CC BY
293
Среди других мероприятий, входящих в процесс командообразования, анкетируемыми были отмечены корпоративные и развлекательные мероприятия типа КВН (35 %), культурно массовые выходы (15 %) и только 10 % респондентов отметили, что командообразование предполагает помимо совместного отдыха проведение психологических тестов и тренингов с персоналом.
Менталитет во многом определяет направления развития рынка тренинговых услуг. Считается, что жители России обладают высокой степенью коллективизма (92 % анкетируемых положительно относятся к работе в команде, из них 46 % на практике предпочитают работать в команде). Подобная групповая психология немыслима, например, в США, где наиболее выраженным свойством поведения людей является индивидуализм. В данной ситуации, прежде чем следовать моде на организацию досуга в формате тимбилдинга, руководителям стоит сначала самостоятельно оценить целесообразность проведения подобных мероприятий. Поскольку групповые тренинги, столь необходимые на Западе, могут ока-
заться бесполезными для отечественных компаний -искусственное сплочение уже и без того единого коллектива может привести к его распаду [4].
Важно понимать, что процесс тимбилдинга представляет собой нечто большее, чем сплочение коллектива и направлен, прежде всего, на развитие профессиональных навыков персонала.
Библиографические ссылки
1. Бычкова А. В. Управление персоналом : учеб. пособие. Пенза : Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2005.
2. Калашников К. Роль и место теорий лидерства и командообразования // Управление персоналом. 2008. С. 20-30.
3. Леонтьева О. Командообразование в кризисе // Управление персоналом, 2009. № 13. С. 15-18.
4. Российский PR-портал. URL: http://www. raso.ru.
© Конева А. А., Росинская М. С., Казакова А. Н., 2010
УДК 658.01
Ю. А. Корюкина, К. С. Пивнёва Научный руководитель - С. М. Самохвалова Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (КР1) КАК СРЕДСТВО РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ, КОНТРОЛЯ И МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
Рассматриваются предпосылки, проблемы, перспективы внедрения, и пути формирования системы мотивации на базе КР1, а также её основные преимущества.
Многие руководители разных уровней нередко задаются вопросами о том, все ли сотрудники работают на достижение целей компании и весь ли потенциал использует персонал в своей работе. Индикатором, подтверждающим эти мысли является то, что сотрудники не проявляют инициативу, а только ругают руководство и работают спустя рукава. Так в чем же причина? Что мешает либо не помогает, либо охлаждает интерес людей к работе? Почему они не разделяют цели компании и не рвутся к свершениям на благо собственников? Ответа два:
- у работников нет стимула работать лучше, отсутствует побуждающий мотив;
- у них нет четких ориентиров в работе: они не знают к чему надо стремиться.
С теми категориями, чей труд измерим и результат его очевиден, особых вопросов не возникает. А как быть с той категорией работников, работу которых невозможно измерить, и прямого влияния на основные показатели эффективности они не имеют. Видимо для того, чтобы интересы таких сотрудников в работе совпадали с интересами компании, необходимо разработать и внедрить систему мотивации персонала, базирующуюся на ключевых показателях деятельности.
На предприятиях Западной Европы и США широкое распространение получила технология мотивации KPI (Key Performance Indicators), базирующаяся на системе ключевых показателей деятельности компании.
KPI - система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Цель системы - сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение. Работа по KPI позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. Под «эффективностью» понимается не только объем работ, проделанный за единицу времени, но и польза, полученная компанией от деятельности сотрудника. Пример показателей одного из менеджеров по продажам: «объем продаж не ниже...», «количество новых клиентов не меньше...», «размер среднего контракта по клиенту в пределах...», «уровень знания английского не ниже...».
В крупных западных компаниях, где все прописано и детализировано до максимума, работа по
Секция «Современные проблемы управления человеческими ресурсами»
системе КР1 - хороший вариант для сотрудников. Каждый сотрудник имеет персональные задачи и сроки их выполнения, а компания регулярно с помощью оценки контролирует его работу. Четкая, документированная информация о том, чего работодатель ждет от тебя, очень упрощает работу. Во многих компаниях, помимо ежемесячного контроля, результаты всех КР1 берутся за основу ежегодной оценки эффективности работы персонала. После проведения годовой оценки дирекция по персоналу составляет списки наиболее перспективных специалистов для зачисления их в кадровый резерв компании и повышения в должности.
