CC BY
225
Н. Б. Бочарова
КОМПЕТЕНЦИИ В КАРЬЕРЕ РУКОВОДИТЕЛЯ УЧРЕЖДЕНИЯ КУЛЬТУРЫ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ
В статье рассматриваются вопросы определения и формирования профессиональных компетенций специалистов и руководителей учреждений сферы культуры, которые являются новыми видами мобильных отношений между работодателями, учреждениями дополнительного образования и специалистами, желающими адаптироваться к изменяющемуся социуму и самореализоваться, добившись высокого социального положения и материального благосостояния. Ключевые слова: социально-культурная деятельность, компетенции, карьерный рост, эффективность работы, рыночные отношения, изменяющийся рынок труда, дополнительное профессиональное образование, конкурентоспособность, стандарты поведения, диагностика компетентности и профессионализма, самореализация, материальное благосостояние.
The article deals with the problems of identifying, testing, training and developing cultural workers' professional competences as well as heads' of the cultural activities centers. These processes now tend to be a kind of new type mobile relationships between employers, post-secondary technical training bodies\institutions and specialists aiming to gain high social position and welfare through self-actualization and social adaptation. Keywords: socio-cultural activity, competences, competency, career management, operating efficiency, market society, mobile labour market, post-secondary technical training, complementary education, competitiveness, standards of behavior, competence and professionalism expertise, self-actualization, wellbeing.
Долгое время культура рассматривалась как сфера, затратная с экономической точки зрения. Сегодня культура стала рассматриваться как ресурс и инструмент для достижения внешних по отношению к ней социально-экономических целей, то есть перестала быть замкнутой на себя. В контексте современных тенденций она начинает восприниматься как ресурс новой экономики, источник обновленного мышления. Теперь успех деятельности учреждений культуры (как и любой другой индустрии) зависит от возврата вложенных средств через реализацию продукции, то есть товаров и услуг, что в немалой степени зависит от способностей руководителя учреждения культуры и от тех компетенций, которыми он будет владеть.
Поэтому, чтобы добиться успеха и сделать учреждения культуры конкурентоспособными, прежде всего, на наш взгляд, необходимо превратить штатного руководителя в современного менеджера. Но для этого следовало бы правильно и квалифицированно сформулировать те качества и компетенции, которыми должен обладать руководитель учреждения культуры нового типа, способный превратить культурные ресурсы в товары и услуги и продавать их выгодно на современном рынке услуг. Другими словами, необходимо создать модель руководителя-менеджера, отвечающего требованиям современного социума и готового быстро адаптироваться к изменяющимся условиям. Известный разработчик программ компетенций Роджер Миллс для того, чтобы повысить эффективность работы учреждения и сотрудников, предлагает сначала определить профессиональные компетенции, которые приводят к реальной эффективности деятельности организации, а затем развивать и укреплять их (2).
Следуя этим рекомендациям, мы провели опрос шестидесяти руководителей учреждений культуры Ленинградской, Ярославской и Костромской областей и, проанализировав анкеты, получили следующие результаты:
«Какие качества необходимы руководителю учреждения культуры
для успешной и эффективной работы?»
Инициативность 37,2%
Гибкость/контактность 35,2%
Умение принимать ответственность за решение 29,4%
Предприимчивость 25,4%
Жесткость характера 21,5%
Креативность (творческий потенциал) 11,7%
«Каким должен быть руководитель учреждения культуры?»
Коммуникабельный 23,5%
Поощряет и обеспечивает проф. и творческий рост сотрудников 23,5%
Вовлекает сотрудников в достижение успеха 33,3%
Учитывает интересы всех сторон 19,6% Предлагает и поощряет нестандартные идеи и решения и берет на себя ответственность за их реализацию,
оказывает помощь 19,6%
Возникает вопрос: существуют ли стандартные компетенции? По мнению экспертов, таких стандартов нет, хотя можно найти бесчисленные источники «готовых» компетенций. Некоторые коммерческие организации делают свои списки компетенций доступными для других. Правительство и другие профессиональные ассоциации также публикуют свои компетенции. Так, в 2006 году на сайте Министерства Труда и Трудоустройства США были предложены следующие компетенции для топ-менеджеров (руководителей высшего звена):
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ:
Умение обращаться с инструментами и оргтехникой.
