CC BY
98
Легкая Л.Е.
Компетенции как инструмент управления персоналом на предприятиях малого бизнеса
Компетентностный подход как эффективный инструмент оценки, отбора, обучения и развития сотрудников используется в практике управления персоналом с 1970-х годов XX века. Термин «компетенция» впервые был использован Р. Бояцисом в 1982 году, который определил компетенцию как сумму способностей, которыми обладает конкретная личность и которые направляют её поведение на соответствие требованиям работы и достижение желаемых результатов: «это может быть мотив, характерная черта, навык, аспект самовосприятия, или социальная роль, или набор знаний, которыми он/она пользуются» [2, с. 110]. Р. Бояцис выделил такие
составляющие компетенции, как цели управления, руководство подчинёнными, управление человеческими ресурсами и лидерство. Причём, несмотря на путаницу и неопределённость в использовании термина «компетенция», уже в конце 1980-х годов он вошёл в лексикон ведущих консультантов в области управления персоналом, множество научных работ посвящено исследованию роли и возможностей использования компетенций в управлении компаниями. К началу 1990-х годов методы оценки персонала по компетенциям использовались более чем в 20 странах мира, были созданы всемирная база данных компетенций, общий словарь компетенций.
На сегодняшний день сформировалось два подхода к определению понятия «компетенция»: английский, который рассматривает компетенцию как стандарт деятельности или ожидаемые результаты работы; и американский, в рамках которого компетенция рассматривается как поведение, необходимое для эффективной работы. В рамках обоих подходов существует множество определений понятия «компетенция». Вот лишь некоторые из них:
• «компетенции - это поведение, действия и стратегии, которые поддерживают высокие стандарты работы» [6, с. 112];
• «компетенции представляют собой набор моделей поведения, которые работник должен использовать в рамках своей должности, чтобы компетентно выполнять свои задачи и функции» [3, с. 12];
• «компетенция - это основная характеристика человека, которая может быть мотивом, чертой характера, навыком, представлением о самом себе, социальной ролью или совокупностью знаний» [3, с. 12];
• «компетенция - совокупность активно используемых знаний, умений, навыков, а также профессионально важных качеств личности, необходимая работнику для эффективного выполнения определённой работы» [7, с. 20].
Несмотря на многообразие определений компетенции, общепринятым является мнение, согласно которому компетенция описывает стандарт поведения, объединяющий знания, навыки и личные качества человека и определяющий эффективность работы.
Модели компетенций (то есть законченные наборы компетенций и индикаторов поведения) разрабатываются индивидуально для каждой компании, а также для должностей, которые имеют ключевое значение для успешной деятельности компании. Структурно компетенция включает поведенческие индикаторы (их обычно от двух до шести), а компетенции с родственными индикаторами могут объединяться в кластеры..
В крупных промышленных и 1Т-компаниях компетентностный подход нашел широкое применение. В отличие от них, большинство предприятий малого и среднего
бизнеса не используют этот эффективный инструмент управления персоналом в силу трех основных причин:
1. Недостаточное развитие системы управления персоналом на предприятиях малого и среднего бизнеса, которая зачастую сводится лишь к кадровому делопроизводству.
2. Отсутствие у руководителей и сотрудников соответствующего опыта и знаний в области управления на основе компетентностного подхода.
3. Экономическая нестабильность, динамичность бизнеса, определяющая неделание руководителей тратить временные и финансовые ресурсы на мероприятия, не приносящие моментальной ощутимой прибыли.
Именно третья причина представляется ключевой, ведь каждая частная компания является воплощением замыслов конкретного собственника. Таким образом, главный импульс для создания модели компетенций на предприятии малого и среднего бизнеса должен исходить именно от руководства.
Однако, даже руководители, стремящиеся к приобретению уникальных конкурентных преимуществ на рынке и созданию прочной и объективной системы управления человеческими ресурсами, в первую очередь сталкиваются с отсутствием конкретных научно-обоснованных методик практического применения
компетентностного подхода в конкретных условиях предприятия.
Решить данную проблему можно:
• путём привлечения компаний, предоставляющих услуги ИЯ-консалтинга;
• внутренними силами компании.
Первый, несомненно эффективный, но весьма дорогостоящий способ может позволить себе далеко не каждая компания. В связи с этим встаёт вопрос об эффективной методике создания и применения модели компетенций силами самой компании.
