CC BY
21
КОМПОНЕНТЫ АНАЛИТИЧЕСКОГО ИНСТРУМЕНТАРИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛЕСОПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
И.И. АКИНШИНА, соискатель каф. экономики и организации л/х и л/п МГУЛ
Традиционная модель управления лесопромышленным предприятием, основанная на расчете фактической себестоимости
продукции по данным бухгалтерского учета, а также анализе затрат по элементам и статьям калькуляции, в современных условиях не
46
ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 4/2006
способна обеспечить руководство предприятия необходимой, достоверной, своевременной и подробной информацией.
Задачу обобщения и представления необходимой информации решает управленческий анализ - система анализа данных о финансовой и хозяйственной деятельности предприятия, ориентированная на потребности высшего руководства и собственников предприятия в информации, необходимой для принятия стратегических и тактических управленческих решений.
Основной целью управленческого анализа является оценка внутреннего состояния предприятия и разработка рекомендации по его улучшению. Управленческий анализ ставит своей задачей более глубокое исследование причин сложившегося состояния на предприятии, эффективности использования основных и оборотных средств, взаимосвязи показателей объема, себестоимости и прибыли.
Внутренний управленческий анализ существенно отличается от других видов анализа деятельности организации. Эти особенности определяются специфическим содержанием экономических показателей, устанавливаемых подразделениям, в отличие от показателей деятельности предприятия в целом. Нередко каждый из цехов основного производства лесопромышленного предприятия не выпускает полностью законченную производством продукцию. Основным показателем эффективности работы цехов служат не прибыль и рентабельность, а затраты на производство продукции или выполнение работ, и только анализ этого показателя в це-
хах позволяет сделать правильные выводы. В управленческом анализе имеется больше возможностей для использования натуральных показателей для оценки объема производства, производительности труда, качества выпускаемой продукции.
Управленческий анализ заключается в объективной и всесторонней оценке выполнения плановых заданий подразделениями; определении и измерении факторов и причин, обусловивших результаты производства; выявлении собственных резервов, разработке мероприятий по их использованию; исследовании экономических особенностей функционирования и развития того или иного подразделения. Он по своей сущности в большей степени является технико-экономическим анализом. В систему управленческого анализа включается не только производственный, но и финансовый анализ, без которого руководство предприятия не может осуществлять свою финансовую стратегию. Причем возможности руководства в вопросах финансового анализа шире по сравнению с внешними пользователями информации.
Управленческий анализ является исключительно внутренним. Он использует весь комплекс экономической информации, носит оперативный характер. Такой анализ позволяет реально оценить состояние дел на предприятии, исследовать структуру себестоимости выпущенной и реализованной продукции, отдельных ее видов, состав коммерческих и управленческих расходов, изучить характер ответственности должностных лиц за выполнение бизнес-плана.
Главная особенность внутреннего управленческого анализа заключается в его детализации по отдельным подразделениям, в оценке их вклада в достижения всего предприятия.
Управленческий анализ деятельности отдельных подразделений производственного объединения в промышленности и других отраслях охватывает производственные цеха, исследовательские отделы и лаборатории, управленческие отделы, обслуживающие организации и другие подразделения фирмы.
При управленческом анализе деятельности производственных объединений лесного сектора (акционерных обществ, товариществ и других ассоциаций) необходимо учитывать особенности их структуры, которая предопределяет потоки экономической информации.
Например, при формировании финансово-промышленных групп в лесной промышленности средние и мелкие предприятия преобразуются в узкоспециализированные производственные единицы, изготовляющие ограниченную номенклатуру деталей и узлов или выполняющие однотипные технологические процессы для других производственных единиц объединений. Одновременно проводится концентрация складского хозяйства, организуется централизованное хранение сырья, материалов, готовой продукции, сокращаются на этой основе складские запасы, осуществляется комплексное обеспечение материальными ресурсами производственных единиц.
В повышении эффективности производства лесопромышленных предприятий и объединений важное значение имеет совершенствование управления их первичными производственными звеньями, т.е. цехами, участками, бригадами. Для этого необходимо проведение систематического, глубокого и всестороннего анализа хозяйственной деятельности производственных подразделений.
Развитие нашей экономики постоянно создает предпосылки для широкого использования экономического анализа в управлении внутрипроизводственными подразделениями предприятий. Значительно усиливаются и усложняются кооперированные связи между подразделениями предприятий, вследствие
этого увеличивается зависимость результатов деятельности одних подразделений от результатов работы других, что, в свою очередь, также определяет необходимость и усиливает значение внутреннего управленческого анализа деятельности самостоятельных предприятий.
