CC BY
159
КАЧЕСТВО И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЙ И СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ НА РЫНКЕ АВТОСЕРВИСНЫХ УСЛУГ В.П. Бычков, д-р экон. наук, профессор
Воронежская государственная лесотехническая академия, г. Воронеж
В статье рассматриваются теоретические вопросы управления конкурентоспособностью предприятий сферы автосервисных услуг и выбора оптимальной стратегии конкуренции
Конкурентоспособность предприятия, как известно, это преимущество, которым обладает предприятие перед другими предприятиями данной отрасли. Преимущество может быть оценено в том случае, когда фирмы удовлетворяют идентичные потребности покупателей, относящиеся к родственным сегментам рынка [1]. При этом фирмы находятся примерно в одних и тех же фазах жизненного цикла. В том случае, если данные условия не соблюдаются, сравнение будет некорректным. Исходя из того, что конкурентоспособность отражает продуктивность использования ресурсов фирмы, для ее оценки необходимо выбрать критерии продуктивности использования ресурсов. В случае если деятельность фирмы связана с извлечением прибыли, а совокупные ресурсы оцениваются в денежном выражении, продуктивность использования ресурсов может быть оценена показателем
рентабельности производства, т.е. отношением
прибыли, полученной в том или ином периоде, к издержкам производства.
Для объективной оценки конкурентоспособности фирмы ее руководству необходимо осуществить мониторинг рынка Сложность доступа к информации о деятельности конкурентов, может создать у руководства фирмы необоснованное мнение о ее
превосходстве над конкурентами, привести к
самоуспокоению и ослаблению усилий, связанных с поддержкой необходимого уровня конкурентного преимущества своей фирмы. В настоящее время, для того чтобы фирма была конкурентоспособной в борьбе с ведущими фирмами, требуются совершенно новые подходы к организации производства и управления. И прежде всего они нужны в инвестиционной политике, при проведении на предприятии технической реконструкции, в процессе внедрения новой техники и технологии.
Высокая конкурентоспособность фирмы является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. При этом фирма имеет цель достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на достаточно продолжительном временном отрезке. В связи с этим перед любой организацией встает проблема стратегического и тактического управления развитием способности предприятия выживать в изменяющихся рыночных условиях.
Управление конкурентоспособностью
предполагает совокупность мер по систематическому совершенствованию продукта, услуги, постоянному поиску новых каналов его сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы.
Основой конкурентоспособности предприятия является конкурентоспособность его продукции (услуг). Конкурентоспособность продукции - это характеристика товара (услуги), отражающая его отличие от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Два элемента -потребительские свойства и цена - являются главными составляющими конкурентоспособности товара (услуги). Однако рыночные перспективы товаров связаны не только с качеством и издержками производства. Причиной успеха или неудачи товара могут быть и другие факторы, такие, как рекламная деятельность, престиж фирмы, предлагаемый уровень обслуживания. И все же, как ни важны внепроизводственные аспекты деятельности фирм по обеспечению конкурентоспособности, основой являются качество и цена. Вместе с тем обслуживание на высшем уровне создает большую привлекательность. Исходя из этого формулу конкурентособности товара (услуги) можно представить в следующем виде
Конкурентоспособность = Качество + Цена +Обслуживание.
Управлять конкурентоспособностью - значит, обеспечивать оптимальное соотношение названных составляющих, направлять основные усилия на решение следующих задач: повышение качества продукции (услуг), снижение издержек производства, повышение экономичности и уровня обслуживания.
Указанные составляющие
конкурентоспособности являются многофакторными, и каждая из них может рассматриваться как сложный самостоятельный объект управления. В частности, на величину издержек производства влияют стоимость и качество сырья, топлива, электроэнергии, покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий, квалификация и уровень заработной платы производственного персонала, производительность труда, издержки управления и т.д. При этом и конечном счете возможность обеспечения необходимого уровня составляющих
конкурентоспособность элементов определяется такими базовыми производственными факторами, как технический уровень производства, уровень организации производства и управления.
