CC BY
6компетентностный подход как основа формирования
заказа на программы дополнительного обучения сотрудников
COMPETENCE APPROACH AS THE BASIS FOR THE FORMATION OF AN ORDER FOR ADDITIONAL TRAINING PROGRAMS FOR EMPLOYEES
ПОЛУЧЕНО 27.11.17 ОДОБРЕНО 30.11.17 ОПУБЛИКОВАНО 26.02.18
якимова л.д.
Канд. техн. наук, доцент кафедры управления персоналом, факультет экономики и управления, Красноярский институт железнодорожного транспорта — филиал Иркутсткого государственного университета путей сообщения, г. Красноярск
yakimova l.d.
Candidate of Technical Sciences, Associate Professor, Personnel Management Department, Faculty of Economics and Management, Krasnoyarsk Institute of Railway Transport — branch of the Irkutsk State Transport University, Krasnoyarsk
УДК 371.398 DOI 10.12737/article_5a9cf40f12fe61.14412122
яркова с.а.
Канд. техн. наук, доцент, заведующий кафедрой управления персоналом, факультет экономики и управления, Красноярский институт железнодорожного транспорта — филиал Иркутсткого государственного университета путей сообщения, г. Красноярск
yarkova s.a.
Candidate of Technical Sciences, Associate Professor, Head of the Personnel Management Department, Economics and Management Department, Krasnoyarsk Institute of Railway Transport — branch of the Irkutsk State Transport University, Krasnoyarsk
e-mail: lyubov-yakimova@yandex.ru
e-mail: yarkova_sa@krsk.irgups.ru
Аннотация
В статье рассмотрен механизм использования корпоративной модели компетенций в ОАО «РЖД» как один из инструментов реализации миссии и стратегии компании. Приводится преемственность данной компетентностной модели ценностям бренда компании. Осуществлен анализ системы и процесса обучения структурных подразделений холдинга — НОК и ДЦОМП КрЖД как одной из сфер применения рассматриваемой модели, в результате которого обнаружен разрыв в функциях управленческого цикла «контроль-планирование» и предложены мероприятия для снижения затрат на дополнительное профессиональное обучение ключевых сотрудников компании на примере Красноярской железной дороги.
Ключевые слова: компетентностный подход, компетентность, модель компетенций, обучение персонала, стратегия развития, дополнительное профессиональное обучение, железнодорожная отрасль.
Abstract
The article considers the mechanism of using the corporate model of competencies in Russian Railways as one of the tools for implementing the mission and the company's strategy. The succession of this competence model to the company's brand values is given. The analysis of the system and the training process of the structural divisions of the holding company — Road management service and The Center for Evaluation, Monitoring of Staff and Youth Policy of Krasnoyarsk Railways as one of the spheres of application of the model in question, which revealed a gap in the functions of the management cycle "control-planning" and proposed measures to reduce the cost of additional training for key employees of the company on the example of the Krasnoyarsk railway.
Keywords: competence approach, competence, competence model, personnel training, development strategy, additional vocational training, railway industry.
Внедрение профессиональных стандартов на территории России закрепляет компетентностный подход обучения как ключевую парадигму образования [1, 2]. Компетентностное представление профессиональной деятельности позволяет поэтапно взращивать мастерство специалиста в рамках различных уровней образования, формировать требования и управлять ими, используя модель профессионального стандарта.
В условиях бурного развития технологий становится очевидной необходимость регулярного обучения и переобучения сотрудников [3]. Данная задача может решаться как по инициативе самих специалистов, так и по инициативе предприятий [4].
Большинство организаций заинтересовано в долгосрочном найме сотрудников, поэтому осуществляет управление их компетенциями в соответствие с собственными потребностями [5, 6]. Данные организации, как правило, отлича-
ются сложными бизнес-процессами, технологиями, высокими требованиями к результатам деятельности и ее значимостью в экономике страны. Именно к такой сфере относятся предприятия железнодорожной отрасли.
МЕХАНИЗМ ИСПОЛЬЗОВАНИя
корпоративной модели компетенций
В ОАО «РЖД»
ОАО «РЖД» имеет миссию, стратегию развития и механизмы их реализации, к одному из которых можно отнести модель корпоративных компетенций. Данная модель получила название «5К+Л» по первым буквам ключевых корпоративных компетенций.
