CC BY
10m 10. Чупров К. К. Экспресс-метод диагностики бизнес-процессов компании // Консультант директора. 2005. № 20.
< С. 15-25.
11. Нардин Д. С. Управление бизнес-процессами в предпринимательских структурах АПК / Д. С. Нардин, С. И. Со-
< ломаха // Молодой ученый. 2012. № 12. С. 255-257.
^ 12. Грязнова А. Н. Актуальные проблемы присоединения □с России к ВТО / Ин-т комплексных стратегич. исследо-
2 ваний. М.: Наука, 2011. 302 с.
о 13. Условия и риски присоединения России к Всемирной ш торговой организации (ВТО): Аналитич. доклад — глав-Q ные факты и цифры / Подг. Междунар. обществ. фондом
0 «Экспериментальный творческий центр» (Центр Курги-ш няна): [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://eot.
3 su/sites/default/files/wto-doklad.pdf.
Ег 14. Суханов А. Китайский дом: быстро и дешево: [Элек-
< тронный ресурс]. Режим доступа: http://www.chinapro.ru/
1 rubrics/2/5619.
References
1. Brunman V. E., Kunin V. A., Kuznetsov A. V., Poskryakov A. V. Metodologiya imitatsionnogo modelirovaniya biznes-pro-tsessov v tselyakh preventivnogo upravleniya predprinima-tel'skimi riskami [Methodology of business process simulation for preventive management of business risks]. Upravlenie finansovymi riskami, 2007, no. 2 (10), pp. 118-132.
2. Standard ISO 9000. Quality management systems. Fundamentals and vocabulary. 2nd ed. ISO, 2000. (in Russ.).
3. Efremov V. S. Organizatsii, biznes-sistemy i strategicheskoe planirovanie [Organizations, business systems and strategic planning]. Menedzhment vRossiiiza rubezhom, 2001, no. 2, pp. 3-26.
4. Kal'yanov G. N. Teoriya i praktika reorganizatsii biznes-pro-tsessov [Theory and practice of business process reengineering]. Moscow, Sinteg Publ., 2012. 311 p.
5. Drozhzhinov V. I. Reinzhiniring biznes-protsessov v kompanii [Reengineering of business processes in the company]. Vash bank". Ekonomist, 2011, no. 2, pp. 20-25.
6. Repin V. V., Eliferov V. G. Protsessnyy podkhod k upravleni-yu. Modelirovanie biznes-protsessov [Process approach to management. Business process modeling]. Moscow, RIA "Standarty i kachestvo" Publ., 2013. 478 p.
7. Fomichev A. N. Issledovanie sistem upravleniya [The study of control systems]. Moscow, Dashkov & Co. Publ., 2013. 348 p.
8. Kunin V. A. Formirovanie sistemy pokazateley effektivnosti predprinimatel'stva [Formation of an indicator system for entrepreneurship efficiency]. Uchenye zapiski Sankt-Peter-burgskogo Universiteta upravleniya i ekonomiki [Memoirs of the St. Petersburg University of Management and Economics], 2011, no. 1, pp. 48-57.
9. Kuznetsov Yu. V., Melyakova E. V. Teoriya organizatsii [Organization theory]. Moscow, Yurayt Publ., 2013. 365 p.
10. Chuprov K. K. Ekspress-metod diagnostiki biznes-protsess-ov kompanii [Express method for the diagnostics of business processes]. Konsul'tant direktora, 2005, no. 20, pp. 1525.
11. Nardin D. S., Solomakha S. I. Upravlenie biznes-protsessami v predprinimatel'skikh strukturakh APK [Business process management in enterprise structures of AIC]. Molodoy uche-nyy, 2012, no. 12, pp. 255-257.
12. Gryaznova A. N. Aktual'nye problemy prisoedineniya Rossii k VTO [Actual problems of Russia joining WTO]. Moscow, Nauka Publ., 2011. 302 p.
13. Conditions and risks of Russia joining the World Trade Organization (WTO). Analytical report - Main facts and figures. Prepared by the International Public Foundation "Experimental Creative Center" (Kurginyan Center). Available at: http://eot.su/sites/default/files/wto-doklad.pdf. (in Russ.).