Важно отметить, что набор компетенций, на основании которого строится модель компетенций, уникален для каждой конкретной компании и не может быть использован другими компаниями, даже занимающимися аналогичной деятельностью. Например, исследование, проведённое в апреле 2007 года в одной из московских рекрутинговых компаний, позволил выделить набор компетенций, имеющих приоритетное значение как для сотрудников, так и для руководства этой компании (см. таблицу 1).
В настоящее время компании всё чаще склоняются к разработке единой модели компетенций, содержащей общие для всех видов деятельности и для всех категорий персонала стандарты поведения. Причём в одной модели, как правило, описывается не более 15-20 компетенций, т.к. увеличение объема модели, во-первых, затрудняет её использование, а, во-вторых, подчас не позволяет проводить различия между отдельными компетенциями.
1 Согласно Федеральному закону от 14.06.1995г. № 88-ФЗ «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации», к субъектам малого предпринимательства относятся коммерческие организации, в которых средняя численность сотрудников не превышает следующих показателей: в промышленности - 100 человек; в строительстве - 100 человек; на транспорте - 100 человек; в сельском хозяйстве - 60 человек; в научно-технической сфере - 60 человек; в оптовой торговле - 50 человек; в розничной торговле и бытовом обслуживании населения - 30 человек; в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности - 50 человек.
Табл. №1. Набор компетенций для рекрутинговой компании Ма^Мап
Ранг Компетенция Количество сотрудников, отметивших компетенцию как необходимую для успешной работы рекрутера
1 Стрессоустойчивость. Демонстрирует стабильность, работая в условиях недостатка времени и/или сопротивления. Контролирует свое поведение в стрессовых ситуациях. 100%
2 Нацеленность на достижения/результат (результат проекта, профессиональный, карьерный рост). Выделяет важность работы для достижения личного удовлетворения. Демонстрирует высокую потребность в достижении успеха, совершенствовании собственных профессиональных навыков. 100%
3 Гибкость. Корректирует свое поведение при необходимости или изменяет свой стиль/подход к решению проблемы для достижения поставленной цели. 87,5%
4 Ориентация на клиента. Превосходит ожидания клиентов, демонстрируя высокую обязательность в поиске и осуществлении решений проблем в соответствии с высочайшими стандартами, ориентированными на удовлетворение потребностей клиента. 87.5%
5 Приверженность компании. Демонстрирует уверенность в необходимости своей работы или должности, в ее ценности для организации. Прилагает дополнительные усилия для блага компании, что не всегда может совпадать с собственными интересами. 87,5%
6 Межличностное понимание. Стремится к пониманию других людей, сопутствующих обстоятельств и своего влияния на них. Демонстрирует внимательное отношение к чувствам и потребностям других людей. 81,3%
7 Планирование и организация. Устанавливает для себя и других направление и порядок действий, необходимые для достижения цели. 68,8%
8 Убедительность в общении. Излагает мысли и факты ясным и доходчивым способом. Убеждает других в правильности своей точки зрения. 62,5%
9 Сбор информации. Эффективно собирает важную информацию в устном общении. Задает вопросы, направленные на сбор информации, проявляет «активное» слушание. 62,5%
10 Анализ проблем. Эффективно распознает проблемы, ищет нужные данные, вычленяет значимую информацию и определяет возможные причины проблем 56,3%
11 Внимание к деталям. Учитывает все аспекты проблемы, включая самые незначительные, чтобы полностью и качественно выполнить работу. 50%
Помимо объёма, эксперты, как правило, выделяют следующие требования к эффективной модели компетенций:
• ясность и простота используемых в модели компетенций формулировок для понимания всеми сотрудниками компании;
• реалистичность, практическая применимость модели компетенций к управлению работой всего персонала, к которому относится модель;
• учёт ожидаемых и планируемых изменений, которые могут произойти в будущем;
• дискретность компетенций (индикаторы компетенций не должны пересекаться);
• восприимчивость компетенций организационному контексту (учёт конкретной культуры, компании) [3, с. 27-28].
Основанием для построения модели компетенций является анализ работ, который, по мнению специалистов по работе с персоналом М.В. Красностановой и В. Осетровой, может проводиться при помощи ряда следующих методов [3, с. 28-50].
1. Прогностическое интервью. Данный метод направлен на исследование целей компании, её ценностей и организационной культуры, и заключается в интервьюировании руководителей высшего звена, имеющих представление о стратегическом развитии компании. Отличительной особенностью является ориентированность исследований на будущее. В результате проведения прогностического интервью формируются компетенции, выраженные в поведенческих терминах, отражающих характеристики работников, необходимые для достижения целей компании и позволяющие им эффективно приспосабливаться к организационной культуре компании.