В основу разработки Модели компетенций были положены следующие требования:
а) корпоративные компетенции должны стать инструментом реализации Стратегии развития ОАО «РЖД»;
б) корпоративные компетенции должны соответствовать ценностям бренда РЖД, отражать ценности бренда в поведении работников;
в) описание корпоративных компетенций должно учитывать существенную разницу между должностными позициями в ОАО «РЖД»;
г) корпоративные компетенции должны быть описаны в терминах наблюдаемого поведения, что сделает возможным проведение оценки:
- на рабочем месте методами 90 градусов, 180 градусов, 270 градусов, 360 градусов и др.;
- инструментальными методами (напр., ассессмент-центр);
д) корпоративные компетенции должны быть однородными — состоять из связанных по смыслу блоков;
е) шкала оценки корпоративных компетенций должна быть унифицирована и распространяться на все виды моделей компетенций, существующих в холдинге;
ж) содержание корпоративных компетенций не должно дублировать содержание профессиональных компетенций, вместе они должны создавать целостную систему требований к знаниям и навыкам работников.
Матрица, отражающая преемственность ценностей бренда «РЖД» и модели компетенций «5К+Л», представлена в табл. 1.
Таблица 1
Преемственность ценностей бренда ОАО «РЖД» и модели компетенций «5К+Л»
ценности бренда Модель компетенций «5К+Л»
Мастерство Компетентность
Клиентоориентированность
Целостность Корпоративность и ответственность
Качество и безопасность
Обновление Креативность и инновационность
Лидерство
На основе приведенной выше концептуальной схемы была сформирована Модель компетенций, которая точнее отражает особенности структуры управления компании и в большей мере соответствует стратегическим целям развития ОАО «РЖД». Устройство модели компетенций заключается в следующем. Существуют компетенции модели «5К+Л» и четыре уровня должностей. Каждая компетенция модели «5К+Л» включает в себя несколько поуровневых компетенций, ко-
торые в свою очередь объединены в смысловые блоки, например, «развитие персонала» или «командная работа» (табл. 2).
Таким образом, в действующей модели компетенций 4 блока из 10 компетенций, при этом каждый из блоков учитывает особенности своего уровня должности. Компетенции каждого из уровней модели имеют подробное описание посредством поведенческих индикаторов.
Можно выделить шесть ключевых сфер применения модели компетенций как инструмента управления персоналом (рис. 1).
Рис. 1. Сферы применения модели компетенций
Модель компетенций как комплекс требований к деловому и управленческому поведению сотрудников ОАО «РЖД» формирует систему представлений о том, какие специалисты и руководители нужны холдингу для эффективной текущей деятельности и успешной реализации стратегических целей. Она не предполагает описание профессиональных компетенций и не содержит требования к профессиональным знаниям и навыкам работников холдинга.
Развитие корпоративных компетенций топ-менеджеров ОАО «РЖД» в настоящее время проходит в рамках программ Корпоративного университета. Участниками этих программ являются все руководители, должности которых относятся к первому уровню. Индивидуальное развитие корпоративных компетенций работников ОАО «РЖД» строится по следующей схеме:
а) прохождение работником оценки по корпоративным компетенциям;
Таблица 2
Модель корпоративных компетенций ОАО «РЖД»
Модель компетенций «5К+Л» Корпоративные компетенции по уровням должностей
Рабочие и специалисты. Уровень 4 Руководители. Уровень 3 Руководители. Уровень 2 Руководители. Уровень 1
Компетентность Профессиональные компетенции
Способность к развитию
Помощь в развитии Развитие сотрудников Управление развитием
Клиентоориентированность Ориентация на интересы клиентов Ориентация на интересы клиентов при организации работ Формирование системы работы с клиентами Внедрение культуры ориентации на клиента
Корпоративность и ответственность Ответственное мышление Рациональное мышление Системное мышление Стратегическое мышление
Работа в команде Формирование командности Обеспечение командной работы в Компании
Нацеленность на результат
Качество и безопасность Работа с высоким качеством Управление исполнением Организация рабочего процесса Управление эффективностью
Обеспечение безопасности
Креативность и инновационность Инициативность Поддержка инициатив Формирование инновационной среды
Лидерство Способность к лидерству Лидерство как стиль руководства
б) создание по результатам пройденной оценки индивидуального плана развития;
в) реализация индивидуального плана развития;
г) оценка результатов развития.
