CC BY
80
КОНЦЕПЦИЯ ИННОВАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ОСНОВЕ ФОРМИРОВАНИЯ КЛЮЧЕВЫХ ИННОВАЦИОННЫХ ЦЕННОСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Мезина Т.В., к.э.н., доцент кафедры «Менеджмент» ФГОБУ ВПО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»
В статье рассматриваются сложности связанные с созданием конкурентоспособной национальной инновационной системы (НИС), органичной частью, которой является инновационное управление, а так же факторы инновационного управления. Проводится анализ 50 крупнейших в мире инновационных компаний. Выявляется ряд ключевых ценностей инновационной организации.
Ключевые слова: инновации, инновационное управление, стратегия, конкурентоспособность, ключевые ценности, инновационное предпринимательство.
THE CONCEPT OF INNOVATIVE MANAGEMENT ON THE BASIS OF FORMATION OF KEY INNOVATIVE VALUES OF THE ORGANIZATION
Mezina T., Candidate of economics science (Ph.d) Assistant professor of management department FSEBIHPE «Financial University under
the Government of the Russian Federation»
In article complexities connected with creation of competitive national innovative system (НИС), an organic part which innovative management, and as factors of innovative management is are considered. The analysis of 50 world’s largest innovative companies is carried out. A number of key values of the innovation organization come to light.
Keyword: innovation, innovation management, strategy, competitiveness, Innovative business, key values, Innovative business.
Мировой экономический кризис 2008 - 2009 гг. обострил структурные и институциональные слабости российской инновационной системы, осложнил реализацию целей, связанных с созданием конкурентоспособной национальной инновационной системы (НИС), привел к сокращению расходов частного и государственного сектора на инновации. Дальнейшее движение по пути формирования конкурентоспособной НИС, органичной частью, которой является инновационное управление, требует оценки тех вызовов, ответить на которые она призвана.
Ключевыми внешними вызовами1, превращающими инновационное развитие российской экономики в императив модернизации страны, являются:
1. Ускорение технологического развития мировой экономики, когда реальными конкурентами России становятся не только страны-лидеры в сфере инноваций, но и бурно развивающиеся новые индустриальные страны, а также страны СНГ. При этом переход экономик стран-лидеров на следующий (шестой) технологический уклад, технологическая революция в ресурсосбережении и альтернативной энергетике, резко повышает неопределенность в развитии России, основу специализации которой на мировых рынках составляет экспорт традиционных энергоносителей. Развитие альтернативной энергетики, появление экономически эффективных технологий добычи углеводородов из нетрадиционных источников (сланцы, нефтеносные пески и т.д.) может привести к снижению спроса и цен на ключевые товары российского сырьевого экспорта, сокращение поступления в экономику финансовых ресурсов, необходимых для модернизации, снижения значимости России в глобальной политике.
2. Усиление в глобальном масштабе конкурентной борьбы за факторы, определяющие конкурентоспособность инновационных систем. В первую очередь, за высококвалифицированную рабочую
силу и «умные» деньги (инвестиции, привлекающие в проекты новые знания, технологии, компетенции), резкое повышение мобильности этих факторов. В условиях низкой эффективности национальной инновационной системы в России это означает ускоренное «вымывание» из страны сохраняющегося конкурентоспособного потенциала - кадров, технологий, идей, капитала.
3. Изменение климата, старение населения, вытекающие из этого вызовы для системы здравоохранения, обеспечения продовольственной безопасности.
Эти внешние вызовы дополняются и усиливаются внутренними факторами, что усиливает ограничения для формирования инновационной экономики. К числу важнейших внутренних факторов отнесем: высокий уровень монополизма российской экономики, слабость социально-политических институтов, в частности, связанных с защитой прав собственности, в том числе, интеллектуальной, усиливающийся разрыв между потребностями инновационной экономики и системой подготовки кадров, сохраняющийся разрыв между потребностями реального сектора и состоянием научной сферы, бюрократизация и коррупция, существующее сильное социальное неравенство.