Управленческий анализ играет важную роль в установлении обоснованных нормативных заданий для производственных подразделений фирмы, способствует широкому привлечению специалистов технических служб и руководителей низших звеньев к изучению к управлению производством. Кроме того, данные управленческого анализа играют решающую роль в разработке важнейших вопросов конкурентной политики предприятия: совершенствования технологии и организации производства, создания механизма достижения максимальной прибыли. Результаты управленческого анализа не подлежат огласке, они используются руководством предприятия для принятия управленческих решений как оперативного, так и перспективного характера.
По данным ОАО «НИПИЭИлеспром», можно сделать вывод о том, что лесопромышленный комплекс России с 1990 по 1998 гг. испытывал серьезные трудности. Начиная с 1999 г. ситуация стала стабилизироваться, к настоящему времении данное производство отличается высокой энергоемкостью, материалоемкостью, трудоемкостью. В связи с тем, что себестоимость готовой продукции неуклонно растет из-за колебания цен на сырье и энергоносители, вопросы снижения издержек на производство и реализацию продукции становятся особенно актуальны.
Внедрение управления затратами по местам формирования и центрам ответственности даст возможность снизить затраты в первичных производственных подразделениях.
Центр затрат может представлять собой первичную ячейку аналитического учета, устанавливающую контроль за затратами. Основой выделения центров затрат может являться единство используемого оборудования, выполняемых операций; она может совпадать со структурой организации (цеха, участки) или же быть более дробной (отдельный станок или группа станков, отдельная операция или несколько операций и т.д.).
Центры ответственности 2-го уровня
Рис. 2. Примерная схема организации анализа учета затрат по центрам затрат и центрам ответственности на лесопромышленном предприятии
Выделение центров ответственности -закрепление расходов подчиненных центров затрат за руководителем подразделений различных уровней. Руководители таких центров несут ответственность за целесообразное расходование средств.
На рис. 2 приведена примерная схема организации анализа учета затрат по центрам затрат и центрам ответственности на лесопромышленном предприятии. Центрам ответственности различных уровней могут подчиняться центры затрат (например, в цехе раскроя центрами затрат могут являться линии раскроя, в цехе обработки - участки механической обработки и отделки). Конкретная структура центров ответственности и центров затрат должна разрабатываться в соответствии с особенностями отдельной организации.
Задача управленческого анализа в данном случае - выявление факторов отклонений затрат от нормативных (ранее запланирован-
ных); создание условий заинтересованности центров затрат в устранении отрицательных факторов. Для этого предлагается центрам затрат ежедневно отчитываться о расходе материалов управляющим ими центрам ответственности, которые в свою очередь составляют ежемесячные отчеты в аналитическую службу предприятия, а аналитическая служба представляет ежемесячный отчет руководству предприятия. Если имеет место перерасход материалов каким-либо из подразделений, отчет передается по той же цепочке немедленно на специальном (сигнальном) бланке.
Использование такой схемы анализа позволит контролировать расход материалов. Кроме того, возникает возможность подсчитать сумму экономии от положительных отклонений за какой-либо период (например, за месяц). Можно это сделать по формуле
Эобщ. _ Э1ЦО + Э2ЦО + • • • +ЭпЦО, (1)
где Э1цО - сумма положительных отклонений
1-го центра ответственности;
Э2ЦО - сумма положительных отклонений 2-го центра ответственности;
Э„цО - сумма положительных отклонений п-го центра ответственности. Также можно рассчитать среднюю сумму экономии от положительных отклонений за какой-либо период в расчете на один центр ответственности по формуле
(2)
где п - количество центров ответственности.
Кроме того, можно рассчитать долю суммы экономии от положительных отклонений отдельного центра ответственности в общей сумме экономии
Уд. Вес = ЭЩО / Э0бЩ х 100 %. (3) Впоследствии перечисленные показатели можно сравнивать и анализировать из-
Э = Эб /п,
ср. общ. 1
менения в работе подразделений в плане снижения расходов на производство.
Библиографический список
1. Ананькина, Е.А. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Да-нилочкин, Н.Г. Данилочкина и др. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 86 с.
2. Бороненкова, С.А. Управленческий анализ / С.А. Бороненкова. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 360 с.
3. Врублевский, Н.Д. Бухгалтерский управленческий учет: учебник / Н.Д. Врублевский. - М.: Бухгалтерский учет, 2005. - 11 с.
4. Николаева, С.А. Принципы формирования и калькулирования себестоимости / С.А. Николаева. - М.: Аналитика-пресс, 1997.
5. Вахрушина, М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учебник / М.А. Вахрушина. - М.: ОМЕГА-Л, 2006. - 15 с.