Данная схема циклична, поскольку вслед за оценкой реализации плана развития происходит формулировка новых целей развития. Применение компетентностного подхода в компании регламентируется рядом документов, например, «Методические рекомендации по использованию в работе с персоналом Модели корпоративных компетенций ОАО "рЖд" от 30.09.2011 № 2121р», Стандарт по качеству ОАО «РЖД» «Обучение и повышение квалификации персонала» от 31.12.2009 № 2757р.
ОАО «РЖД» также применяет компетентностный подход в процессах управления персоналом:
а) трансляция корпоративных требований — формирует систему представлений о том, какие специалисты и руководители нужны холдингу для эффективной текущей деятельности и успешной реализации стратегических целей;
б) подбор персонала — четко и конкретно изложенное в поведенческих индикаторах компетенций, позволяет предъявлять единые требования к сотрудникам различных структурных подразделений ОАО «РЖД»;
в) формирование кадрового резерва — формировать единый кадровый резерв в рамках всей компании с возможностью сравнения между собой резервистов одной целевой позиции работающих в разных регионах или структурах;
г) развитие и обучение персонала — сбалансировать существующий крен в сторону развития сугубо профессиональных навыков в силу ее направленности на развитие управленческих и личностно-деловых качеств работников ОАО «РЖД»;
д) мотивация персонала — оказывает влияние на систему мотивации персонала, поскольку задает требования для успешного выполнения работниками своей деятельности, направленной на достижение холдингом стратегических целей;
е) изменение корпоративной культуры — оказывать влияние на корпоративную культуру, а именно на ценности; нормы и правила делового поведения.
Процесс обучения и развития персонала ОАО «РЖД» осуществляется в соответствии с нормативной документацией компании — Регламентом взаимодействия по процессу № 3 «Обучение и развитие персонала» от 11.09.2013 № 1945р. При реализации данного процесса компания сначала определяет потребности в обучении, выявляет потребности в совершенствовании навыков своих сотрудников, после чего разрабатывает программы обучения, выбирает поставщиков услуг, согласовывает график обучения с образовательными организациями, направляет работников на обучение и на конечном этапе оценивает эффективность пройденного обучения. Планирование и организация обучения всех работников холдинга осуществляется специалистами по работе с персоналом и руководителями подразделений на каждом из трех управленческих уровней (центральном, региональном и функциональном) с учетом разграничения ответственности между аппаратом управления ОАО «РЖД», железными дорогами, функциональными филиалами или структурными подразделениями и дочерними обществами ОАО «РЖД».
Отбор организаций дополнительного профессионального обучения осуществляется начальниками департаментов, управлений, руководителями филиалов, других структурных подразделений, дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД» с учетом качества образовательных услуг; стоимости; квалификации преподавательского состава; наличия современной учебно-материальной базы; расположения.
На региональном уровне владельцами процесса оценки персонала является Дорожный центр оценки, мониторинга персонала и молодежной политики, а процесса обучения — Служба управления персоналом Красноярской железной дороги. Процедуру ежегодного планирования обучения и развития персонала инициирует Департамент управления персоналом, направляя соответствующую телеграмму в структурные подразделения.
анализ системы обучения нок и дцомп кржд
Исследование системы обучения, финансово-экономических и трудовых показателей НОК и ДЦОМП КрЖД показало, что количество руководителей, проходящих обучение, с каждым годом сокращается, но сумма затрат увеличивается с каждым годом. Данная ситуация обусловлена не только ростом цен на предоставляемые услуги, но и внеплановым включением расходов на вновь прибывших работников на полигоне (из декретных отпусков, больничных, а также из рядов российской армии) и на не запланированные программы обучения, являющиеся обязательными в соответствии со Стратегией развития кадрового состава компании ОАО «РЖД».
Анализ процесса обучения руководителей КрЖД позволил обнаружить разрыв в функциях управленческого цикла «контроль-планирование»: результаты оценки руководителей (необходимые направления развития компетенций) в формировании заявки. Таким образом, несмотря на то, что компания проводит активную политику улучшения системы обучения персонала, существуют некоторые проблемы, сокращающие их эффективность:
а) перерасход бюджета при командировании руководителей на повышение квалификации;
б) отсутствие результатов оценки руководителей (необходимые направления развития компетенций) в формировании заявки.