Из этого следует, что достойный ответ на вызовы глобальных перемен связан с реализацией институциональных факторов системного свойства (см. рис. 1), обеспечивающих инновационное развитие экономики и, в частности, с формированием модели инновационного управления ростом конкурентоспособности субъектов модернизации (организаций, бизнес-групп, регионов).
Сегодня предприятия находятся в эпицентре революционных преобразований. На смену эпохе промышленной конкуренции идет эпоха информационной конкуренции. В индустриальную эру (1850 - 1975) залогом успеха компании являлось умение извлечь максимум прибыли, экономно используя масштабы и объёмы производ-
Финансово- экономические факторы Научно-технические факторы
Институциональные , \ Инновационное
факторы управление
Организационные
факторы
Политические
факторы
Социально- У правленческие Культурные
психологические факторы <—► факторы
факторы
Рис. 1. Факторы инновационного управления
Таблица. SO крупнейших в мире инновационных компаний, 2008 г.
Название компании Место размещения штаб- квартиры Рост выручки в 2004-2007 г. (в %) Рост прибыли в 20042007 г. (в %) Доходность акций в 2004-2007 г. (в %) За счет каких факторов компании известны ... (Процент респондентов, которые считают так)
1 APPLE США 47 69 83 Продукты (52%)
2 GOOGLE США 73 5 53 Опыт клиентов (26%)
3 TOYOTA MOTOR Япония 12 1 15 Процессы(36%)
4 GENERAL ELECTRIC США 9 1 3 Процессы (43%)
5 MICROSOFT США 16 8 12 Продукты (26%)
6 TATA GROUP Индия NA NA NA Продукты (58%)
7 NINTENDO Япония 37 4 77 Продукты (63%)
8 PROCTER & GAMBLE США 16 4 12 Процессы (30%)
9 SONY Япония 8 13 17 Продукты (56%)
10 NOKIA Финляндия 20 2 35 Продукты (36%)
11 AMAZON.COM США 29 -11 28 Опыт клиентов (33%)
12 IBM США 1 11 4 Процессы (31 %)
13 RESEARCH IN MOTION Канада 56 -1 51 Продукты (37%)
14 BMW Г ермания 6 -5 1 1 Опыт клиентов (40%)
15 HEWLETT-PACKARD США 10 17 35 Процессы, бизнес-модели и опыт клиентов (27% каждый)
16 HONDA MOTOR Япония 12 6 14 Продукты (40%)
17 WALT DISNEY США 6 14 7 Опыт клиентов (63%)
18 GENERAL MOTORS США -2 -98 -1 1 Продукты (55%)
19 RELIANCE INDUSTRIES Индия 31 -7 94 Бизнес-модели (31 %)
20 BOEING США 9 32 21 Продукты (63%)
21 GOLDMAN SACHS GROUP США 30 6 28 Процессы и бизнес-модели (по 33% каждый)
22 3M США 7 5 3 Продукты (45%)
23 WAL-MART STORES США 10 -2 -2 Процессы (48%)
24 TARGET США 11 3 NA Опыт клиентов (67%)
25 FACEBOOK США NA NA NA Опыт клиентов (51%)
26 SAMSUNG ELECTRONICS Южная Корея 2 -14 8 Продукты (42%)
27 AT&T США 43 6 23 Опыт клиентов (33%)
28 VIRGIN GROUP Британия NA NA NA Опыт клиентов (47%)
29 AUDI Германия 11 11 41 Продукты (50%)
ЗО MCDONALD'S США 7 -7 25 Опыт клиентов (42%)
31 DAIMLER Германия -11 37 28 Продукты (35%)
32 STARBUCKS США 23 -2 -13 Опыт клиентов (60%)
33 EBAY США 33 -37 -17 Бизнес-модели (28%)
34 VERIZON COMMUNICATIONS США 12 NA 9 Услуги (41%)
35 CISCO SYSTEMS США 20 -5 12 Продукты (35%)
36 ING GROEP Нидерланды 7 4 11 Услуги (41%)
37 SINGAPORE AIRLINES Сингапур 9 5 20 Опыт клиентов (55%)
38 SIEMENS Германия 1 21 22 Продукты (41%)
39 COSTCO WHOLESALE США 11 -5 14 Опыт клиентов (46%)
40 HSBC Британия 12 -1 4 Услуги (39%)
