CC BY
12DOI 10.47576/2712-7516_2021_3_1_47 УДК 338.2
КОНКУРЕНТОУСТОЙЧИВОСТЬ КРУПНЫХ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ В УСЛОВИЯХ ПАНДЕМИИ
Горшкова Людмила Алексеевна,
доктор экономических наук, профессор кафедры информационных технологий и инструментальных методов в экономике, Национальный исследовательский Нижегородский государственный университет им. Н. И. Лобачевского, г. Нижний Новгород, Россия, е-таН: gorla@mail.ru
Поплавский Борис Николаевич,
кандидат экономических наук, заместитель по экономике, научно-производственное предприятие «Полет», г. Нижний Новгород, Россия, е-маН: poplavsky.boris@mail.ru
В статье обосновывается актуальность исследования, вызванная неординарной ситуацией, возникшей в мире в результате затянувшейся пандемии. На основании общей теории систем уточняется содержание понятия «устойчивость» применительно к субъектам хозяйствования, принимающее сущностные черты категории «конкурентоустойчивость». В рамках разработанной ранее циклической методики, основанной на теории жизненных циклов организации (ЖЦО), уточняется инструментарий определения жизненного цикла хозяйствующего субъекта в зависимости от уровня цифрови-зации и характера пандемии на примере одного из нижегородских радиоэлектронных предприятий. Осуществляется идентификация этапа и характера изменений траектории его деятельности, предлагаются мероприятия для повышения конкурентоустойчивости.
Ключевые слова: конкурентоустойчивость; пандемия; жизненный цикл организации; стратегия; промышленные предприятия; организационная культура; персонал; организационная структура; инструментарий.
UDC 338.2
COMPETITIVENESS OF LARGE INDUSTRIAL ENTERPRISES
IN A PANDEMIC
Gorshkova Lyudmila Alekseevna,
Doctor of Economics, Professor of the Department and instrumental methods in the economy, National State University named after N. I. Lobachevsky, e-mail: gorla@mail.ru
Poplavsky Boris Nikolaevich,
Ph.D. in Economics, Deputy for Economics, Research and Production Enterprise "Polet", Nizhny Novgorod, Russia, e-mail: poplavsky.boris@mail.ru
The article substantiates the relevance of the study caused by the extraordinary situation that has arisen in the world as a result of a protracted pandemic. On the basis of the general theory of systems, the content of the concept of "sustainability" is clarified in relation to business entities, which takes on the essential features of the category of "competitiveness". Within the framework of the previously developed cyclical methodology based on the theory of organization life cycles (LLC), the toolkit for determining the life cycle of an economic entity, depending on the level of digitalization and the nature of the pandemic, is being refined using the example of one of the Nizhny Novgorod radio-electronic enterprises. The stage and nature of changes in the trajectory of its activity are identified, measures are proposed to increase competitiveness.
Keywords: competitiveness; pandemic; life cycle of the organization; strategy; industrial enterprises; organizational culture; staff; organizational structure; tools.
НАУЧНО-ПРАКТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ
of Information technologies Research Nizhny Novgorod Nizhny Novgorod, Russia,
Актуальность исследования
В условиях активного действия внешних дестабилизирующих факторов, рецессии экономики, энергичной цифровой трансформации управления неизбежно возрастает угроза сохранения такой важной характеристики, определяющей эффективность процесса развития социально-экономических систем, какой является их устойчивость. В этих обстоятельствах, отягощенных в настоящее время затянувшейся пандемией, руководство как преуспевающих, так и терпящих неудачи хозяйствующих субъектов находится в состоянии постоянного поиска адекватных мер, влияющих на конкурентоустойчи-вость.
Цель настоящего исследования - в рамках комплексной циклической методики актуализировать инструментарий совершенствования элементов системы управления, воздействующих на повышение конкурен-тоустойчивости крупных промышленных предприятий, оценить возможные сценарии развития событий, связанных с продолжающейся пандемией.