Для решения возникающих проблем необходимо усовершенствовать процесс обучения существующих программ обучения для развития компетенций руководящего состава, снизить затраты на обучение.
Во-первых, при составлении заявки включать результаты оценки и указывать необходимые компетенции для развития. Исходя из направлений развития выбирать не программу обучения, а конкретные модули развивающие ту или иную компетенцию. Это позволит повысить эффективность обучения и снизить затраты на него.
Результаты оценки ежегодно подаются Дорожным центром оценки, мониторинга персонала и молодежной политики. Необходимые направления в обобщенном виде на 2017 г. представлены в табл. 3.
По данным оценки видны необходимые направления в развитии руководителей Красноярской железной дороги. Даже по обобщенным данным понятно, что не все дисциплины в готовых программах обучения необходимы сотрудникам.
Во-вторых, необходимо более точно планировать бюджет на обучение сотрудников, учитывая всех штатных сотрудников, находящихся в отпуске, например, по беременности и родам или в рядах российской армии. Это позволит более точно рассчитывать необходимые ресурсы.
В-третьих, после прохождения обучения обращать повышенное внимание на результаты оценки эффективности пройденного обучения, что позволит наиболее ясно понимать эффект от потраченных ресурсов на результаты работы сотрудников компании, а также оценить эффективность программ и модулей обучения.
Таблица 3
Приоритеты в развитии на 2017 год
№ Компетенция Кол-во человек
1 Способность к развитию
1.1 Открыт к восприятию нового. Своевременно адапти- 27
руется к изменениям
1.2 Адекватно понимает свои сильные стороны и области, требующие развития 60
1.3 Систематически прикладывает дополнительные уси- 84
лия для своего развития, ориентируясь как на текущие, так и на будущие приоритеты бизнеса
1.4 Быстро осваивает и применяет на практике новые зна- 23
ния и навыки
2 Развитие сотрудников
2.1 По собственной инициативе делится накопленным 40
опытом и знаниями
2.2 Адекватно оценивает знания, навыки и потребности 146
в их развитии у подчиненных с учетом текущих и будущих приоритетов бизнеса
2.3 Предоставляет обратную связь. Конструктивно обсуж- 367
дает с подчиненными вопросы их эффективности и раз-
вития
2.4 Эффективно использует возможности компании 75
для обучения и развития подчиненных
2.5 Содействует выявлению, развитию и продвижению 7
перспективных сотрудников
3 Системное мышление
3.1 Имеет целостное понимание бизнеса и цепочки стои- 79
мости в компании
3.2 Принимает решения, формирует системы и процессы в подразделении таким образом, чтобы они приносили 282
максимальную пользу бизнесу компании в целом и соответствовали Стратегии компании.
3.3 Находит баланс между коммерческой выгодой, развитием бизнеса компании и ответственностью перед обще- 69
ством и окружающей средой
3.4 Оптимально использует вверенные ресурсы компании 132
4 Нацеленность на результат
4.1 С готовностью берется за решение сложных задач 25
4.2 Проявляет настойчивость и самостоятельность в до- 64
стижении целей и преодолении препятствий
4.3 Принимает персональную ответственность за допущенные ошибки или неудачи 157
4.4 Проявляет высокую работоспособность, умение работать в напряженном графике 5
4.5 Достигает результата, соблюдая нормы деловой этики 3
5 Организация рабочего процесса
5 5.1 Транслирует идеологию СМК 60
5.2 Ставит четкие цели перед подчиненными, устанавли- 323
вает требования к качеству, сроки и параметры контроля
5.3 Определяет ключевые факторы успеха и барьеры, 74
влияющие на эффективность деятельности
5.4 Разрабатывает и внедряет целостную систему мер, направленную на повышение качества и эффективности 68
деятельности своего подразделения
5.5. Формирует высокоэффективную систему распределе- 21
нии ответственности и полномочий
6 Лидерство как стиль руководства
6.1 Воодушевляет и мобилизует окружающих на достиже- 108
ние результатов, значимых для компании
6.2 Активно вовлекает коллег в обсуждение и решение 278
вопросов, требующих их участия
6.3 Эффективно организует и регламентирует работу кол- 523
лег в совместном взаимодействии и при принятии общих
решений
6.4 Умеет убеждать, мотивировать и оказывать влияние 151
без использования административного давления
Окончание табл. 3
№ Компетенция Кол-во человек
7 Обеспечение командной работы в компании
7.1 Формирует и поддерживает традиции компании 5
7.2 Уважительно относится к другим сотрудникам компании вне зависимости от их статуса и подчинения 6
7.3 Находит конструктивные решения конфликтов и противоречий 21
7.4 Добивается от подчиненных уважительного и кооперативного отношения как друг к другу, так и к сотрудникам других подразделений 2
7.5 Обеспечивает информационный обмен, сотрудничество и координацию деятельности между своим и другими подразделениями 4
7.6 Продвигает и транслирует ценность командной работы в своем подразделении и в компании 8
предложения по совершенствованию организации дополнительного профессионального образования ключевых специалистов
Для решения данной проблемы был выбран проектный метод [7], согласно которому необходимо разработать структуру разбиения работ (табл. 4), затем декомпозировать ее по продуктовому, функциональному, организационному, либо жизненному циклу в виде перечня работ, оценить сроки их выполнения, назначить ресурсы, оптимизировать календарный план работ, определить затраты и рассчитать экономический эффект от мероприятий.