14. Sukhanov A. A Chinese house: Quickly and cheaply. Available at: http://www.chinapro.ru/rubrics/2Z5619. (in Russ.).
Компетенции как средство реализации стратегии предприятий нефтехимической отрасли
Core Competencies: A Means of Promoting the Strategies of Lead Figures in the Petrochemical Industry
УДК 658:005.4
позволяет занять лидирующие позиции и сохранить конкурентоспособность предприятия. Управленческие и ключевые компетенции являются основными критериями для ускорения продвижения компании к поставленным целям, они отражают суть результативного управления на предприятии. В их основе лежит ряд требований для формирования профессионально грамотного руководителя-специалиста. Результатом является предложение реализации стратегии нефтехимического предприятия при формировании и внедрении компетенций, которые в свою очередь заключаются в формате последовательности должностной иерархии, отражающие исполнение функций управления на долгосрочную перспективу.
Ключевые слова: ключевые компетенции, управленческие компетенции, стратегия, конкурентоспособность, должностная иерархия, нефтехимические предприятия, руководитель предприятия, внешняя и внутренняя среда
This article has examined the concept of core competencies (CCs), highlighting their use by petrochemical
Бакай Оксана Николаевна
аспирант Омского государственного университета им. Ф.М. Достоевского 644077, Россия, г Омск, ул. Лицкевича, д. 1
Bakay Oksana Nikolaevna
Omsk State University (F. M. Dostoevsky) Litskevicha Str. 1, Omsk, Russian Federation, 644077
В статье освещаются вопросы выбора компетенций в соответствии с деятельностью руководителей предприятия нефтехимической отрасли с учетом должностного уровня и профессионального стандарта. Компетенции отражают, прежде всего, специфику бизнеса и необходимый потенциал задач, необходимый для реализации стратегии. Управление компетенциями является эффективным инструментом, который
leaders in effecting business activities. The document adds that CCs are affected by both official and professional standards; it deals with specific business functions and the business ventures' capacity to carry out strategic changes. Subsequently the review refocuses on management competencies (MCs), calling them effective mechanisms that enable a business venture to assume a leadership position and to retain a competitive market position. MCs and CCs help accelerate a commercial entity striving to attain its business goals. The goals, based on a number of requisites set forth by a competent specialist, reportedly reflect the petrochemical industry's essential qualities. The blueprint has proposed a strategy for petrochemical enterprises — including the formation and pursuit of the aforementioned competencies — that could achieve the following long-term objectives: creating a worker-hierarchy sequence; and promoting proper management functions.
Keywords: core competencies, managerial competence, strategy, competitiveness, worker hierarchy, petrochemical facilities, external and internal environment, managerial position
В настоящее время в условиях усиления конкуренции основой жизнедеятельности и успеха любого предприятия является стратегия развития. Под стратегией предприятия понимается долгосрочный план, определяющий приоритеты развития коммерческой и производственной деятельности. Стратегия задает определенную и устойчивую линию поведения организации и применения имеющегося набора ресурсов.
Нефтехимическим предприятиям в целях обеспечения активного развития на рынке требуются эффективные решения в сфере конкурентоспособности. Система управления в быстро изменяющейся рыночной среде должна обеспечивать своевременное и квалифицированное принятие соответствующих управленческих решений. Становятся особенно актуальными вопросы формирования стратегии предприятий нефтехимической отрасли с целью создания эффективной системы управления человеческими ресурсами.
В описании стратегий развития предприятий часто используется термин «компетенция», которая является центральным понятием всей концепции управления человеческими ресурсами. Компетенции являются самыми сложными производными от совокупности человеческих ресурсов. Результаты анализа компетенций применяются в целях усовершенствования процессов отбора, найма, развития и вознаграждения работников. Последние время эта «компетентностная» терминология приобретала особую актуальность и преобладала в большинстве теорий и практик управления человеческими ресурсами [1].
Центральным процессом управления компетенциями является сравнение потребности предприятия в кадрах с существующими человеческими ресурсами, что позволяет выбрать формы воздействия для приведения их в соответствие. Эффективность бизнеса определяется в первую очередь управленческой компетенцией руководителей. Однако выбор методик, процедур, разработка системы показателей на основе разработки управленческих компетенций предприятий на разных этапах стратегического развития остается очень сложной задачей.