Результаты исследования
Как известно, устойчивыми являются системы, которые в незначительной степени реагируют на определенные виды внешних воздействий и быстро восстанавливают свои структурно-функциональные параметры после оказания на них этих воздействий [5]. Относительная устойчивость таких систем отражает лишь их текущее состояние, которое является производным взаимодействия большого комплекса процессов и явлений [7]. Сложность заключается в том, что как только система перестает регулироваться, она неизбежно разрушается. Таким образом, устойчивость представляется целесообразным понимать как способность систем противодействовать влиянию возмущающих воздействий, сохраняя инвариантный набор собственных структурных составляющих и характер функционирования в условиях постоянно изменяющейся внешней среды.
Исходя из особенностей обеспечения устойчивости хозяйствующего субъекта как сложной социально-экономической системы, можно прийти к утверждению, что в качестве одного из ключевых возмущающих факторов, оказывающих воздействие на уровень ее устойчивости, является все более активное
давление не только со стороны других предприятий-конкурентов, но и прочих элементов внешней среды. Таким образом, содержание рассматриваемого понятия применительно к субъектам хозяйствования принимает сущностные черты категории «конкурентоустой-чивость», а не «конкурентоспособность», как утверждается в одной из современных публикаций [6].
В соответствии с концептуальными положениями теории систем, чем сложнее строение системы, чем больше элементов формируют ее, тем стабильнее система ощущает себя во внешней среде. Именно поэтому осо -бое внимание в настоящий период отводится возрождению крупных промышленных предприятий ключевых отраслей национальной экономики - наиболее устойчивому и принципиально важному сектору, обеспечивающему результативность экосистемы.
Теория жизненного цикла организации предлагает изучать деятельность хозяйствующего субъекта через призму нескольких стадий, для которых может быть характерно использование однотипных стратегий и инструментария, способствующего сохранению устойчивого состояния на той или иной стадии [1; 11].
Поскольку организация, рассматриваемая как социально-экономическая система, функционирует в условиях постоянных изменений, инициированных внутренней и внешней средой, то она неизбежно проходит через кризисные точки, сопровождающиеся следующими последствиями. Она сохраняет текущую стадию либо переходит на последующую стадию или на стадию старения. Поскольку при прохождении критических точек вероятны альтернативные сценарии развития ситуации, то от того, какой инструментарий применяется руководством хозяйствующего субъекта для оценки ситуации и выработки стратегий, зависит устойчивость бизнеса.
Существуют разнообразные методы и инструменты, в частности, систематизированные одним из авторов данной статьи, которые помогают проводить анализ и рассматривать кризисные ситуации под разными углами зрения и спектром разнообразных влияющих факторов [2]. При этом они могут приводить к активизации у менеджеров критического мышления, связанного с альтер-
нативными подходами к решению возникающих проблем.
Разработанная ранее авторами комплексная циклическая методика приведения в со-
1
2 ДИАГНОСТИЧЕСКАЯ ФАЗА
ДИАГНОСТИКА
ОБЪЕКТА УПРАВЛЕНИЯ
- контрольные вопросы;
- паутина;
- динамическое сравнение;
- SWOT-анализ
ДИАГНОСТИКА
СУБЪЕКТА УПРАВЛЕНИЯ
- интервьюирование;
- изучение документации;
- анкетирование;
- SWOT-анализ;
- экспертная оценка;
- наблюдение;
- контрольные вопросы
ДИАГНОСТИКА
СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА
- контрольные вопросы;
- динамическое сравнение
_ 4
ДИАГНОСТИКА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
- анализ событий;
- альтернативные исходы;
- дельфи;
- экспертная оценка
- комиссии и конференции;
- SWOT-анализ;
- PEST-анализ
Л
ИДЕНТИФИКАЦИОННАЯ ФАЗА 5
ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОНКРЕТНЫХ ЗНАЧЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОМПОНЕНТ
- типология;
- ранжирование; экспертная оценка; экспертная комиссия;
- коллективный блокнот;
- банк идей;
- МАСТАК; деловые игры; анкетирование;
- интервьюирование;
- контрольные вопросы;
- дельфи
ВЫБОР НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ
РЕАЛИЗАЦИОННАЯ ФАЗА