Движущей силой конкуренции является стимул к нововведениям. Именно на основе нововведений удается повышать качество продукции (услуг), улучшать полезный эффект товара, добиваясь конкурентного преимущества данного товара. Таким образом, обеспечение конкурентоспособности товара требует новаторского, предпринимательского подхода, сутью которого являются поиск и реализация инноваций.
Конкурентоспособность автосервисного
предприятия - это такое его экономическое состояние, которое позволяет предприятию успешно функционировать и развиваться в условиях конкурентного рынка автосервисных услуг. Она обуславливается финансовым положением предприятия, уровнем организации производства, состоянием маркетинговой деятельности,
технологическим уровнем производства,
расположением предприятия, квалификацией и уровнем культуры персонала и т.д.
Чтобы быть конкурентоспособным, предприятие должно обладать конкурентными преимуществами перед другими субъектами рынка.
Под конкурентными преимуществами предприятия следует понимать реальные или потенциальные возможности, характеристики его производственной, финансовой, маркетинговой и иной деятельности, позволяющей предприятию в условиях конкурентной борьбы реализовать свои экономические интересы с большей эффективностью, чем его конкуренты.
Уровень автосервисного обслуживания должен отражать объем и структуру услуг (количественные показатели) и качества предоставления этих услуг населению (качественные показатели).
Уровень конкурентоспособности СТО в основном определяется уровнем
конкурентоспособности выполняемых ею услуг, которая в свою очередь обеспечивается степенью привлекательности услуг для конретного потребителя. Кроме того конкурентоспособность СТО зависит от изменений во внешней среде, включая конкурентов, а также от изменений в самой фирме, способствующих росту ее эффективности по сравнению с другими фирмами. Известно, например, что уровень производительности труда, качество услуг в значительной мере зависят от применяемых способов мотивации труда работников предприятия и других внутрифирменных факторов.
Для оценки конкурентоспособности СТО необходимо систематически проводить сравнение показателей ее работы с показателями основных конкурентов, осуществляемых свою деятельность в том же сегменте рынка. Это даст возможность
принимать и реализовывать своевременные решения, направленные на поддержание или повышение уровня конкурентоспособности предприятия.
Большое значение в формировании конкурентных преимуществ на рынке автосервисных услуг имеет выбор стратегии конкуренции. Такими стратегиями могут быть:
- стратегия снижения себестоимости услуг;
- диверсификация услуг;
- сегментирование рынка;
- стратегия оперативного реагирования на потребности рынка;
- -стратегия внедрения новшеств.
Основным преимуществом фирм,
придерживающихся стратегии снижения
себестоимости, является дополнительный рост объема продаж за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой себестоимостью на аналогичные услуги, как следствие, высокий входной барьер в отрасль. Лидер по себестоимости обладает большими резервами при повышении цен на запасные части, позволяющими ему удерживать цены на привлекательном для потребителя уровне и относительно легко вытеснять запчасти имитации и подделки. Однако у данной стратегии есть и недостатки. Г лавным образом они связаны с высоким риском масштабного бизнеса, выражающимся в инертности производства и отсутствии необходимой степени гибкости при изменении качественных характеристик спроса. Технологические
нововведения, копирование или имитация конкурентами методов работы, радикальное изменение предпочтений потребителей, уменьшение ценовой эластичности спроса, появление новых, более совершенных услуг могут серьезно дестабилизировать, а в отдельных случаях лишить фирму конкурентных преимуществ, связанных с низкой себестоимостью или ценой производимых услуг. Для реализации стратегии снижения себестоимости фирме необходим контроль значительной части рынка при широком доступе к дешевым источникам ресурсов, при этом спрос на услуги должен быть эластичным и достаточно однородным по структуре.
Одним из основных направлений фирм, использующих стратегию диверсификации автосервисных услуг, является сосредоточение усилий на выявлении мотивов приобретения услуг потребителями и развитии своих возможностей с целью более полного и качественного
удовлетворения специфических потребностей. Диверсификация предполагает выполнение разнообразных сопутствующих услуг. Необходимость в применении данной стратегии появляется в том случае, если на сервисной фирме появляется тенденция в ухудшении финансового состояния из-за резкого уменьшения спроса на услуги по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей.