Неоднозначность трактовок понятия «управленческие компетенции», неопределенность статуса отдельных компетенций сотрудников в должностной иерархии обусловили целесообразность изучения формирования компетенций как средства реализации стратегии. Задача формирования модели компетенций, необходимая для реализации стратегических планов, базируется на основе построения должностной
иерархии и включения в нее необходимых навыков ^ и умений. Данная задача в последнее время значи- ^ тельно усложнилась. <
Все нефтехимические предприятия, работающие ^ даже на разных рынках, могут и должны рассма- о триваться как потенциальные конкуренты. Открытые к рынки позволяют им вступить в прямое конкурентное ^ взаимодействие в любое время. Поэтому часто в 2 поисках конкурентных преимуществ предприятия обращают взгляд вовнутрь, пытаясь определить способ- ^ ности и организационное окружение, вокруг которых ^ можно построить бизнес-стратегию [2]. х
Например, рассмотрим модель компетенций «Управ- з ления буровых работ» (УБР) ОАО «Сургутнефтегаз», ^ содержательное наполнение которой заключается в < эффективной деятельности исполнителей в соответ- 1 ствии со стратегией организации. Управление буровых работ ОАО «Сургутнефтегаз» — это цепочка слаженной командной работы, которая направлена на решение поставленных задач. В команде нет специалистов, работающих по интересам, или тех, кто работает только на себя. Все они решают одну задачу — добычу нефти.
Стратегией ОАО «Сургутнефтегаз» в области разведки и добычи является применение лучших технологий для преобразования огромных ресурсов из доказанных запасов, чтобы получать их наиболее эффективным и действенным образом [3]. Месторождения нефти требуют подхода как к ресурсам со сложным геологическим сечением сильно выраженной мерзлоты, так и к его окрестностям, уже давно населенными коренными жителями — хантами, с их традиционным образом жизни, очень хрупким в активной экспансии технической цивилизации. Появляется необходимость в изучении нового оборудования, технологий, качества буровых растворов и системы очистки.
На рис. 1 представлена модель компетентностного подхода в иерархии УБР ОАО «Сургутнефтегаз» для реализации стратегии.
В этой модели компетенций молодой специалист изначально обладает базовыми компетенциями, постигая в процессе трудовой деятельности специальные и профессиональные. Со временем он вырастает до уровня управленца, сочетая в себе управленческие и ключевые компетенции. В то же время их уровень владения зависит от качества и исполнения служебных обязанностей, общей эффективности процесса управления на различных уровнях организационной иерархии.
Например, технологом невозможно стать, не пройдя низ пирамиды. Он не может отслеживать весь буровой процесс, с соблюдением всех технологических карт, если не знает уровень бурового раствора или не владеет процессом наращивания бурового инструмента. Весь этот опыт можно получить ученику только по прохождении циклов как помощника бурильщика и т.д. Таким образом, уровни должностей могут быть использованы для разработки компетенций для каждой позиции, построения системы карьерного роста, улучшения схемы начисления постоянной части вознаграждения, классификации переменной части заработной платы, создания системы стимулов, льгот и бонусов, а также оценки персонала.
Как известно, только на вершине пирамиды, а именно только руководство, принимает стратегические решения, основанные на представлении о предприятии, как об относительно изолированной и устойчивой системе, обобщающей экономическое пространство, время, различные формы усилий и ресурсы [4].
о <
о
о о
> <
Рис. 1. Влияние компетенций на реализацию стратегии в иерархии управления
Истинным источником конкурентного преимущества является способность руководителя консолидировать корпоративный, организационный, технологический и промышленный потенциалы для усиления индивидуальной программы производства в условиях жесткой конкуренции. Иными словами, предприятию легче достичь преимущества над конкурентами, когда оно обладает ключевыми компетенциями в существенной мере для успеха на рынке, а конкуренты такими компетенциями не обладают, либо их получение связано с большими временными и материальными затратами.
Что же понимается под ключевыми компетенциями? Гэри Хэмэл и Прахалад определили ключевые компетенции как «навыки, которые позволяют компаниям предоставлять потребителям фундаментальные выгоды». Они также используют термин «ключевая компетенция», чтобы обозначить набор навыков и технологий, массы накопленных знаний и опыта организации, которые являются основой для успешной конкуренции [5]. Ключевой компетенцией называется компетенция высшего порядка, участвующая в создании наибольшей потребительной стоимости, которая является коллективным знанием, позволяет организовать, использовать и управлять другими
компетенциями, тем самым создавая дополнительную потребительскую стоимость.
Прежде всего, ключевой компетенции персонала предприятий нефтехимического предприятия свойственна сложность. Она исходит из совокупности ресурсов и способностей предприятия, ее достаточно трудно определить, она является «невидимой». Конкретная ключевая компетенция может быть использована только в технологических и стандартных рамках той системы, в которой она существует, т. е. присуща только конкретной конфигурации ресурсов и способностей предприятия (рис.2).