Умение получать информацию из различных источников.
Умение тренировать и обучать других.
Умение планировать, организовывать и выбирать приоритеты в работе.
Умение принимать решения и решать проблемы.
Умение творчески думать и созидательно работать.
ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ:
Надежность.
Способность к адаптации.
Готовность к инновациям.
Независимость.
Настойчивость.
Упорство.
Инициативность.
Настрой на достижение успеха.
Стрессоустойчивость.
Честность и прямота.
Использование компетенций из таких «готовых» источников заманчиво, но важно отметить, что каждая организация может получить конкурентное преимущество посредством разработки и использования своих собственных уникальных компетенций, решив для себя, какие компетенции важны, какие детали и индикаторы
необходимо тщательно рассмотреть и добавить в модель.
Но если в организации создали компетентностную модель специалиста, то есть определили и перечислили необходимые профессиональные компетенции, то необходимо понимать, как ее использовать. Чаще всего компетенции применяют при создании должностных инструкций для определения того, что ожидается от работника, а также для оценки эффективности работы сотрудника в процессе аттестации и для оценки эффективности деятельности учреждения.
Эффективность же деятельности современного учреждения культуры разными документами определяется как:
— целесообразность расходования бюджетных средств;
— вклад организации в достижение целей министерства;
— постоянное внедрение новых решений с целью увеличения объема получаемых денежных средств, закрепления и улучшения положения на рынке;
— вклад в формирование качественной городской среды, становление экономики, социальную стабильность;
— прибыльность деятельности учреждений культуры;
— степень востребованности и признания обществом.
Следовательно, формирование и удовлетворение спроса потребителя становится ключевыми приоритетами и конечным результатом деятельности учреждений культуры и их руководителей. И, безусловно, среди актуальных задач, стоящих перед современным обществом, выделяются формирование руководителей нового типа, способных решать актуальные проблемы, а также создание им условий для достижения наивысшей точки развития. В профессиональной сфере процессом достижения такой точки можно считать карьеру.
В связи с этим следует определиться с тем, что обычно подразумевают под определением «карьера». Рецепт успешной карьеры от Александра Колотурского (директора Свердловской государственной филармонии) по-человечески прост, как всё гениальное: во-первых, любить свое дело, во-вторых, быть неравнодушным человеком, в-третьих, иметь способности к этому и образование. Специалисты под деловой карьерой понимают:
— продвижение работника по ступенькам служебной иерархии;
— последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, и ее внутреннее восприятие человеком;
— совокупность взаимосвязанных решений лица о выборе того или иного варианта предстоящей деятельности.
По мнению М. Коноваленко, «если человек хочет сделать карьеру, он должен заниматься этим постоянно, поскольку карьера — это, прежде всего, самореализация» (1).
Но следует иметь в виду, что карьера — это еще фактор и индикатор саморазвития личности в поле профессиональной деятельности. Современное понимание карьеры шире, чем понятие «служебная лестница». Карьера становится способом мышления и зоной ближайшего развития личности.
Существует три варианта построения карьеры вообще и для специалистов учреждений культуры в частности: вертикальная — должностной рост; горизонтальная — самореализация и завоевание авторитета среди специалистов и коллег с пребыванием на той же ступени карьерной лестницы; и центростремительная — продвижение к центру управления и включение в процесс принятия решений — в органы власти и местного самоуправления.
Как правило, работники учреждений культуры в процессе трудовой деятельности проходят последовательно все ступени карьерного роста. Объективно, ввиду
малого количества вакансий руководящих кадров всех уровней, должностной рост (вертикальная карьера работника) затруднен. В этой ситуации в культурно-досуго-вых учреждениях должны создаваться условия для профессиональной (творческой) самореализации и продвижения сотрудников на одном уровне творческой работы (горизонтальная карьера). Для перспективных специалистов может рассматриваться и центростремительный карьерный рост (центростремительная карьера). При этом формирование кадрового резерва должно происходить гласно. Знание последующих ступеней продвижения и перспектив карьерного роста оказывает на работника сильное мотивирующее действие. Правда, бывает, что руководящие творческие работники рассматривают свою карьеру не как передвижение по иерархической лестнице в рамках одной организации, а как цепь проектов, которые им интересны.