2. Интервью по выявлению критических инцидентов. Данный метод, разработанный американским психологом Дж. Фланаганом, заключается в сборе наблюдаемых инцидентов (событий или случаев), которые имеют наиболее важное значение для эффективной работы. В отличие от прогностических интервью, которые проводятся с руководителями компании, интервью по выявлению критических инцидентов проводится с сотрудниками, непосредственно занятыми на исследуемой работе, которых просят описать случаи из собственного опыта, которые являлись определяющими для успеха или неудачи в работе. Преимуществом метода является то, что он обеспечивает многостороннее представление о содержании работы. В результате использования такого типа интервью эксперты составляют описание компетенций, которые оказали существенное влияние на результат инцидента.
3. Метод репертуарных решёток. В основе данного метода лежит теория американского психолога Д. Келли, которая объясняет, каким образом восприятие людьми окружающего мира влияет на их поведение. На основе данной теории определяются свойства, которые отличают более эффективных работников от менее эффективных. Для анализа необходимо последовательно сравнивать работу каждого из троих наиболее эффективных сотрудников с работой каждого из троих наименее эффективных, выполняющих похожую работу сотрудников. В результате сравнений выявляются характеристики, которые необходимы для наиболее эффективного выполнения работы.
4. Метод «прямых атрибутов». Данный метод основан на использовании «карточек компетенций», которые определяют модели поведения, оказывающие влияние на эффективность выполнения работы. «Карточки компетенций» формируются на основе интервью с экспертом, который на основе словаря компетенций выявляет наиболее актуальные и значимые компетенции для успешного выполнения определённой работы в компании. В результате подобного исследования формируется
модель компетенций для конкретной компании. Недостатком модели является её неприменимость в качестве отдельного метода анализа работ.
5. Структурированные опросники. Метод использования структурированных опросников позволяет относительно быстро получить подробную картину требований к работе и личностным качествам, необходимым сотрудникам, занимающим определённую должность. Компания может как самостоятельно разработать такой опросник, так и воспользоваться готовыми (например, системой профилирования работ WPS).
6. Анализ документации (бизнес-планов, должностных инструкций и др.). Данный метод не применяется самостоятельно, а, чаще всего, сочетается с другими методами анализа.
При проведении компетентностно-ориентированного анализа работ необходимо использовать не один, а несколько методов, наиболее подходящих к конкретной ситуации в организации. Именно в этом случае полученная информация будет наиболее полной и сбалансированной.
Создавая единую для всей компании модель компетенций, необходимо помнить, что уровни развития той или иной компетенции у сотрудников, занимающих разные должностные позиции, различаются. Данное различие находит отражение в профилях должностей, которые описывают необходимые степени развития тех или иных компетенций на каждой должности.
Существует два основных подхода к созданию профилей должности:
1. Описание по уровням развития компетенций каждой должности в компании (это оправдано для небольших по размеру компаний).
2. Описание стандарта деятельности должностей, для которых сформирована модель компетенций (при таком подходе определяется минимальный уровень развития всех компетенций для конкретной должности) [3, с. 53-55].
Использование сформированной модели компетенций (и, соответственно, профилей должностей) объединяет такие сферы управления персоналом, как подбор, отбор, адаптация, оценка и аттестация, стимулирование труда и карьерное продвижение и, конечно, обучение и развитие персонала. По данным Л. Спенсера (президента американской консалтинговой компании Hay Group), внедрение модели компетенций в различные процессы работы с персоналом повышает объём продаж в среднем на 49% и уменьшает текучесть кадров на 68% [7, с. 27].
При подборе и отборе персонала с помощью компетенций оценивается степень готовности кандидата к работе в данной должности, определяется наличие у него необходимых для успешной работы качеств. При этом уровни компетенций кандидата сравниваются с идеальным профилем должности.
При оценке, аттестации и управлении карьерным ростом персонала с использованием модели компетенций определяется соответствие уровня развития компетенций оцениваемого работника с необходимым уровнем, соответствующим уровню развития компетенций для данной должности.
Модель компетенций также может лежать в основе системы оплаты труда: определённый уровень развития компетенций может соответствовать определённому уровню вознаграждения.
