CC BY
113
УДК 338.24
КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД К ФОРМИРОВАНИЮ БИЗНЕС-МОДЕЛИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
© Виталий Владимирович Кошин
Пензенский государственный университет, г. Пенза, Россия, ассистент кафедры экономики, финансов и менеджмента, e-mail: economic-club@yandex.ru
Автор предлагает комплексный подход к формированию бизнес-модели промышленного предприятия, основанный на последовательном анализе всех ее элементов и подготовке решений относительно вариантов изменений. Подход включает авторскую методику трансформации цепочки создания стоимости предприятия, основанную на анализе удовлетворенности клиентов.
Ключевые слова: бизнес-модель; цепочка создания стоимости предприятия; ценность; стадии взаимодействия предприятия и клиента; ключевые показатели удовлетворенности клиента (КПУ); оптимизация бизнес-процессов.
Проблемам развития концепции бизнес-модели предприятия в настоящее время уделяется повышенное внимание как зарубежных, так и отечественных ученных. Это объясняется тем, что для повышения конкурентоспособности предприятий важнейшим фактором сегодня становится эффективность использования организационных и нематериальных активов компании. Однако механизмы формирования соответствующих бизнес-моделей промышленных предприятий не предлагаются. Отсутствуют и методики, определяющие последовательность формирования бизнес-моделей. В существующей теории управления изменениями авторы М. Ко-ленсо, Дж. Хаммер, Чампи и др. предлагают подходы к реинжинирингу предприятия, основанные на следующей последовательности изменений: стратегия, бизнес-процессы,
структура, система управления, культура. Мы предлагаем эту последовательность изменений спроецировать на принципы формирования бизнес-модели.
Нами рассматривается комплексный подход к формированию бизнес-модели, основанный на проведении последовательного анализа всех ее элементов и подготовке решений относительно вариантов изменений. Подход включает авторскую методику трансформации цепочки создания стоимости предприятия, основанную на изучении ожиданий клиентов от каждой стадии взаимодействия с предприятием. Основные этапы формирования бизнес-модели предприятия представлены на рис. 1.
Первым этапом формирования бизнес-модели предприятия является определение
целей и видения компании. На этом этапе собственники формулируют видение и вместе с топ-менеджерами задают среднесрочные и долгосрочные цели деятельности компании.
Долгосрочные и среднесрочные цели и задачи должны служить вехами на пути к реализации видения. Видение и цели компании являются базой для разработки стратегии предприятия и формирования бизнес-модели предприятия. Таким образом, на первом этапе закладываются основы соответствия бизнес-модели и стратегии предприятия.
Одной из важнейших целей деятельности любого предприятия является повышение стоимости бизнеса. При этом одним из главных факторов роста стоимости бизнеса является устойчивость бизнеса на рынке и способность генерировать достаточную для собственников норму прибыли. Собирательной характеристикой, наиболее полно отражающей эти факторы, является конкурентоспособность предприятия. В связи с этим в качестве одной из главных целей формирования бизнес-модели предприятия выступает повышение конкурентоспособности предприятия.
Вторым этапом подхода к формированию бизнес-модели предприятия является «определение рынков и продуктов». На этом этапе разрабатывается основа рыночной стратегии компании, а именно, определяется набор продуктов, производство и реализация которых сделает предприятие более конкурентоспособным, а также определяется наиболее перспективный рыночный сегмент, на котором предприятие будет создавать, укреплять и развивать свои конкурентные преимущества.
1. Определение видения компании и постановка целей
- определяется видение компании; разрабатывается дерево целей компании
2. Определение рынков и продуктов
6. Закрепление изменений в корпоративной культуре
- определяется продуктовый портфель компании;
- определяются основные рыночные сегменты, на которых будет работать предприятие
>
3. Трансформация цепочки создания
стоимости ^______________________/
4. Формирование организационной
структуры
V______________________/
N
- определяются ключевые показатели удовлетворенности клиентов;
- определяются способы повышение ценности для клиентов за счет трансформации бизнес-процессов
- определяется новые цели деятельности сотрудников и подразделений, взаимодействующих с клиентами;
- определяются элементы структуры, которые должны быть организованы не по функциональному, а по рыночному типу
5. Настройка систем управления
- определение сотрудников, ответственных
за улучшение показателей удовлетворенности клиентов;
- закрепление показателей для мотивации сотрудников
- закрепление происходящих изменении в корпоративных ценностях;
- создание соответствующего отношения к изменениям внутри предприятия
Рис. 1. Этапы формирования бизнес-модели предприятия
Существует масса различных методов анализа продуктового портфеля и привлекательности рыночного сегмента: матрица
BCG, матрица темпы роста - доля рынка, матрица доходность - удельный вес и т. д.