V /
ДИАГНОСТИКА СОПРОТИВЛЕНИЙ ПЕРСОНАЛА
- карта сил влияния;
- изучение документации;
- интервьюирование;
- анкетирование;
- наблюдение;
- МАСТАК;
- анализ поля сил; корректирующие мероприятия
Ч_У
ПРОВЕДЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
КОНТРОЛЬ УСПЕШНОСТИ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ
- динамическое сравнение;
- анализ событий;
- идентификация;
- совершенство;
- метафоры;
- корректирующие мероприятия
Л
11
ФАЗА МОНИТОРИНГА
Г
10
МОНИТОРИНГ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ
- анализ событий;
- изучение документации;
- динамическое сравнение;
- PEST-анализ
ОЦЕНКА СИТУАЦИИ
- комиссии и конференции;
- SWOT-анализ
У V
3
6
9
Рисунок 1 - Методика приведения в соответствие состояния внешней среды, потенциала объекта управления, элементов субъекта управления и стадии жизненного цикла организации
ответствие состояния внешней среды, потенциала объекта управления, элементов субъекта управления и стадии жизненного цикла организации включает четыре фазы [4]. Назначение этих фаз авторской методики таково:
- диагностическая фаза позволяет определять текущее состояние субъекта хозяйствования;
- идентификационная фаза выявляет критические точки в развитии организации и определяет конкретные значения компонентов системы управления, тормозящие или поддерживающие функционирование хозяйствующего субъекта, для приведения их в соответствие друг с другом, а также со стадией жизненного цикла организации;
- реализационная фаза предназначена для непосредственного осуществления организационных изменений;
- фаза мониторинга нужна для определения необходимости перехода к диагности-
ческой фазе методики в целях реализации адаптивных свойств организации.
Структура методики и основные методы, предназначенные для реализации названных фаз, представлены на рис. 1.
Развитый авторами данной статьи подход дополняет инструментарий, позволяющий уточнить стадию жизненного цикла организации и уровень ее развития, выявленные не только с учетом накопленного потенциала и положения предприятия на рынке, но и исходя из уровня цифровизации производственных и управленческих процессов и возрастания или ослабления пандемии. В этом случае предлагается использовать метод типологии.
В типологической сетке табл. 1 по вертикали представлены основные стадии жизненного цикла, по горизонтали - достигнутые уровни цифровизации бизнес-процессов, в клетках таблицы - направления изменения дейятель-ности хозяйствующего субъкта в соответсвии с обозначениями, представленными на рис. 2.
Рисунок 2 - График жизненного цикла организации [7] Таблица 1 - Типологическая сетка «цифривизация - стадия жизненного цикла организации»
Стадия жизненного цикла организации Уровень цифровизации бизнес-процессов
Низкий Средний Высокий
Рост 2 - Неожиданное падение при переходе на стадию роста 3 - Начало роста 4, 7 - Активный рост. При переходе к зрелости возобновление стадии роста
Зрелость 5 - Неожиданное падение при переходе на стадию зрелости 6, 8 - Начало и продолжение стадии зрелости 11 - При переходе к старению возобновление стадии роста
Старение 12 - Активное старение организации 9 - Начало стадии старения 10 - При переходе к старению продление стадии зрелости
В типологической сетке табл. 2 по вертикали представлены основные стадии жизненного цикла, по горизонтали - внешние
условия, связанные с пандемией, в клетках таблицы показаны сценарии деятельности организации.
Таблица 2 - Типологическая сетка «пандемия - стадия жизненного цикла организации»
Стадия жизненного цикла организации Пандемия
Отсутствие Наличие
Рост Продолжение роста Замедление роста
Зрелость Сохранение зрелости Высокая вероятность перехода к старению
Старение Продолжение существования Неминуемое прекращение существования
Поскольку в настоящее время крупные предприятия одной из ключевых отраслей экономики - радиоэлектронной промышленности - находятся в сложной и требующей оперативных действий ситуации, авторами проведена экспериментальная апробация идей, изложенных в статье, на одном из таких субъектов хозяйствования.
В результате диагностики, выполненной на основе методов контрольных вопросов и динамического сравнения [8; 9], а также финансовой модели [12], сделан вывод о текущей стадии жизненного цикла исследуемого предприятия - это зрелость.
