CC BY
11При этом следует особо отметить, что для каждого инновационного проекта требуется рационально выбрать вполне определенную комбинацию методов, необходимых и достаточных для объективного анализа исходной проблемной ситуации и возможных ресурсов, творческой разработки инновационного решения и его обоснования, углубленной детальной проработки (в применением различных видов системного анализа и имитационного моделирования), а также для оценки экономической эффективности проекта, по известным критериям, с учетом неопределенности и рисков (рис. 4).
В целом для всей совокупности этапов инновационного проекта, его разработки (включая успешную рыночную реализацию в конкурентной среде) необходим целый арсенал взаимодополняющих методов анализа и прогнозных оценок. Из вышесказанного следует, что необходимо постоянное развитие участников проекта (специальное обучение, повышение квалификации). Особо следует выделять наиболее сложные этапы, выполнение которых сопряжено с рисками, управление ими еще не принято при разработке многих проектов, из-за чего доля успешных инновационных проектов явно недостаточна.
Список литературы:
1. Будашевский В.Г. Инновационный менеджмент. (Практические основы технологии): учебное пособие. - Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2008.
2. Буцашевский В.Г., Коротких О.Н. Проблемы инновационных рисков, методы анализа и снижения // Социально-экономические, институционально-правовые и культурно-исторические компоненты развития муниципальных образований: сборник трудов VII научно-практической конференции (Миасс, 14 мая 2010 г.). - Миасс: Издательство Геотур, 2010. - 294 с.
3. Друкер Питер Ф. Эффективное управление предприятием. - Изд-во Вильяме, 2008. - 224 с.
4. Johnson J. Chaos: The Dollar Drain of IT Project Failures // Application Development Trends. - Standish Group, 1995. - January.
КОНТРОЛЛИНГ КАК КЛЮЧЕВОЙ ФАКТОР МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИЙ
© Котлова Ю.А.*
Хабаровская государственная академия экономики и права, г. Хабаровск
В условиях глобализации мировой экономики существенно усложнилось управление бизнесом, что требует сокращения периода времени, необходимого для принятия оптимального управленческого реше-
* Доцент кафедры Бухгалтерского учёта и контроля, кандидат экономических наук, доцент.
ния. В статье приведены понятия контроллинга и охарактеризованы его возможности в решении подобных проблем.
Ключевые слова- контроллинг, оперативный и стратегический контроллинг, конкуренция, предпринимательская сеть, управление.
В последнее время в связи с усилением конкуренции в глобальном масштабе наблюдаются изменения в характере взаимоотношений хозяйствующих субъектов, связанные с отказом от централизованно координируемой, многоуровневой иерархии и возникновением более гибких структур, напоминающих скорее сети, чем традиционные управленческие пирамиды.
Сети представляют собой совокупность организаций или специализированных единиц, деятельность которых координируется рыночными механизмами вместо командных методов. В связи с тем, в основе сетевого взаимодействия лежат доверительные взаимоотношения сетевых партнеров, сети представляют собой, так называемый, субрынок, основной характеристикой которого является повышенная контролируемость.
«Основными особенностями сетей являются:
- замена вертикальной иерархии более эффективными горизонтальными связями;
- более высокая гибкость и реакция на изменение требований потребителей в силу автономности участников и возможности быст-рой замены партнера;
- существенная роль личных связей, определяющих доверие участников друг к другу, что упрощает процедуру достижения договоренностей и принятия решений» [3].
На сегодняшний день сеть - это наиболее отвечающая современным требованиям форма организации бизнеса. В то же время управление организациями, входящими в так называемую сеть, а также их взаимодействием требует решения многочисленных проблем, причиной которых являются как внешние, так и внутренние факторы. При этом одним из основных внутренних факторов неопределенности при принятии управленческих решений в рамках сети является неполная информация, как о текущем состоянии дел, так и о перспективах участников сети. А значит, здесь нужны специальные управленческие инструменты, которые помогли бы модифицировать организационную и информационную структуры участников сети таким образом, чтобы четко улавливать тенденции изменений и мгновенно приспосабливаться к ним, для того, чтобы оптимально использовать широкие возможности, открываемые сетевым взаимодействием участников рынка.
В качестве такой концепции можно использовать контроллинг. При этом контроллинг охватывает все сферы деятельности участников сети, начиная от закупок сырья и материалов и заканчивая распределением прибылей.
Система контроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему, в которой четко определяются цели
участников рынка, принципы управления и способы их реализации. На этой основе существенно улучшается качество менеджмента. Контроллинг выступает важным фактором обеспечения конкурентоспособности как отдельной организации, так и предпринимательской сети в целом, поскольку позволяет решать в совокупности целый ряд вопросов: стабильность бизнеса и его финансов, выявление и приведение в действие имеющихся внутренних резервов, оперативное и эффективное внедрение инноваций, воплощение в жизнь миссии, стратегии развития и многие другие.
Практика доказала, что без использования инструментария контроллинга промышленными предприятиями сегодня очень трудно выдерживать конкуренцию с теми компаниями, которые его успешно применяют.