Одной из сопутствующих услуг, получивших широкое распространение на практике, является торговля новой техникой и запасными частями, эксплуатационными материалами. Г лавные конкурентные преимущества фирм, идущих по пути данной стратегии, - рост объема продаж и получение прибыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей на базе превосходства в технологии, качестве услуг на основе широкого выбора. Лояльность специфических групп потребителей создает гарантии получения прибыли и формирует входной барьер в отрасль за счет наличия сформировавшихся предпочтений. Для реализации данной стратегии необходимы определенные рыночные условия: разнообразие спроса по
структуре; наличие реальных способов выделения услуг и товаров на рынке, которые воспринимаются и ценятся потребителями; преимущественно неценовая конкуренция. Вместе с тем реализация стратегии диверсификации предполагает, что сама фирма имеет легко переналаживаемое производство, мощную маркетинговую службу, ориентированную на весь рынок, разветвленную дилерскую сеть.
Фирмы, придерживающиеся стратегии сегментирования рынка услуг, не преследуют цели обеспечения лидерства в снижении себестоимости и дифференциации услуг на всем рынке. Их конкурентное преимущество -уклонение от конкуренции с мощными лидерами по себестоимости и фирмами- диверсификаторами за счет ведения бизнеса в рыночном целевом сегменте, где конкуренция отсутствует или ее интенсивность незначительна. Как правило, данной стратегии следуют сравнительно небольшие и экономически неустойчивые фирмы, у которых нет возможности обслуживать рынок в целом, но существуют определенные ресурсы и навыки для удовлетворения специфических требований потребителей. При этом сегментация рынка оправдана до тех пор, пока различия в характеристиках товара для целевого сегмента и всего рынка являются существенными.
Для последовательной реализации
конкурентного преимущества -монопольного использования выделенного рыночного сегмента -фирме необходимо иметь определенные навыки и соблюсти некоторые условия. К ним, в первую очередь, следует отнести высокую степень диверсификации производственной деятельности; достаточно близкое расположение к потребителям. Однако и данная стратегия не лишена недостатков. Г лавным образом это достаточно частые и существенные изменения реальных граничных значений потребительских предпочтений, которые "размывают" рыночный сегмент и трансформируют его емкость, повышение издержек производства, и как следствие, неустойчивость позиции фирмы в отрасли.
Основные преимущества фирм, реализующих стратегии внедрения новшеств, - гарантированное
получение прибыли и возможность блокирования входа в отрасль в течение действия исключительных прав на услуги и технологию.
Отсутствие аналогичных услуг и постоянный поиск новых коммерческих решений создают имидж новатора, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных возможностей потребителей. Современный мировой опыт неопровержимо доказывает, что конкурентное преимущество, основанное на новшествах, способствует монополизации бизнеса.
И хотя большинство современных инноваций является результатом деятельности небольших и, как правило, неизвестных компаний, возможность реализации данной стратегии может себе позволить только ограниченное число фирм с мощным научным и финансовым потенциалом. Одним из наиболее критических этапов реализации эффекта новшества является его коммерциализация. Она представляет собой процесс превращения идеи, замысла в прибыльно продаваемую услугу и охватывает все стадии разработки и внедрения их в сферу реализации. Для того чтобы новшество имело успех на рынке, оно должно обладать сильной коммерческой идеей и основываться, прежде всего, на мотивах поведения потребителей. Однако низкая вероятность факта коммерциализации и является, на наш взгляд, основным недостатком стратегии внедрения новшеств. В большинстве случаев эффект новшества приводит фирмы к банкротству из-за неготовности потребителей воспринять новшества, технической и технологической недоработанности новой услуги, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведения и т.п. Высокий риск неопределенности результатов внедрения новшеств, сопоставимый с венчурным риском, удерживает многие фирмы от реализации данной стратегии.