В рамках предлагаемого автором подхода анализ продуктового портфеля и выбор продуктов проводится на основе показателей, отражающих степень влияния того или иного продукта на конкурентоспособность предприятия в целом. При этом в качестве показателей предлагается использовать ряд индикаторов успешности бизнеса, предложенных Д. Дебелаком [1]:
1) степень важности продукта для клиента;
2) соотношение цены и ценности. Рентабельность одной продажи;
3) повторные продажи продукта;
4) необходимость поддержки продаж продукта (стимулирование сбыта, реклама и т. д.);
5) возможности перекрестных продаж с данным продуктом;
6) расходы на обслуживание продукта (сервис, доставка, сборка, наладка, обучение);
7) способность компании постоянно совершенствовать продукты и услуги.
Результатом анализа является балльная оценка показателей, проводимая экспертами, по шкале от 1 до 5 баллов в разрезе нескольких продуктов.
При определении рыночного сегмента предлагается руководствоваться аналогичной методикой, при этом используя следующие показатели:
1) количество клиентов;
2) потенциальный рост сегмента рынка;
3) входные барьеры;
4) уровень расходов на удержание доли рынка.
Результатом данного этапа является выбор продуктов и сегментов рынка, на которых предприятию следует сосредоточить работу, чтобы повысить свою конкурентоспособность. Дальнейшие действия по повышению конкурентоспобности подразумевают подробное изучение клиентов на каждом рынке и трансформацию бизнес-процессов предприятия, чтобы наилучшим образом удовлетворять ожидания покупателей.
Таким образом, в рассматриваемом подходе третьим этапом формирования бизнес-модели предприятия является трансформация бизнес-процессов в цепочке создания стоимости.
Для целей анализа бизнес-процессов в данной методике предлагается разделить бизнес-процессы в цепочке создания стоимости на 2 блока.
1. К первому блоку относятся бизнес-процессы, в рамках которых происходит контакт с клиентом: маркетинг, продажи,
оформление документов и т. д. Эти процессы непосредственно влияют на ценность, создаваемую для клиента.
2. Ко второму блоку относятся вспомогательные бизнес-процессы, которые не могут быть непосредственно оценены клиентами: процессы управления, развития, поддержания инфраструктуры и т. д.
Для анализа текущего и целевого состояния бизнес-процессов первого блока целесообразно опираться на мнение клиентов. Одним из подходов к изучению мнения клиентов о бизнес-процессах предприятия является «анализ цепочки взаимодействия с клиентом», предложенный Д. Рикардом [2].
Опираясь на принципы и логику подхода Д. Рикарда, мы предлагаем методику анализа и трансформации цепочки создания стоимости предприятия, которая включает три шага:
1) формальное описание цепочки взаимодействия с клиентом и разработка ключевых показателей удовлетворенности (КПУ) клиентов на каждой стадии взаимодействия;
2) определение текущих и целевых значений КПУ;
3) принятие решений об изменении процессов.
На первом шаге в результате фокус-групп, мозговых штурмов, интервью и опросов потребителей выделяются стадии взаимодействия клиента с организацией, определяются бизнес-процессы, относящиеся к каждой стадии, и устанавливаются КПУ. Пример приведен в табл. 1.
Таблица1
Пример ключевых показателей удовлетворенности клиентов
Стадия цепочки взаимодействия Бизнес-процессы на предприятии Ключевые показатели удовлетворенности для каждой стадии взаимодействия
Заключение контракта Составление контракта, согласование со всеми службами, Заключение контракта с субпроектировщиками Оперативность согласования контракта
Степень соответствия условий контракта первоначальному предложению
Сервисное обслуживание Получение претензии Изучение проблемы Определение потребности в ресурсах для устранения проблемы Устранение проблемы (ремонт, выезд, замена) Оперативность ответа на претензию реальными действиями
Оперативность устранения проблемы
Гибкость в подходе к ремонту
Наличие и предоставление подменного фонда
Автор предлагает выделить следующие стадии взаимодействия клиента и промышленного предприятия: поиск, заключение
контракта, оформление заказа, контроль выполнения заказа, получение продукции, пус-ко-наладочные работы и обучение, сервисное обслуживание.