В качестве методико-организационного основания обучения и развития персонала компетентностный подход может помочь в осуществлении следующих направлений деятельности по управлению персоналом организации [5, с. 141-171]:
• объективная оценка необходимости обучения персонала, которая включает в себя комплекс мероприятий (например, оценку исполнения работы, оценочные упражнения, интервью по управлению карьерой и т.д.), целью которых является
сравнение требований к конкретному рабочему месту (профиля должности) с достигнутым уровнем исполнения работы и поведением оцениваемого сотрудника;
• разработка программы обучения персонала. При разработке программы обучения персонала определяются цели обучения, достигнутые уровни компетенции участников обучения, а также ситуации, в которых обучение будет претворяться в практику. Модель компетенций может помочь в разработке всех этих мероприятий обучения. Например, с помощью модели определяются компетенции, которые требуют развития, стандарты поведения, которых необходимо достичь, а, следовательно, и более конкретные и стандартизированные цели обучения;
• выбор эффективных видов обучения персонала также осуществляется исходя из необходимого уровня компетенций. Чем больший шаг в развитии того или иного навыка необходимо сделать, тем более активные и комплексные мероприятия по обучению проводятся;
• оценка соответствия результатов обучения заявленным в программе обучения целям. Успешность обучения определяется двумя факторами: насколько работник усвоил программу обучения и внедрил ли он новые навыки в работу;
• управление продвижением к цели обучения. Компетенции используются для выстраивания плана развития конкретного сотрудника. Схема оценки достижения цели обучения включает в себя формы оценивания (например, выборочный контроль за работой сотрудников), а также доказательства успешного обучения и индикаторы достижения целей обучения.
Можно выделить ряд особенностей малых предприятий, определяющих специфику обучения их сотрудников. К позитивным характеристикам малых предприятий относятся:
• возможность привлечения всех сотрудников компании к обучающим мероприятиям;
• возможность использования индивидуального подхода к обучению сотрудников;
• отсутствие административных барьеров, налаженность внутрифирменных коммуникаций;
• возможность непосредственного участия руководителей в организации обучения;
• эффективность обратной связи обучаемых и т.д.
Несмотря на наличие перечисленных выше позитивных характеристик, можно также выделить ряд ограничений возможностей обучения сотрудников малых предприятий:
• недостаточная актуализация потребности сотрудников и, в первую очередь, руководителей в обучении;
• фрагментарность обучающих мероприятий, отсутствие системного подхода к обучению сотрудников;
• отсутствие научно-обоснованной методики обучения сотрудников;
• отсутствие стратегического подхода в реализации целей и задач обучения;
• ограниченность финансовых ресурсов и материально-технической базы для проведения обучения;
• ограниченность доступных форм и методов обучения и т.д.
Большинство указанных ограничений, свойственных малым предприятиям, может преодолеть именно компетентностный подход к организации системы управления персоналом. При внедрении данного подхода можно воспользоваться услугами внешних консультантов, либо ввести должность менеджера по персоналу, на которого будет возложена данная функция. Целесообразно также наладить сотрудничество с
кафедрами управления персоналом ведущих ВУЗов, где сосредоточен значительный интеллектуальный потенциал студентов-старшекурсников и аспирантов. Несмотря на то, что на начальном этапе, возможно, потребуется значительное вложение временных и финансовых ресурсов, в дальнейшем построенная на основе компетентностного подхода система управления персоналом приведёт к ощутимой экономии средств малого предприятия (прежде всего, за счёт снижения текучести персонала).
Таким образом, при грамотном построении и использовании модели компетенций, она может стать важнейшим инструментом управления персоналом на предприятиях малого и среднего бизнеса, координируя основные сферы управления персоналом (такие, как подбор, оценка, обучение персонала), а также обеспечивая прочную связь стратегии управления персоналом с общей стратегией компании.
Список литературы:
[1] Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2005.
[2] Вудраф Ч. Центры развития и оценки = Development and assessment centres: определение и оценка компетенций / Пер. с англ. В. Плаксина. М.: HIPPO, 2005.
[3] Красностанова М.В., Осетрова В. Assessment Center для руководителей: опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. М.: Вершина, 2007.
[4] Спенсер Л.М., Сайн М.С. Компетенции на работе. М.: HIPPO, 2003.
[5] Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенции. М.: HIPPO, 2003.
[6] Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 1998.
[7] Шилов С. С. Развитие основных компетенций специалистов по персоналу как фактор повышения эффективности системы кадровой работы в организации: Дис.... канд. экон. наук: 08.00.05. М., 2005.