Контроллинг способен оптимизировать модель управления организациями, входящими в предпринимательскую сеть, с учетом их специфики, поскольку он «позволяет четко соблюдать принцип целеполагания, принцип соответствия полномочий видам управленческих воздействий, а также принцип соответствия форм и методов деятельности задачам и мотивации как через прямое администрирование, так и через хозяйственное и индикативное управление» [5].
В то же время изученная нами отечественная и зарубежная литература по проблемам контроллинга свидетельствует о том, что в научной среде пока ещё нет общепризнанного понимания его сущности и содержания. Так, Р. Манн и Э. Майер раскрывают понятие контроллинга как систему регулирования затрат и результатов деятельности, помогающую в достижении целей предприятия. Другие авторы, например, А.Д. Шеремет и O.E. Николаева определяют контроллинг как «систему управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности предприятия» [6]. На то, что «контроллинг представляет собой руководящую концепцию эффективного управления фирмой и обеспечение ее долгосрочного существования», указывает Э. Майер в своей работе [4].
В настоящей статье нет необходимости развивать дискуссию по названной выше проблеме. Обратим внимание лишь на следующие два аспекта. Первый из них заключается в том, что некоторые исследователи и практики незаслуженно сужают функциональное содержание контроллинга. Так, Дитер Хан интерпретирует его как информационное обеспечение, ориентированное на результат управления предприятием. Второй аспект связан с игнорированием управленческой составляющей в реализации его процедур. Например, в работе Н.И. Карминского, A.M. Оленева, А.Г. Примака, С. Фалько [2] определено, что контроллинг управленческую функцию не выполняет, и в ходе его реализации управленческие решения не принимаются. Он лишь обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.
Заметим, к названным выше выводам чаще всех приходят те авторы, которые представляют контроллинг либо как специальную функцию управления организацией, либо в виде системы тех или иных его общих функций. По нашему мнению, контроллинг - это деятельность руководства организации по управлению элементами её хозяйственного механизма, рассматриваемая как процесс решения проблем, возникающих в ходе достижения поставленных целей. Такой процесс, как известно, связан с осуществлением следующих фаз управления: 1) постановка проблемы; 2) поиск альтернативных решений; 3) оценка альтернатив; 4) принятие решения, подлежащего реализации; 5) практическое воплощение выбранной альтернативы; 6) изучение результатов реализации альтернативы. Первые четыре фазы представляют собой деятельность руководства промышленной организации по планированию параметров производственного, организационного и экономического управления. Пятая - по организации и координации работы подсистем производства, в том числе рыночной и сервисной его поддержки, а также регулированию параметров функционирования элементов хозяйственного механизма. Шестая - по учёту, контролю и анализу, иначе говоря, по наблюдению за элементами хозяйственного механизма.
К основным составляющим контроллинга относятся не только система планирования и контроля, базирующаяся на постоянном потоке внешней и внутренней информации, наличии локальной информационной сети с единой базой данных, но и систематический мониторинг структур, координация, оперативный учет, учет бюджетов и т.д., создающих условия для эффективного поиска резервов, выявления и устранения имеющихся недостатков, обеспечивающих как стратегическое, так и тактическое развитие организаций, объединенных в предпринимательскую сеть.
Руководство организаций должно детально представлять функциональную роль каждого элемента хозяйственного механизма (продукция, технология, оборудование, сырьё и материалы, энергоресурсы, персонал основного производства и всех звеньев управления) и взаимные связи ме^ду ними.
Таблица 1
Фазы, стадии и функции в системе контроллинга
Фазы процесса управления Стадии управления Общие функции управления
Постановка проблемы Разработка плана Планирование
Поиск альтернативных решений
Оценка альтернатив
Принятие решения, подлежащего реализации Утверждение плана
Реализация выбранной альтернативы Отдача распоряжений по осуществлению плана мероприятий Организация, координация, регулирование
Изучение результатов реализации альтернативы Сравнение и оценка фактических и плановых результатов Учет, контроль, анализ
При этом контроллинг отвечает за обоснованность принятия решений со стороны стратегического и оперативного менеджмента, их своевременное и согласованное воплощение всеми функциональными подразделениями организации. Поэтому вполне обосновано его деление на два вида, а именно, стратегический и оперативный (табл. 2).
Таблица 2
Основные компоненты стратегического и оперативного контроллинга
Признаки Оперативный контроллинг Стратегический контроллинг
Методы - планирование экономических показателей; - учет затрат по местам их возникновения, центрам ответственности и видам работ; - полная и частичная калькуляция затрат; - учет и анализ отклонений; - бюджетирование затрат (сметы); - функционально-стоимостной анализ - анализ конкурентной ситуации, рынков, окружающей среды; - стратегическое планирование (проектов); - учет стоимости проектов; - стратегическая калькуляция; - бюджетирование сумм инвестиций.