Но если иностранцам в разработке целей помогает «головной офис», то отечественные работодатели, чтобы определить цели и задачи своих специалистов, поступают по-разному. Одни приглашают консультантов, другие обходятся собственными силами: цели прописывает дирекция по персоналу. Поскольку ни первые, ни вторые особенностей работы каждого конкретного специалиста не знают, бывает, что показатели формулируются неточно. В итоге, сотрудник сталкивается с тем, что его КР1 оказываются невыполнимыми. Или, наоборот, такая система позволяют ему найти законные «лазейки». 1Т-директор промышленного холдинга Александр вспоминает, что до внедрения КР1 подчиненные ему системные администраторы решали проблемы пользователей «по первому звонку». Теперь же, они требуют, чтобы написали заявку с сутью проблемы и передали ее старшему, и только после этого ее ставят в очередь на выполнение. Суть проблемы в том, что быстрота выполнения работы нигде не будет зафиксирована, поэтому затруднения других сотрудников и подразделений не имеют для них значенья, ведь оценивать-то их будут по КР1, на достижение которых они мотивированы.
Очень часто в российских компаниях система мотивации по КР1 является «однобокой»: все, что сотрудник перевыполнит, - это просто хорошо выполненная работа, за которую он получает зарплату, а за недовыполнение его лишают какой-то части оклада. Или другой вариант: система ключевых показателей внедряется, а привязка к программе мотивации работы сотрудников не происходит.
Итак, что же конкретно необходимо сделать для формирования системы мотивации на базе КР1. Прежде всего, необходимо убедиться в наличии предпосылок для внедрения такой системы. Примером таковых могут быть:
- имеющаяся система оплаты недостаточно стимулирует сотрудников: вероятно, что они могли выработать лучше и эффективнее, но у них для этого нет желания и стимулов;
- перед компанией стоят новые задачи, для решения которых необходимо повысить заинтересованность сотрудников в конечном результате;
- при выполнении функций сотрудники ориентированы только на выполнение текущих операций и стремятся избежать ответственности за достижение стратегических целей.
Шаг первый - необходимо провести диагностику существующей системы управления персоналом, определиться с целями и выяснить ожидания собственников и руководителей компании.
Шаг второй - обязательно выделить это все в отдельный проект. Пусть он будет частично формальным, если речь идет о внедрении системы мотивации в отдельно взятом департаменте, но участники действа должны понимать важность момента.
Шаг третий - проведение стратегических сессий с собственниками, топ-менеджментом, ключевыми специалистами; формализация общей бизнес-стратегии, определение и согласование функциональных стратегий (или политик), формирование дерева целей.
Шаг четвертый - разработка ключевых показателей результативности деятельности. Определяем один - три показателя для оценки результативности выполнения бизнес - процессов.
Шаг пятый - определенные показатели необходимо научиться измерять. Проводится хронометраж, сбор статистической информации, разрабатываются нормативы.
Шестой шаг - внедрение системы мотивации персонала:
- придание показателям конкретных значений;
- разработка системы оплаты труда с учетом КР1;
- тестовый расчет заработной платы по разработанной системе на базе показателей предыдущих периодов.
- доведение персоналу целей, показателей и самой системы.
Седьмой шаг - корректировка показателей и их значений.
Таким образом, при успешном внедрении у системы мотивации на базе ключевых показателей эффективности есть ряд преимуществ:
- размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных КР1
- за каждым закреплена ответственность за определенный участок работы
- сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании
- с помощью данной системы можно стимулировать сотрудников с «различными видами» потребностей, применяя материальные и нематериальные стимулы.
- эффект от внедрения системы может быть измерен и посчитан, в том числе, в финансовых показателях;
Но, не смотря на большое количество преимуществ, существуют недостатки:
- из-за слишком большого количества КР1 в общем бонусе доля каждого из них мала;
- слишком большой вес одного из показателей ведет к сбоям в работе;
- реально недостижимые КР1 демотивируют работу сотрудников.