Для того, чтобы снизить расходы на обучение, при этом не снижая его качества, рассчитывались затраты при выборе необходимых модулей. При данной системе обучения сокращаются временные затраты на обучение, что приводит к снижению командировочных затрат и стоимости самого обучения исходя из того, что средняя стоимость изучения одной дисциплины в Корпоративном университете «РЖД»
Таблица 4
Структура разбиения работ
1 уровень 2 уровень 3 уровень
Совершенствование системы обучения персонала на основе компетент-ностного подхода 1 Оценка руководящего состава организации 1.1 Определение фактической потребности в оценке
1.2 Уведомление об оценке, сбор информации
1.3 Составление графика оценки
1.4 Проведение оценки
1.5 Сведение результатов оценки
1.6 Отчет об оценке
2 Анализ оценки руководящего состава организации 2.1 Анализ результатов оценки
2.2 Изучение западающих компетенций
2.3 Передача результатов оценки в Службу управления персоналом
3 Создание программы обучения развития руководящего состава 3.1 Разработка программы обучения
3.2 Разработка документационного обеспечения по данному обучению
4 Внедрение проекта 4.1 Материально-техническая подготовка к внедрению проекта
4.2 Социально-психологическая подготовка к внедрению
4.3 Подведение итогов обучения
составляет 2175,41 руб. Следовательно, мы получим значительную экономию бюджета и сокращение потерь из-за снижения объема выполняемых работ.
Что касается социального эффекта при применении модульной системы обучения возможно получение таких эффектов, как:
- повышение потенциала сотрудника, для дальнейшего продвижения, что приведет к продвижению по карьерной лестнице, следствием чего станет повышение уровня заработной платы, а значит уровня и качества жизни;
- создание условий для индивидуального развития;
- формирование интереса у высокоэффективных работников с высоким и средним потенциалом к развитию.
Данные выводы также позволяют инициировать инициативу со стороны работодателя на формирование заказа центрам дополнительного обучения на оказание образовательных услуг определенного качества. Возможность реализации данного подхода очевидна в условиях организации кластерного дополнительного профессионального образования [8], каким располагает железнодорожная отрасль [9, 10] в Российской Федерации.
литература
1. Romanovtseva O.V. The competence approach in education // Contemporary Problems of Social Work. 2016. V. 2. I. 4 (8). Pp. 83-91.
2. Welie S.P.K. Criteria for patient decision making (in) competence: a review of and commentary on some empirical approaches // Medicine, Health Care and Philosophy. 2001. V. 4. I. 2. Pp. 139-151.
3. Nikiforov O. Importance of economics education for increasing mobility of railway specialists // Transport Problems. 2014. V. 9. I. 4. Pp. 105-119.
4. Бабаева Э.С. Предпосылки проектирования учебных программ на основе интеграции формального и неформального образования // Гуманизация образования. — 2015. — № 1. — С. 27-33.
5. Кириллов И.А. Система корпоративного дополнительного профессионального обучения как фактор формирования профессиональной компетентности производственного коллектива // Бурение и нефть. — 2015. — № 10. — С. 36.
6. Яндиева Л.Х. Теория человеческого капитала как механизм обеспечения социального партнерства // Успехи современной науки и образования. — 2016. — Т. 2. — № 6. — С. 92-96.