Итак, выраженная способность применять имеющиеся знания, умения и навыки и проявлять социально-личностные свойства определяется учеными (такими, как И. Я. Зимняя, В. И. Байденко, Ю. Г. Татур, В. Д. Шадриков) понятием компетентности, а Д. Д. Дюбои дает следующее определение компетентности: «Типичная и измеряемая модель поведения, знаний и навыков, способствующих наивысшей эффективности работы» (D. D. Dubois, 1993). Следовательно, компетентность руководителя учреждения культуры — это проявляемая им на практике способность реализовать свой потенциал (знания, умения, опыт, навыки, личностные качества и др.) для успешной творческой деятельности в профессиональной и социальной среде. Кроме того, создание набора необходимых профессиональных компетенций позволяет выполнить работу по определенному стандарту, поскольку при разработке компетенций в них включают описание того, насколько хорошо должна быть выполнена данная работа.
Становится очевидным, что компетентностная модель руководителя учреждения культуры и сами профессиональные компетенции это не «модная последняя фишка» в сфере работы с кадрами, а преимущество тех, кто их использует, поскольку компетенции помогают лучше объяснить и самой организации, и ее работникам, как лучше выполнять работу и что именно ожидается от ее выполнения. Более того, использование профессиональных компетенций дает любой организации возможность:
— определить, как можно улучшить взаимоотношения работников организации;
— установить высокие стандарты качества и эффективности работы.
Важной составной частью профессиональной компетентности является карьерная компетентность. Под карьерной компетентностью руководителя учреждения культуры понимаются умения, навыки и качества, необходимые для эффективного выполнения профессиональной деятельности на должностной позиции, которая является более высокой по сравнению с той, которую в данный момент занимает специалист.
Компонентами карьерной компетенции являются:
— карьерная самоэффективность — способность человека организовывать и выполнять действия, необходимые для реализации карьеры;
— личная ответственность за успехи и неудачи в карьере;
— адаптивность — умение адекватно реагировать на высокую динамику рабочей среды и на меняющийся рынок труда;
— способность, готовность к обучению и умение учиться в условиях неопределенности и нехватки информации;
— мотивация карьеры — способность принимать решения относительно карьеры, способы поведения, желание продвигаться к своей цели.
Проверка персонала учреждения культуры на соответствие профессиональным стандартам (компетентностной модели специалиста) дает шанс получить обратную информацию о том, как работает учреждение и насколько профессионально, а значит, эффективно. И в целях повышения эффективности деятельности учреждения специалисты рекомендуют руководителю учреждения использовать компетенции в своих корпоративных процедурах для:
— определения того, что требуется от данного специалиста и как ему следует действовать;
— определения пробелов между желаемым поведением и тем, которое демонстрируется, для того чтобы определить области, нуждающиеся в улучшении, и разработать план личного развития работника;
— оценки эффективности работы;
— управления эффективностью через фиксирование проявленных компетенций, необходимых для работы и, следовательно, ведущих к достижению целей;
— рекрутмента и отбора сотрудников, которые будут выполнять работу должным образом;
— проектирования и создания программы обучения персонала.
А так ли необходима оценка компетенций? Дело в том, что при использовании компетенций прогресс достигается при более четком определении того, как человек должен выполнить работу. Компетентностная модель, кроме того, помогает руководителю быть справедливым и беспристрастным к работнику при оценке эффективности его работы. Это значит, что модель предлагает ожидаемый стандарт поведения и способствует решению проблемы трудовых конфликтов, минимизируя субъективность оценки способностей специалиста.
При реализации карьеры важно соотносить индивидуальную карьеру с требованиями профессионального сообщества, то есть ознакомиться с портфелем компетенций этого профессионального сообщества. Успешное трудоустройство и карьерный рост специалисту гарантированы только в том случае, если он в процессе трудовой деятельности усваивал не просто набор знаний, но и нарабатывал способности и умения, обеспечивающие его эффективное трудовое поведение и формирующие необходимые профессиональные и личностные поведенческие компетенции, набор которых постоянно изменяется. Но здесь следует учитывать тот факт, что новые компетенции формируются в постоянно развивающихся организациях. В небольших учреждениях культуры, на наш взгляд, новые компетенции развиваться не могут в силу специфики деятельности. Поэтому следует обращать внимание скорее не на карьерный рост персонала, а на повышение профессионального уровня сотрудников и качество менеджмента. В этом случае для решения проблемы следует обращаться в учреждения ДПО.