Оценка основных элементов системы управления предприятия показала, что при имеющемся уровне цифровизации в условиях осложнения пандемии в организации для сохранения стадии зрелости существует принципиальная необходимость проведения организационных преобразований. В первую очередь это связано с активной циф-ровизацией, модернизацией существующих бизнес-процессов, сменой стратегии, балансировкой организационной структуры, изменением поведения команды управленцев и выстраиванием нового типа организационной культуры. Конкретные рекомендуемые мероприятия представлены в табл. 3.
Составляющие изменений
Цифровизация Внедрение в организации сквозных цифровых технологий для успешной интеграции в формируемую цифровую экономику: нейротехнологий, квантовых технологий, больших данных, технологий беспроводной связи, технологий виртуальной реальности, промышленного интернета, компонент робототехники и др. [10]
Бизнес-процессы Оптимизация бизнес-процессов предприятия - последовательного, взаимосвязанного набора задач, потребления ресурсов с целью создания определенного продукта или услуги - для снижения затрат и длительности операционного цикла, удовлетворения требований, предъявляемых заказчиками, повышения качества продукции, разрешения накопившихся внутриорганизационных противоречий. Реорганизация всех бизнес-процессов: операционных, управляющих и поддерживающих. При первоочередности модернизации поддерживающих бизнес-процессов: делопроизводства, электронного документооборота, автоматизации процедур закупки материалов и комплектующих и пр. Усиление военно-гражданской интеграции с высокотехнологическими предприятиями. Внедрение систем управления качеством. Диверсификация в соответствии с военно-гражданской интеграцией. Увеличение доли гражданской продукции в производстве
Стратегия Для реализации стратегии стабилизации реорганизация обслуживаемых предприятием стратегических зон хозяйствования с целью снижения издержек, повышение эффективности маркетинга на высокорентабельных сегментах рынка
Организационная структура Использование различных форм изменения масштаба организации [3], максимально гибкая политика по отношению ко всем структурным компонентам организации: внедрение модели аутсорсинга ведения части бизнеса, укрупнение подразделений, уточнение их подчиненности, пересмотр функциональных обязанностей руководителей высшего звена, грейдирование должностей
Управленцы Повышение квалификации и эффективности деятельности ключевых сотрудников управленческого звена, действенная мотивация их работы, поддержка постоянного интереса к работе, оказание необходимой помощи. Переориентация с выполнения бюрократических функций на функции защиты. Оценка, аттестация и ротация остального персонала, динамичное обновление и оптимизация квалификационной структуры персонала
Организационная культура Усиление клановой культуры. Пересмотр способов и средств решения проблем: акцент на выполнение охранной, регулирующей и ориентирующей функций. При наличии высококвалифицированного персонал использование сочетания приемов рационального убеждения и компромисса: путем апеллирования к цифрам и фактам, предложения сотрудникам действенных компенсаций и прочих мер
Таблица 3 - Комплекс предлагаемых организационных преобразований для обследованного предприятия
Выводы
Использование предложенного авторами инструментария, адаптированного к особенностям крупных промышленных предприятий различной отраслевой принадлежности, позволит уточнить конкурентные позиции и
Список литературы_
учесть их при разработке и реализации стратегии повышения конкурентоустойчивости конкретных субъектов хозяйствования в современный период восстановления экономики, связанный с текущей пандемией.
1. Адизес, И. К. Управление жизненным циклом корпорации / И. К. Адизес; пер. с англ., под научной редакцией А. Г Сеферяна. - Санкт-Петербург: Питер, 2007. - 384 с.
2. Горшкова, Л. А. Анализ конкурентоустойчивости субъекта хозяйствования / Л. А. Горшкова // Аудит и финансовый анализ. - 2003. - № 3. - С. 156-160.
3. Горшкова, Л. А. Диагностика и выбор организационной структуры хозяйствующего субъекта / Л. А. Горшко -ва // Экономический анализ: теория и практика. - 2007. - № 10 (91). - С. 17-23.
4. Горшкова, Л. А. Методика развития системы управления организацией на разных стадиях ее жизненного цикла / Л. А. Горшкова, В. А. Поплавская // Экономический анализ: теория и практика. - 2010. - № 34. - С. 2-7.
5. Захарова, Е. Н. Региональная конкурентоустойчивость: сущность понятия и механизм оценки / Е. Н. Захарова, М. В. Иванова // Экономика: вчера, сегодня, завтра. - 2020. - Т. 10. - № 2А. - С. 323-331.