7. Jahantab M., Garcia-PerezA., Shaikh S. Knowledge elicitation through collaborative modelling: a case study of the british railway industry // Proceedings of the European Conference on Knowledge Management, ECKM 15th. 2014. — С. 471479. — (Proceedings of the 15th European Conference on Knowledge Management, ECKM 2014).
8. Ильясова А.Р., Иванов В.Г., Галиханов М.Ф. Модель реализации программ дополнительного профессионального образования в рамках кластеров // Сетевое взаимодействие как эффективная технология подготовки кадров: материалы Всероссийской (с международным участием) научно-методической конференции. Поволжский государственный технологический университет, 2015. — С. 62-68.
9. Тукова Е.А. Организация внутрифирменной подготовки сотрудников на примере транспортной отрасли // Интернет-журнал «Науковедение». — 2016. — Т. 8. — № 1 (32). — С. 11.
10. Наумов А.И., Мраморнова О.В. Проблемы профессионального обучения персонала на железнодорожном транспорте // Известия Саратовского университета. — 2015. — Т. 15. — № 3. — С. 270-276. — (Экономика. Управление. Право).
references
1. Romanovtseva O.V. The competence approach in education. Contemporary Problems of Social Work. 2016, V. 2, I. 4 (8), рр. 83-91.
2. Welie S.P.K. Criteria for patient decision making (in) competence: a review of and commentary on some empirical approaches. Medicine, Health Care and Philosophy. 2001, V. 4. No 2, рр. 139-151.
3. Nikiforov O. Importance of economics education for increasing mobility of railway specialists. Transport Problems. 2014, V. 9. No 4, рр. 105-119.
4. Babaeva E.S. Predposylki proektirovaniya uchebnykh programm na osnove integratsii formal'nogo i neformal'nogo obrazovaniya [Prerequisites for the design of educational programs on the basis of the integration of formal and non-formal education]. Gumanizatsiya obrazovaniya [Humanization of education]. 2015, I. 1, рр. 27-33.
5. Kirillov I.A. Sistema korporativnogo dopolnitel'nogo professional'nogo obucheniya kak faktor formirovaniya professional'noy kompetentnosti proizvodstvennogo kollektiva [The system of corporate additional vocational training as a factor in the formation of professional competence of the production team]. Burenie ineft' [Drilling and oil]. 2015, I. 10, p. 36.
6. Yandieva L. H. Teoriya chelovecheskogo kapitala kak mekhanizm obespecheniya sotsial'nogo partnerstva [The theory of human capital as a mechanism for ensuring social partnership]. Uspekhi sovremennoy nauki i obrazovaniya [Advances in modern science and education]. 2016, V. 2, I. 6, рр. 92-96.
7. Jahantab M., Garcia- Perez A., Shaikh S. Knowledge elicitation through collaborative modelling: a case study of the british railway industry. In the collection: Proceedings of the European Conference on Knowledge Management, ECKM 15th. Ser. "Proceedings of the 15th European Conference on Knowledge Management, ECKM 2014", 2014, рр. 471-479.
8. Ilyasova A.R., Ivanov V.G., Galikhanov M.F. Model' realizatsii programm dopolnitel'nogo professional'nogo obrazovaniya v ramkakh klasterov [Model of the implementation of additional professional education programs within the framework of clusters]. Setevoe vzaimodeystvie kak effektivnaya tekhnologiya podgotovki kadrov: materialy Vserossiyskoy (s mezhdunarodnym uchastiem) nauchno-metodicheskoy konferentsii [Network interaction as an effective technology of personnel training materials of the All-Russian (with international participation) scientific and methodical conference]. Volga State Technological University Publ., 2015, рр. 62-68.
9. Tukova E.A. Organizatsiya vnutrifirmennoy podgotovki sotrudnikov na primere transportnoy otrasli [Organization of in-house training of employees on the example of the transport industry]. Internet-zhurnal «Naukovedenie» [Internet-journal Naukovedenie]. 2016, V. 8, I. 1 (32). P. 11.
10. Naumov A.I., Mramornova O.V. Problemy professional'nogo obucheniya personala na zheleznodorozhnom transporte [Problems of Professional Training of Personnel in Railway Transport]. Izvestiya Saratovskogo Universiteta [Bulletin of Saratov University]. 2015, V. 15, I. 3, рр. 270-276.