Задачами современных учреждений ДПО в развитии карьерной компетенции являются:
— диагностика «сильных» и «слабых» сторон карьерной компетенции;
— развитие способностей, обеспечивающих дальнейшее карьерное развитие;
— формирование четких карьерных целей и планов;
— создание условий для карьерного сопровождения специалиста после обучения.
Цель обучения в ДПО — помочь руководителям учреждений культуры научиться обдумывать возможные варианты решения проблем, стоящих перед ними (отраслью в целом), и таким образом обнаружить сдвиги и изменения, которые могут повлиять на их карьеру и успешное развитие отрасли. Это не означает, что необходимо давать готовые решения или говорить людям, что им делать. Вместо этого они должны на-
учиться анализировать и обдумывать варианты выбора. Когда человек анализирует варианты решения и цели своего потенциального роста в контексте деловых потребностей и стратегических намерений организации, выигрывает каждый. Развивая и добавляя новые навыки и компетенции руководителям, а также научив их строить отношения и заключать союзы для достижения их целей, учреждения ДПО помогут им оставаться конкурентоспособными.
Эффект же от реализации компетентностной модели в учреждениях культуры выражается в создании благоприятных условий для творческой деятельности, интеграции российской культуры в мировой культурный процесс, освоения новых форм и направлений культурного обмена, увеличения доступности и разнообразия предлагаемых населению культурных благ и информации в сфере культуры, а значит, и в повышении эффективности деятельности самих учреждений. Кроме того, создание «портфеля» компетенций будет способствовать появлению культурных управленцев, способных работать в условиях растущей глобализации и отвечать «вызовам» времени, создавать условия, обеспечивающие реализацию творческих идей и инициативы. Развитие управленческого ресурса должно быть рассмотрено как условие создания того защитного слоя, который позволит культуре развиваться в условиях новой экономики.
Примечания
1. Коноваленко М. Зачем вам компания-неудачник? Она не только потонет сама, но еще и потащит вас за собой / М. Коноваленко // Управление персоналом. — 2003. — № 9. — С. 56—58.
2. Миллс Р. Компетенции: пер. с англ. / Р. Миллс. — М.: HIPPO, 2004. — 12 с.
3. Dubois D. D. Competency-based Performance Improvement: A Strategy for Organizational Change / D. D. Dubois. — Human Resource Development Press.
И. А. Скрынник
ЗДОРОВЫЙ ОБРАЗ ЖИЗНИ КАК ПРИОРИТЕТНАЯ ЗАДАЧА СОЦИАЛЬНОЙ ПОЛИТИКИ ГОСУДАРСТВА
Здоровый образ жизни - категория общего понятия «образ жизни» включающий в себя благоприятные условия деятельности человека, уровень его культуры и гигиенических навыков, позволяющих сохранить и укрепить здоровье, предупредить развитие его нарушений, и поддерживать активное качество жизни. Ключевые слова: социально-культурная деятельность, здоровый образ жизни, социальная политика, качество жизни.
Healthy way of life is a general category of a term «way of life» including favorable conditions of the activity of a person, the level of his culture and hygienic skills, which let him to preserve and strengthen his health, prevent the development of disturbances and support active quality of life. Keywords: socio-cultural activity, healthy way of life, social politic, quality of life.
Обращение к истории физической культуры сегодня приобретает особую актуальность не только для отдельного человека, но и для общества в целом. Уровень развития физической культуры - важнейшая предпосылка реализации потенциала человека и общества (3, с. 17). Исследования показывают, что существует тесная связь между уровнем физкультурно-спортивной деятельности и жизненной активностью личности (2 с. 17). Молодые люди, регулярно занимающиеся физической культурой и спортом, более дисциплинированы, серьезнее относятся к учебе. Одна-