Значительным преимуществом фирм, выбравших стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, является, возможность получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо
специализации. Как правило, это автосалоны, торговые компании, "не отягощенные" производством и быстро адаптирующиеся к изменениям рыночной конъюнктуры.
При надобности быстрого удовлетворения спроса эта задача особенно актуальна. От ее правильного решения зависит мобильность используемых ресурсов. Необходимо отметить, что период времени, в течение которого на рынке существует большой потенциальный спрос, и нет предложения, не может продолжаться бесконечно долго, однако именно в тот период прибыль, получаемая фирмой, может в несколько раз
превышать среднеотраслевые показатели. Требования к мобильности в рамках стратегии немедленного реагирования обострены до критической величины. Наиболее полно они могут быть реализованы в торговом бизнесе и сфере услуг и в розничной торговле и торговом бизнесе, который часто соседствует с бизнесом в сфере автосервиса.
Значительный интерес представляют и другие направления повышения уровня
конкурентоспособности станций технического
обслуживания, которые могут быть положены в основу стратегии (2, 3). К ним можно отнести: повышение количества выполняемых услуг; сокращение времени выполнения заказов; применение гибкой ценовой политики, в основе которой лежат скидки и льготные цены за услуги; применение мер, направленных на повышение общей культуры и репутации СТО, вежливого и
уважительного отношения к клиентам, создания удобств для клиентов.
Высокое качество услуг, применение гибких цен и гарантий на выполнение работы является основой имиджа, деловой репутации любого автосервисного предприятия. Не меньшее значение в создании деловой репутации имеет культура обслуживания (внимательное отношение к клиентам, внешний вид и манера общения персонала, вид здания, рабочего места и т. д.). Большое значение в этой связи имеет применение метода « прямой приёмки», в основе которого лежит вовлечение клиентов в организационный процесс на каждом этапе выполнения работ, начиная с приёмки автомобиля в ремонт или на техническое обслуживание и заканчивая передачей отремонтированного автомобиля заказчику (2).
Выбор направления в развитии СТО должен осуществляться после их экономического обоснования. Необходимо при этом иметь ввиду, что если определённые услуги, которые предоставляет СТО, занимают большую часть рынка и темп роста их объёма высокий, то эти услуги надо оставить и развивать. Если же услуга занимает незначительную часть рынка и низкие темпы роста, то её следует исключить из производственной программы предприятия. При незначительной части рынка, на высоких темпах роста какой-то услуги целесообразно ориентироваться на её дальнейшее развитие. Низкие темпы роста объёмов услуги при высокой доле на рынке свидетельствуют о стабильности этой услуги и спроса на неё.
Действуя в соответствии с условиями развития услуг и рынка можно найти то направление, которое обеспечит конкурентоспособность станции и услуг.
Выбор способов обеспечения высокой конкурентоспособности в значительной степени определяется размерами, специализацией СТО и другими факторами. Например, на крупных станциях высокая конкурентоспособность чаще всего
достигается за счёт высокого качества обслуживания и ремонта автомобилей и высокого уровня сервиса. Мелкие СТО стремятся к максимальному снижению цен, доверительному отношению к клиентам, гибкому приспособлению и требованиям клиентов.
Выбор оптимальной стратегии должен осуществляться после проведения глубоких маркетинговых исследований рынка. При этом необходимо руководствоваться целью, которая должна быть поставлена руководством автосервисного предприятия на перспективу.
Литература
1. Виноградова М.В. Пацина З.И.
Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса. М.: Издательско-
торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007.
2. Волгин В. В. Автосервис: маркетинг и анализ - М.: Дашков и Ко, 2005 - 620 с.
3. Марков О. Д. Организация автосервиса. - Львов: «Орияна Нова», 1998 - 330 с.
E-mail: vglta_up2mail.ru
Ключевые слова: автосервис, станции
технического обслуживания, конкурентоспособность фирмы, управление, стратегия конкуренции, диверсификация услуг, сегментирование рынка, себестоимость, качество