41 BANK OF AMERICA США 12 NA NA Опыт клиентов и услуги (по 23% каждый)
42 EXXON MOBIL США 11 7 25 Процессы (50%)
43 NEWS CORP. США 4 4 4 Бизнес-модели (47%)
44 BP Британия 14 -5 11 Процессы (42%)
45 NIKE США 8 -1 14 Опыт клиентов (43%)
46 DELL США 7 -12 -17 Бизнес-модели (37%)
47 VODAFONE GROUP Британия 7 -21 15 Бизнес-модели (33%)
48 INTEL США 4 -10 6 Продукты (53%)
49 SOUTHWEST AIRLINES США 15 9 -9 Опыт клиентов (50%)
50 AMERICAN EXPRESS США 3 1 3 Опыт клиентов (35%)
ства2. Естественно, новые технологии имели определённое значение, но в итоге успех сопутствовал тому, кто сумел их внедрить в производство, позволяющее осуществлять массовый выпуск товаров широкого потребления3.
В этот период с целью более эффективного и контролируемого размещения финансовых и основных активов ряд компаний, в частности General Motors, DuPont, Matsushita и General Electric, разработали системы финансового контроля. Такой суммарный финансовый показатель, как доходность используемого, или занятого, капитала (return-on-capital-employed, ROCE), например, позволил, с одной стороны, наилучшим образом использовать внутренний капитал (internal capital) предприятия, а с другой - контролировать оптимальное использование подразделениями компании основных и финансовых активов с целью создания стоимости для акционеров.
Информационная эпоха, возникшая в последние десятилетия ХХ века, привела к тому, что многие фундаментальные постулаты промышленной конкуренции устарели. Завоевывать устойчивое преимущество в условиях рынка простым, хотя и быстрым внедрением новых технологий в производство (материальные активы) или отличным управлением финансовыми активами и пассивами стало невозможно.
Для достижения успеха в новой информационной среде необходимы и новые возможности - это справедливо по отношению, как к производственным предприятиям, так и к компаниям по оказанию услуг. Способность мобилизовать и в полной мере использовать свои нематериальные активы приобрела более решающее значение, чем инвестиции и управление реальными активами4. Нематериальные активы дают возможность:
- Развить отношения с клиентами таким образом, чтобы сохранить их лояльность и уже имеющуюся потребительскую базу, с одной стороны, и с наивысшей эффективностью обслуживать новых клиентов и новый сегмент рынка - с другой.
- Внедрять новые продукты и виды услуг, имеющие спрос у целевого сегмента рынка.
- Производить продукцию и услуги высокого качества по низкой цене и в кратчайшие сроки доставлять их потребителю.
- Мобилизовать сотрудников и мотивировать их для постоянного совершенствования своих умений и навыков, качества выполняемой работы, а также улучшения ответной реакции для решения поставленных задач.
- Внедрять информационные технологии и системы, создавать базы данных, в том числе, клиентские.
Отметим, что доля затрат корпораций на НИОКР в общем объеме национальных затрат на НИОКР для большинства развитых стран превышает 65%, а в среднем по странам ОЭСР она приближается к 70%5.
В странах-лидерах, например в США, частный сектор обеспечивает до 75% расходов на исследования и разработки, а на долю ее 100 крупнейших международных корпораций приходится 90% этой суммы6.