Каждый процесс вносит разный вклад в общую ценность для клиента, поэтому автор предлагает установить степень важности той или иной стадии взаимодействия для клиента. Для этого необходимо оценить вес каждой стадии во взаимодействии покупателя и предприятия.
Следующим шагом предлагаемой методики является определение текущих и целевых значений ключевых показателей удовлетворенности с целью выделения тех бизнес-процессов, в которых необходимы изменения.
Текущее значение КПУ в описываемой методике определяется на основе балльной оценки клиентом удовлетворения его потребностей на каждом этапе взаимодействия. В оценке используется балльная шкала от -2 до +2 баллов.
Целевые значения показателей удовлетворенности в данной методике формируются с учетом нескольких факторов. Первый -минимальные ожидания клиентов. В описанной выше балльной системе минимальные ожидания клиентов соответствуют оценке «0». Таким образом, если текущая оценка показателя ценности бизнес-процесса, по мнению клиентов, равна «-1» или «-2», то.
согласно данному фактору, целевое значение показателя должно стремиться к «0».
Второй - разница между текущим значением КПУ для определенных стадий взаимодействия исследуемого предприятия и текущим значением аналогичных КПУ конкурентов.
Третий - степень влияния положительного или отрицательного изменения значения показателя удовлетворенности на ценность.
На рис. 2 автором предложена матрица целевых значений, учитывающих влияние всех этих факторов.
Последним шагом в предлагаемой методике трансформации цепочки создания стоимости является принятие решений об изменении бизнес-процессов.
Автор предлагает рассматривать четыре различных подхода к оптимизации бизнес-процессов с целью достижения целевых значений КПУ. При этом выбор того или иного подхода зависит от степени влияния изменения значения КПУ на ценность для клиента.
В ситуации 1, когда и улучшение, и ухудшение КПУ оказывают серьезное влияние на ценность для клиента, автор предлагает осуществлять инвестиции в совершенствование процесса, с целью создания сравнительного конкурентного преимущества.
В ситуации 2, когда влияние ухудшения КПУ на ценность незначительно, а влияние улучшения велико, автор предлагает действовать аналогично ситуации 1.
Рис. 2. Матрица определения целевых значений с учетом комбинации факторов
В ситуации 3, когда ухудшение КПУ значительно влияет на потребительскую ценность, а улучшение незначительно, автор предлагает стремиться сокращать затраты по этим бизнес-процессам, используя методы реинжиниринга.
В ситуации 4, когда и улучшение, и ухудшение КПУ оказывают незначительное влияние на ценность для клиента, автор предлагает поставить вопрос о целесообразности выполнения данного процесса.
Результатом использования метода является набор решений по основным бизнес-процессам, а также КПУ, отражающие целевые параметры необходимых изменений.
Для анализа и изменения вспомогательных бизнес-процессов, отнесенных ко второму блоку, мы предлагаем использовать бенчмаркинг конкурентов и анализ передовых компаний других отраслей.
После трансформации цепочки создания стоимости осуществляется оптимизация структуры предприятия и системы управления, что будет способствовать реализации стратегии предприятия за счет синхронизации всех элементов бизнес-модели.
Поэтому на четвертом этапе формирования бизнес-модели осуществляется формирование организационной структуры предприятия, а также пересматриваются функции сотрудников, отделов, изменяется штатное расписание и т. д.
Для достижения целевых значений КПУ по группе клиентов необходимо изменить способ выполнения работы всем сотрудникам, участвующим во взаимодействии с данной группой клиентов. Изменение функционала сотрудников повлечет за собой изменение функционала подразделений и структуры.
В связи с этим в функциональные и линейные структуры отечественных предприятий необходимо встраивать элементы структур, ориентированных на цели (проектных, продуктовых, рыночных, дивизиональных, матричных), формируя, таким образом, гибридные адаптивные структуры.
Одним из наиболее эффективных примеров такой гибридной структуры может служить структура, предложенная М. Мейером [3]. В данной структуре подразделения, в которых сосредоточены точки взаимодействия с клиентом, должны быть ориентированы на создание ценности для клиентов. Поэтому
эти подразделения предлагается выделять на основе рынков или отдельных клиентских сегментов. Все остальные вспомогательные подразделения должны оставаться функциональными и нести ответственность за определенные функции.