Известно, что основное стратегическое преимущество возникает при образовании конкурентного преимущества на основе формирования ключевой компетенции: компетенция развивается, ее качество улучшается, эффективность ее использования значительно возрастает — это самый прочный и долгосрочный актив организации. В то же время ключевая компетенция не может быть скопирована конкурентами и является уникальной. Ключевая компетенция организации чаще всего изначально разработана лучше, чем у конкурентов, и по определению ориентирована на потребителя. И, наконец, ключевая компетенция включает в себя множество других компетенций и
Рис. 2. Внедрение стратегии на основе ключевых компетенций
способностей и может быть использована для их взаимной выгоды [6].
Ключевая компетенция лежит на пересечении внешних и внутренних условий ведения бизнеса и потребительских предпочтений. Это знания, от использования которых зависит получение максимальной доли потребительной стоимости. Собственно, увеличение добавленной потребительской стоимости происходит за счет развития ключевых компетенций и является основой конкурентоспособности. Говоря о развитии стратегии на предприятии нефтехимической отрасли, надо сказать, что на каждом уровне иерархии руководителей требуются различные уровни развития компетенций — способность применять свои знания и опыт в решении конкретных бизнес-задач. Чем ниже уровень руководителя административной иерархии, тем больше он нуждается в приобретении навыков и повышения их квалификации. Поэтому в первую очередь необходимо развивать компетенции у младших и средних менеджеров.
Руководители высшего звена нуждается в особом подходе, потому что уровень их профессионального развития намного выше, а объем бизнес-интересов гораздо сложнее, чем у линейных руководителей. Профессиональный коучинг направлен как на развитие личности, так и развитие управленческих компетенций. Это помогает руководителям предприятия выявить пробелы в знаниях и увидеть перспективы на будущее.
Управленческие компетенции не имеют границ, они могут быть как расширены, так и упрощенны. Однако все равно остаются сложными и должны иметь подробное описание их содержания. Это позволяет при-
нять правильное решение руководителю предприятия о повышении квалификации, продвижении и формировании управленческого кадрового резерва.
Управленческие компетенции определяются как интегральное качество субъекта управления, объединяющее важные для результативного осуществления управленческой деятельности компоненты: мотива-ционные, познавательные, идеологические, коммуникативные, которые выражаются в терминах наблюдаемого поведения. Управленческие компетенции формируют, развивают, связывают и сплавляют компетенции персонала, создавая и поддерживая конкурентные преимущества организации [7].
Исследования показали, что сегодня поиск путей обеспечения устойчивого конкурентного преимущества за счет использования и развития управленческих компетенций в рамках формирования механизма организационной и экономической поддержки конкурентоспособности отрасли требует определения взаимосвязи соотношений пропорций их внутренней и внешней сред, которые генерируют такие понятия, как управленческие компетенции, являющиеся ключевыми факторами успеха в отрасли. Таким образом, главную роль в процессе реализации стратегии нефтехимического предприятия играет ориентация управленческих компетенций на достижение устойчивого конкурентного преимущества через призму влияния критических факторов успеха в отрасли.
Для того чтобы достичь стратегических целей, предприятие должно обеспечить разработку и накопление конкретных знаний, навыков, опыта и технологий в конкретной области в связи с развитием управленческих компетенций. В то же время в ответ на меняющиеся
^ требования окружающей среды предприятие может ^ достичь устойчивого конкурентного преимущества [8].
< В разработанном уровне сформированности компетен-^ ций наряду с должностной иерархией предполагается
0 максимальный учет особенностей профессиональной к деятельности персонала предприятий нефтехимиче-
1 ской отрасли. Это реализуемо в рамках разработки и
2 реализации стратегии, а также анализа личных достижений по освоению компонентов профессиональных
^ компетенций стратегического планирования. ^ Под профессиональными компетенциями руково-х дителя нефтехимического предприятия понимается
3 совокупность необходимых для выполнения админи-^ стративных обязанностей и/или существующих чело-
< веческих знаний, навыков, способностей, деловых и 1 личностных качеств, поведение и отношение к работе,
компании и отдельных лиц, с которыми взаимодействует руководитель, в основе которой сосредоточена эффективная реализация управленческих функций. Специальные компетенции руководителя нефтехимического предприятия подразумевают обладание предельными навыками и знаниями, необходимыми для выполнения должностных обязанностей. Их получение подтверждается прохождением квалификационного интервью и тестов. Также специальные компетенции руководителя среднего звена — это склонность к самомотивации, способности и готовности совершенствовать свои умения и навыки в использовании новых технологий в профессиональной сфере.