Как показывает опыт компаний, к введению системы КР1 сотрудники всегда относятся негативно -
в 100 % случаев, независимо от пола, возраста, страны проживания и направления деятельности компании. Связано это, прежде всего, с недостатком информации о том, что представляют собой эти самые «ключевые показатели эффективности». Поэтому одна из основных задач при внедрении КР1 -просветительская работа. Если КР1 формировать и внедрять правильно, она действительно может заметно стимулировать профессиональную деятельность сотрудников и, как следствие, работу компании в целом.
Библиографические ссылки
1. Клоков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. Экс-мо, 2010.
2. Захарченко В. А. Система мотивации на основе KPI, журнал «Финансовый директор». 2006, № 2.
3. Колбеко Н. П. Внедрение KPI: стоит ли овчинка выделки? //URL: www.cnews.ru.
© Корюкина Ю. А., Пивнёва К. С., Самохвалова С. М., 2010
УДК 658.5
Д. И. Кравцова Научный руководитель - А. В. Кукарцев Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
МЕТОДИКА «ВНУТРЕННЕЙ ИГРЫ» У. ТИМОТИ ГОЛВИ
Описана методика американского коучера У. Тимоти Голви, направленная развитие внутреннего потенциала и мотивации к деятельности, а также ее практическое использование автором представленной статьи.
Методика «внутренней игры» зародилась еще около сорока лет назад. За это время она была успешно апробирована как в организациях разного уровня с целью мотивации сотрудников, так и появляющимися коуч-консультантами с целью эффективного решения проблем организации и обучения сотрудников. В дальнейшем методикой пользовались и сами работники организаций, не получающие удовлетворение от своей работы.
Методику У. Тимоти Голви я решила использовать в качестве методики, помогающей ставить правильные цели, делать осознанный выбор и быстро обучаться.
Для себя данную методику я интерпретировала следующим образом. Первое, что необходимо сделать - это поставить правильную цель собственной деятельности. В этом помогает треугольник «доверие, осмысление, выбор». Причем У. Тимоти Голви предлагает нам воспользоваться отдельными составляющими треугольника, я же решила восстановить их как процесс.
В основании треугольника, на наш взгляд, лежит доверие. Под доверием понимается доверие к себе, своим силам. Здесь важно видеть свой потенциал, понимать различия между доверием к себе и самоуверенностью, поэтому доверие можно воспринимать и как адекватную самооценку. В этом смысле доверие к себе есть первый шаг на пути к пониманию того: «А кто я?» Следующий шаг - это осознание как видение жизненной и рабочей ситуации в целом. Важным умением здесь будет способность масштабирования: способность видеть ситуацию комплексно, как бы «сверху» и только после этого возможно фокусирование внимания на ней. Как следствие мы сможем сделать правильный выбор, и
прежде всего, выбор цели деятельности, действия; определение приоритетов и собственных желаний.
Начиная двигаться к намеченной цели, нас начинает сопровождать внутренний диалог, каждый раз мешающий нам сосредоточиться и поверить в свои силы. У. Тимоти Голви описывает его следующим образом.
Диалог между «Я1» и «Я2» возникает в процессе деятельности, когда мы сами пытаемся дать ей оценку и критиковать себя в том, что получается совсем не то, и не так, как хотелось бы. Голви говорит, что «Я1» - это «тот, кто отдает команды, что делать», «Я2» - это то, что мы делаем, - это мы сами, весь внутренний потенциал, все реализованные и еще не реализованные способности.
Я интерпретирую «Я1» и «Я2» так: «Я2» - это то состояние нас, когда мы были детьми и не думали как не о последствиях своих действий, поступков, слов, так и не о том, как отреагируют на это окружающие. Таким образом можно говорить о том, что «Я1» - это социальное явление внутри нас, возникающее в тот момент, когда нас пытаются оценивать, говорить, что и как нужно сделать. И изначально внешняя оценка перерастает во внутреннюю, когда мы сами пытаемся себя «рецензировать» и зачастую эта оценка нас отрицательна.
Тимоти Голви предлагает целый ряд вопросов на выбор, осознание, доверие, с помощью которых можно отделить правильные, собственные цели от навязанных и стереотипных.
Примеры вопросов на доверие (на примере решения некоторой проблемы): «Если бы в вашем распоряжении были любые способы, как бы вы это делали?», «Какие свои качества, способности Вы использовали в подобной ситуации в наилучшем случае?».