На пятом этапе «настройка систем управления» необходимо скорректировать системы управления в соответствии с новыми целями и функциями сотрудников.
С целью повышения эффективности внедрения изменений бизнес-процессов и структуры в работе предлагается использовать ключевые показатели удовлетворенности клиентов для мотивации, оценки и контроля персонала.
В свою очередь системы управления являются главным фактором, определяющим корпоративную культуру компании, поэтому последний этап формирования бизнес-модели - «закрепление изменений в корпоративной культуре предприятия». Необходимость этого объясняется тем, что любые успешные преобразования могут быть утрачены, если изменения не станут частью корпоративной культуры. В работе предлагается следовать подходу Дж. Коттера, который советует следующие способы закрепления изменений в корпоративной культуре:
- карьерное продвижение на более высокие и влиятельные посты людей, поддерживающих новые нормы поведения;
- многократное повторение ярких, запоминающихся историй о новой организации, ее деятельности и причинах успеха;
- использование специальных ориентационных программ для новых сотрудников, чтобы наглядно демонстрировать им ценности предприятия;
- обеспечение непрерывности изменения норм поведения и прогресса реформ, которые помогают новой организационной культуре прижиться [4].
Результатом данного этапа должно быть формирование ценностей, которые будут способствовать более высокой устойчивости бизнес-модели и способности к самонастройке в случаях возникновения узких мест, вызванных человеческим фактором.
Предлагаемый комплексный подход формирования бизнес-модели предприятия должен обеспечить реализацию следующих целей:
1) создание клиенториентированной бизнес-модели,
2) соответствие бизнес-модели существующей стратегии предприятия,
3) связь операционного уровня управления со стратегическим,
4) повышение конкурентоспособности предприятия.
2. Rickard D. Winning by understanding the full customer experience / The Boston Consulting Group, Inc. Boston, 2006.
3. Мейер М.В. Оценка эффективности бизнеса / пер. с англ. А.О. Корсунского. М., 2004.
4. Коттер Дж.П., Коэн Д.С. Суть перемен. Невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации / пер. с англ. М., 2004.
1. Дебелак Д. Бизнес-модели: Принципы созда- Поступила в редакцию 29.Q3.2Q1Q г.
ния процветающей организации I пер. с англ.
М., 2QQ9.
UDC 338.24
THE COMPLEX APPROACH TO BUSINESS-MODEL FORMING OF THE INDUSTRIAL ENTERPRISE Vitaly Vladimirovich Koshin, Penza State University, Penza, Russia, Assistant of Economics, Finances and Management Department, e-mail: economic-club@yandex.ru
Author suggests the complex approach to business-model forming of industrial enterprise, based on the consecutive analysis of business-model elements and preparation of decisions about variants of its changes. Approach includes author’s method of a company value transformation chain based on the analysis of customer satisfaction.
Key words: business-model; chain of company value creation; stages of customer-company interaction; key indicators of customer satisfaction (KSI); business process optimization.
УДК 33:QQ9.Q2
СИСТЕМА ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКЦИИ ТОПЛИВНО-ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
© Анна Валерьевна Сидорова
Тамбовский государственный университет им. Г.Р. Державина, г. Тамбов, Россия, аспирант кафедры финансов и налогообложения, e-mail: ttn58@mail.ru © Татьяна Николаевна Толстых Тамбовский государственный университет им. Г.Р. Державина, г. Тамбов, Россия, доктор экономических наук, профессор, зав. кафедрой финансов и налогообложения, e-mail: ttn58@mail.ru
В статье проведен анализ рынка продукции предприятий топливно-энергетического комплекса, представлен механизм формирования и реализации системы обеспечения конкурентоспособности (СОК) продукции топливно-энергетического предприятия (ТЭП) на основе процессно-ориентированного подхода. Показаны направления развития процессов СОК продукции ТЭП.
Ключевые слова: конкурентоспособность; система обеспечения конкурентоспособности; топливно-энергетическое предприятие.
Развитие рыночных отношений выдвигает на первый план выживание и стабильное развитие отечественных предприятий и организаций в конкурентной среде. Конкурентная среда, являющаяся неотъемлемой частью рыночной экономики, обязывает производителей уделять большое внимание проблемам
качества. Качество продукции и услуг - важный фактор конкурентоспособности предприятий разных форм собственности.
Россия вступила в период новой цивилизации качества - ресурсосбережения и экологизации экономики. Многие государства принимают конвенции по охране окружаю-