Таким образом, можно заключить, что перечисленные выше стандартные компетенции не охватывают всего содержания работы руководителя. В некоторых случаях работа руководителя может потребовать дополнительных компетенций, связанных со спецификой деятельности предприятия или возглавляемого им подразделения.
Литература
1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Цифровая книга. 2012 г.: [Электронный ресурс]. Режим доступа: ИП:р://\мм\м.е-геасПпд.те/Ьоок.рЬ|р?Ьоок= 1025785.
2. Ефремов В. С. Концепция стратегического планирования в бизнес-системах. М., 2001. 256 с.
3. Официальный сайт открытого акционерного общества «Сургутнефтегаз»: [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.surgutneftegas.ru/ru/oil/about/.
4. Магретта Дж., Портер М. Ключевые идеи. Руководство по разработке стратегии. М., 2013. 272 с.
5. Хамел Г., Прахалад К., Томас Г., О'Нил Д. Стратегическая гибкость. СПб.: Питер, 2005. 384 стр.
6. Ефремов В. С., Ханыков И. А. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 2. С. 23-27.
7. Катунина И. В. Управленческие компетенции в контексте организационного развития: содержание и структура // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. № 3. С. 31-37.
8. Черкасова С. А. Теоретико-методические основы мониторинга и оценивания управленческих компетенций в контексте обеспечения конкурентоспособности промышленного предприятия // Международный научно-аналитический проект (01БАР): [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://gisap.eu/ru/node/16973.
References
1. Armstrong M. Armstrong's handbook of human resource management practice. London, Kogan Page Publ., 2012. 792 p. (Russ. ed.: Armstrong M. Praktika upravleniya che-lovecheskimi resursami. Digital book. Available at: http:// www.e-reading.me/book.php?book=1025785.).
2. Efremov V. S. Kontseptsiya strategicheskogo planirovaniya v biznes-sistemakh [The concept of strategic planning in business systems]. Moscow, Finpress Publ., 2001. 256 p.
3. Official website of the Open JSC "Surgutneftegas". Available at: http://www.surgutneftegas.ru/ru/oil/about/. (in Russ.).
4. Magretta J. Understanding Michael Porter: The essential guide to competition and strategy. Boston, Harvard Business Publ., 2011. 256 p. (Russ. ed.: Magretta Dzh. Klyuchevye idei. Maykl Porter. Rukovodstvo po razrabotke strategii. Moscow, Mann, Ivanov & Ferber Publ., 2013. 272 p.).
5. Hamel G., Prahalad C. K., Thomas H., O'Neal D. E. Strategic flexibility: Managing in a turbulent environment. New York, Wiley Publ., 1998. 416 p. (Russ. ed.: Khamel G., Prakha-lad K. K., Tomas G., O'Nil D. Strategicheskaya gibkost'. St. Petersburg, Piter Publ., 2005. 384 p.).
6. Efremov V. S., Khanykov I. A. Klyuchevaya kompetentsiya or-ganizatsii kak ob»ekt strategicheskogo analiza [Key competence of the organization as an object of the strategic analysis]. Menedzhment v Rossii i za rubezhom, 2002, no. 2, pp. 23-27.
7. Katunina I. V. Upravlencheskie kompetentsii v kontekste or-ganizatsionnogo razvitiya: soderzhanie i struktura [Managerial competence in the context of organizational development: Content and structure]. Kadrovik, 2010, no. 3, pp. 5-13???.
8. Cherkasova S. A. Theoretical and methodological basis for monitoring and evaluation of managerial competence in the context of industrial enterprise competitiveness. Global International Scientific Analytical Project (GISAP). Available at: http://gisap.eu/ru/node/16973. (in Russ.).
Издания СПбУУиЭ
Фомин В. И. Экономика информационного бизнеса и информационных систем: учебное пособие. — СПб.: Издательство Санкт-Петербургского университета управления и экономики, 2014. — 248 с.; ил.
ISBN 978-5-94047-385-5
В учебном пособии рассмотрены вопросы становления, развития и функционирования мировой и отечественной индустрии информации, рынка информационных продуктов, технологий и услуг. Раскрыты понятия информационного бизнеса, информационного маркетинга, ценообразования, оценки ресурсов и затрат на предприятиях индустрии информации. Представлены основы расчетов экономических показателей, выполняемых на различных этапах жизненного цикла информационных систем.
Издание предназначено для студентов всех форм обучения по направлению 230700 «Прикладная информатика».