Цели Обеспечение прибыльности и ликвидности организации Обеспечение выживаемости. Поддержание потенциала успеха. Проведение антикризисной политики
Организационная иерархия Преимущественно среднее звено управления Высшее руководство
Уровень управления Тактический и оперативный Стратегический
Временной интервал Среднесрочные и краткосрочные аспекты Долгосрочные и среднесрочные аспекты
Неопределенность Меньше Существенно выше
Ориентация Экономическая эффективность и рентабельность деятельности организации Внешняя и внутренняя среда организации
Источник информации В основном внутри организации В основном из внешней среды
Охват Все функциональные области с последующей интеграцией Концентрация на отдельных важных позициях
Детализация Относительно большая Невысокая
Источник: Составлено по [1, с. 7; 7, с. 44].
Известно, чтоуправленческая деятельность, как отдельной организации, так и предпринимательской сети, должна быть, прежде всего, направлена на реализацию стоящих перед ними целей.
Цели предпринимательской сети иерархически структурируются и диктуются конъюнктурой рынка, внутренними требованиями к совершенствованию управления отраслью.
На первом уровне иерархического дерева целей - общая цель: удержание своих позиций на рынке и получение преимуществ для совместной реализации новых предпринимательских проектов. Цели второго уровня -
это внешние цели. Они формулируются во исполнение общей цели и с учётом требований рынка. В условиях сетевого межфирменного взаимодействия целей второго уровня много, но все они связаны с необходимостью эффективной координации работ сети и принятием управленческих решений. Отметим некоторые из них:
1. постоянное повышение качества производимой продукции, выполняемых работ, оказываемых услуг за счет применения современных методов управления деятельностью каждой организации;
2. эффективное использование имеющихся ресурсов;
3. обеспечение эффективной координации деятельности организаций, объединенных особыми взаимоотношениями на основе долгосрочных контрактов и входящих в предпринимательскую сеть;
4. оптимизация процессов поставки.
5. обеспечение своевременного финансирования и ритмичного поступления денежных средств.
Далее идут цели третьего и четвертого уровней, определяющие приоритеты совершенствования внутренней деятельности каждой отдельно взятой организации и количественное выражение целей.
Именно при помощи контроллинга возможно поддержать реализацию этих целей, информационно обеспечивая скоординированное принятие управленческих решений на всех уровнях.
Таким образом, контроллинг включает в себя не только систему планирования и контроля, базирующуюся на постоянном потоке внешней и внутренней информации, но и систематический мониторинг структур, координацию, оперативный учёт, бюджетирование и т.д., создающие условия для эффективного поиска резервов, выявления и устранения имеющихся недостатков, обеспечивающих как стратегическое, так и тактическое развитие организаций.
Сегодня именно контроллинг выступает стержнем, вокруг которого объединяются все основные элементы менеджмента современной организации, а именно: все бизнес-процессы и связанные с ними затраты; центры ответственности; системы планирования и бюджетирования; системы учета и стратегического управления; документооборот и ряд других.
Отлаженная система контроллинга способна оперативно фиксировать текущее состояние, проводить мониторинг и анализ результатов хозяйственной деятельности организаций, выявлять причины отклонений и формировать управляющие воздействия в рамках центров ответственности отдельной организации или предпринимательской сети.
Список литературы:
1. Голышева Ю.В. Формирование системы бюджетного планирования на строительном предприятии в современных условиях: автореф. дис. ... канд. наук / Ю.В. Голышева. - СПб., 2003.
2. Карминский Н.И., Оленев A.M., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методические и практические основы построения контроллинга в организациях / Н.И. Карминский, A.M. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 2002.
3. Катенев В.И. Перспективы развития сетевой экономики в условиях формирующегося общества знаний // Проблемы современной экономики. - № 2 (22).
4. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления / Под ред. С.А. Николаевой; пер. с нем. Ю.Г. Жукова, С.Н. Зайцева. - М.: Финансы и статистика, 1993.
5. Торозян С.А. Контроллинг как инструмент управления промышленными предприятиями: автореф. дис. ... канд. наук / С.А. Торозян. - М., 2007.
6. Управленческий учёт: учеб. пособие / Под ред. А.А. Шеремета. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИД ФБК-Пресс, 2005.
7. Ясинская Н. Контроллинг и специфика его использования в банках / Н. Ясинская // Банковский вестник. - 2003. - № 12.
ОЦЕНКА ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В СИСТЕМЕ МОНИТОРИНГА ЭФФЕКТИВНОСТИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
© Лапковская Е.В.*
Московский городской университет управления Правительства Москвы,
г. Москва
В статье предлагается использовать метод оценки производственного потенциала промышленного предприятия. Раскрывается значимость определения производственного потенциала предприятия и его экономическая сущность. Метод основан на анализе отдельных составляющих потенциала и сравнении полученных результатов с установленными критериями с использованием системы выставления баллов.
Ключевые слова- производственный потенциал, мониторинг, промышленное предприятие, метод, управленческие решения.
В современных рыночных условиях не возможно обеспечить устойчивое функционирование и развитие промышленного предприятия без четкого обоснованного стратегического плана, который должен учитывать как отраслевую специфику производства, так и уровень эффективности управления на промышленном предприятии. В связи с этим, актуальным явля-
* Аспирант кафедры Менеджмента.