Основная часть инновационного бизнеса концентрируется в 1000 фирм7 США, стран ЕС и Японии, список которых мало меняется (см. табл.). Обращает на себя внимание тот факт, что все компании, представленные в таблице, имеют для потребителей ценность, созданную в результате инновационного предпринимательства, которая имеет форму либо продукта/услуги, либо процесса, бизнес-модели, а также клиента. При этом три компании (из 50) конкурируют «диверсифицированным» продуктом, включающим «услугу и клиента», «процесс и бизнес-модель», «процесс, бизнес-модель и клиента» (Hewlett-Packard ).
Исходя из особенностей процесса новаторства - неопределенность результата, коллективный характер деятельности, кумулятив-
ное накопление новшеств - инновационное предпринимательство строится на таких основаниях, как стратегия, организация, финансовые ресурсы.
Стратегия предприятия направлена на преобразования продуктов, технологий и рынков. Следовательно, стратегия призвана преодолеть, во-первых, технологическую неопределенность, связанную с разработкой новых товаров или процессов, другими словами, «снять» вероятность провала стратегии инновационного инвестирования. Во-вторых, стратегия должна преодолеть рыночную нео-пределённость и предотвратить провал стратегии при захвате достаточного рыночного пространства с целью трансформации высоких постоянных издержек, связанных с разработкой этих продуктов или процессов, в конкурентоспособные издержки на единицу продукции.
Для того, что бы стратегия выполнила свои функции в процессе нововведений, должностные лица, отвечающие за ее разработку и реализацию, должны обладать стратегическим контролем, то есть возможностями привлекать и размещать ресурсы, контролировать их использование. Не менее важной при этом является система стимулов вкладывать ресурсы в стратегии инновационного инвестирования, учет частных интересов через реализацию интересов компании.
Исследования показывают, что организационно-правовая форма собственности компании не имеет решающего значения для стратегического контроля. Решающими являются возможности и стимулы менеджеров, уполномоченных осуществлять стратегический контроль.
Роль организации в инновационном предпринимательстве заключается в формировании организационного капитала: в такой форме, как функциональная и иерархическая интеграция персонала, системы стимулов и способы вознаграждения, генерирование коллективного обучения. В рамках фирмы разделение труда предполагает функциональное разграничение специальностей, а также иерархию ответственности, что определяет базу навыков фирмы, а также их структуру. Эта структура может быть сильно сегментирована и сегрегированна, однако в инновационном предпринимательстве требуется внутриорганизационная интеграция для повышения эффективности инновационных инвестиций. Считается, что институт долгосрочной занятости на предприятиях Японии позволил внедрить новую модель иерархической и функциональной интеграции, которая вовлекала весь персонал в коллективный процесс обучения и кумулятивный процесс инноваций, что было не доступно ее конкурентам8. В настоящее время отмечается, что отставание европейских стран от США по уровню производительности труда, который рассматривается как показатель «инновативности» экономики, связано с отстаиванием мер по защите национальных товарных рынков, а также с существующим законодательством по защите рынка труда, что делает отношения занятости не гибкими. В свою очередь, это приводит к отставанию в объеме инвестиций в такие отрасли, как информационные и телекоммуникационные технологии, доля которых в структуре ВВП относительно низкая9. Вместе взятые, эти факторы сдерживают формирование экономики знаний в европейских странах по сравнению с США,
База навыков может быть реструктурирована через внутрифирменные перемещения и продвижения, а также через обучение. Сложности и особенности инновационного процесса требуют организационного обучения как условия обеспечения эффективного использования инновационных инвестиций. Инновационное предпринимательство предполагает определенные типы обучения, формы поддержки этих процессов, а также способы взаимодействия людей в процессе обучения, как когнитивные, так и поведенческие.
Финансовые ресурсы в инновационном предпринимательстве имеют своею целью поддерживать кумулятивный (накопительный)
1 Инновационная Россия - 2020 (Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года) Проект. http:// www.economy.gov.ru/minec/ - С.6.
