджба А.З., Раганян М.С. Влияние лояльности персонала на результативность бизнеса// Фундаментальные и прикладные науки сегодня. Материалы VII международной научно - практической конференции. - 2016. - С. 161-163.
6. Галимзянов И.В., Ялилова А.А. Особенности управления лояльностью персонала в современных условиях // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. -2018. - № 9. С. - 152-156.
7. Горбунова О.А., Балановская А.В. Лояльность персонала в стратегическом управлении организацией. Вестник Самарского муниципального института управления. 2017. № 3. С. 66-75.
8. Горбунова О.А., Балановская А.В. Лояльность персонала в стратегическом управлении организацией // Вестник Самарского муниципального института управления. - 2017. - № 3. - С. 66-75.
9. Звездичев Г.Ю. Управление лояльностью персонала в организации как элемент управления человеческими ресурсами // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. - 2017.
- № 12 (59). - С. 306-309.
10. Иванова А.Г., Батарчук Д.С. Особенности и факторы управления лояльностью персонала современной организации // Экономика и социум. - 2017. - № 11 (42). - С. 1160-1163
11. Козлова Н.А. Управление лояльностью персонала современной компании в контексте различий ценностей поколений: проблемы и пути решения // Практический маркетинг. - 2017. - № 2-1 (240-1). - С. 38-46
12. Останина М.В. Лояльность персонала предприятия - теоретические подходы к анализу //Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. Издательство: научно-информационный издательский центр и редакция журнала «Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук», 2018. - №12. - С.180-186.
13. Щепетьева Т.В. Управление лояльностью персонала. В сборнике: вектор социально-экономического развития и правового обеспечения национальных экономических систем Международная научно-практическая конференция, 2017. - С. 308-312