6. Лубский, А. А. Конкурентоспособность предприятия: и проблемные вопросы и решения / А. А. Лубский, В. В. Медведева // Прикладные исследования. - 2021. - № 1. - Т. 2. - С. 48-52.
7. Найденова, Р. И. Характеристика устойчивости сложных систем / Р. И. Найденова, А. И. Найденов // Вестник университета. - 2008. - № 4. - С. 285.
8. Ованесова, Ю. С. Анализ финансовых показателей жизненного цикла компании / Ю. С. Ованесова // Сбор -ник статей. - Москва : ВШЭ, 2013. - С. 123-126.
9. Поплавская, В. А. Инструментарий системы управления: формирование и развитие с использованием концепции жизненных циклов: монография / В. А. Поплавская // LAP LAMBERT Academic Publishing GmbH & Co.KG, Dudweiler Landstr. 99, 66123 Saarbucken, Germany, 2011. - С. 183.
10. Тихонова, А. Д. К вопросу о развитии инновационных экосистем в современной экономике / А. Д. Тихонова // Вопросы инновационной экономики. - 2019. - Т. 9. - № 4. - С. 1383-1392.
11. Adizes I. Managing corporate lifecycles / I. Adizes. - Paramus, N.J.: Prentice Hall, 1999. 460 p.
12. Anthony, J. H. Association between accounting performance measures and stock prices: a test of the life - cycle hypothesis / J.H. Anthony, K. Ramesh // Journal of accounting and economics. - 1992. - P. 203-227.
References_
1. Adizes I.K. Upravlenie zhiznennym ciklom korporacii/per. s angl., podnauchnojredakciej A. G. Seferyana. Sankt-Peterburg: Piter, 2007, 384 p.
2. Gorshkova L.A. Analiz konkurentoustojchivosti sub''ekta xozyajstvovaniya, Audit i finansovyj analiz, 2003, no. 3, pp. 156-160.
3. Gorshkova L.A. Diagnostika i vy'bor organizacionnoj struktury' xozyajstvuyushhego sub''ekta, E'konomicheskij analiz: teoriya i praktika, 2007, no. 10 (91), pp. 17-23.
4. Gorshkova L.A., Poplavskaya V.A. Metodika razvitiya sistemy' upravleniya organizaciej na razny'x stadiyax ee zhiznennogo cikla, E'konomicheskij analiz: teoriya i praktika, 2010, no. 34, pp. 2-7.
5. Zaxarova E.N., Ivanova M.V. Regional'naya konkurentoustojchivost': sushhnost' po-nyatiya i mexanizm ocenki, E'konomika: vchera, segodnya, zavtra, 2020, vol. 10, no. 2A, pp. 323-331.
6. Lubskij A.A., Medvedeva V.V. Konkurentosposobnost' predpriyatiya: i problemny'e voprosy' i resheniya, Prikladnye issledovaniya, 2021, no. 1, vol. 2, pp. 48-52.
7. Najdenova R.I., Najdenov A.I. Xarakteristika ustojchivosti slozhny'x sistem, Vestnik universiteta, 2008, no. 4, p. 285.
8. Ovanesova Yu.S. Analiz finansovy'x pokazatelej zhiznennogo cikla kompanii, Sbornik statej. Moskva: VShE', 2013, pp. 123-126.
9. Poplavskaya V.A. Instrumentarij sistemy' upravleniya: formirovanie i razvitie s ispol'zovaniem koncepcii zhiznenny'x ciklov: monografiya, LAP LAMBERT Academic Publishing GmbH & Co.KG, Dudweiler Landstr. 99, 66123 Saarbucken, Germany, 2011, p. 183.
10. Tixonova A.D. K voprosu o razvitii innovacionny'x e'kosistem v sovremennoj e'konomike, Voprosy' innovacionnoj e'konomiki, 2019, vol. 9, no. 4, pp. 1383-1392.
11. Adizes I. Managing corporate lifecycles. Paramus, N.J.: Prentice Hall, 1999, 460 p.
12. Anthony J.H., Ramesh K. Association between accounting performance measures and stock prices: a test of the life - cycle hypothesis, Journal of accounting and economics, 1992, pp. 203-227.