2 Chandler A. D., Jr. Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1990.
3 Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2006 г. - 304 с.
4 Itami H. Mobilizing Invisible Assets. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1987.
5 OECD. Basic Science and Technology Statistics - 1999. Paris, 2000.
6 Industrial Research Institute’s 6th Annual R&D Spending Leaderboard // RTM. 2004, nov. - dec. P. 22.
7 http://www.booz.com/media/uploads/Beyond-Borders-Global-Innovation-1000.pdf.
8 Портер М. Японская экономическая модель: Может ли Япония конкурировать? - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. C.145-165.
9 Арк Б., О’Махони М., Тиммер М. Отставание Европы от США по росту производительности: тенденции и причины//Экономичес-
кий журнал ВШЭ. - №1. 2009.
2. Новое мышление и бизнес идеи.
3. Стратегический результат и лидерство на рынке.
4. Новая потребительская ценность.
t
5. Стратегическая защита бизнеса.
1. Интерактивная деятельность - модель получения прибыли.
8. Конкуренция. Дифференциация продукции.
1
7. Логистика потоков ресурсов и результатов.
6. Изменение экономического и социального потенциала.
Рис 2. Компоненты модели инновационного управления
процесс развития инноваций до тех пор, когда он начнёт порождать финансовую отдачу. Источниками финансовых средств для инновационной фирмы являются собственные доходы, генерируемые самой фирмой, банковские ресурсы, венчурные фонды. Использование банковских финансовых ресурсов для укрепления внутренних фондов с целью обеспечения необходимого объёма финансовых ресурсов требует тесных связей между банковскими институтами и инновационными фирмами, как, например, в японской модели, в современном Китае, где правительство реформировало банковскую систему в направлении более тесного взаимодействия с инновационными фирмами. Опыт также показывает, что в некоторых случаях фондовый рынок может предоставить финансовые ресурсы фирмам, обладающим хорошей репутацией.
Таким образом, в инновационном предпринимательстве стратегия и стратегический контроль, организация и ее функциональная и иерархическая интеграция, финансовые ресурсы тесно взаимосвязаны в динамическом процессе, результатом которого является инновация. Эта взаимосвязь обеспечивается и поддерживается инновационным управлением.
Инновационное/предпринимательское управление - это интерактивная деятельность, построенная на системе прямых и обратных связей с объектом управления - инновационным процессом, -направленная на создание новой ценности в результате целенаправленного изменения экономического и социального потенциала организации для достижения стратегического результата и лидерства на рынке.
Базовые компоненты модели инновационного управления представлены на рисунке 2.
Ключевые ценности для каждой организации, безусловно, должны быть индивидуальны и обеспечивать конкурентные преимущества. Однако общим является «набор» этих ключевых ценностей: стратегии, обеспечивающей временную монопольную ренту; стратегический контроль; организационный капитал с интегрированной структурой образующих его компонентов; надежные источники финансовых ресурсов.
Литература:
1. Арк Б., О’Махони М., Тиммер М. Отставание Европы от США по росту производительности: тенденции и причины//Эко-номический журнал ВШЭ. - №1. 2009.
2. Инновационная Россия - 2020 (Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года) Проект. http://www.economy.gov.ru/minec/ - С.6.
3. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2006 г. - 304 с.
4. Портер М. Японская экономическая модель: Может ли Япония конкурировать? - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. C.165.
5. http://www.booz.com/media/uploads/Beyond-Borders-Global-Innovation-1000.pdf.
6. Chandler A. D., Jr. Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1990.
7. Itami H. Mobilizing Invisible Assets. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1987.
8. Industrial Research Institute’s 6th Annual R&D Spending Leaderboard // RTM. 2004, nov. - dec. P. 22.
9. OECD. Basic Science and Technology Statistics - 1999. Paris, 2000.
