CC BY
271
Секция«« Современнее проблемы управления человеческими ресурсами»
УДК 331.1
ПРОБЛЕМЫ ВЫБОРА ПОКАЗАТЕЛЕЙ KPI (KEY PERFORMANCE INDICATOR)
НА ПРЕДПРИЯТИЯХ
К. О. Шабалина Научный руководитель - О. Е. Подвербных
Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева
Российская Федерация, 660037, г. Красноярск, просп. им. газ. «Красноярский рабочий», 31
E-mail: [email protected]
Рассматривается ряд проблем, возникающий при внедрении на предприятии системы KPI (Key Performance Indicator) и сбалансированных показателей. Также, представляются примеры возникновения данных проблем.
Ключевые слова: KPI, сбалансированные показатели, показатели эффективности, бизнес-процессы, проблемы внедрения, стратегия компании.
PROBLEMS CHOICE OF INDICATORS KPI (KEY PERFORMANCE INDICATOR)
FOR ENTERPRISE
K. O. Shabalina Scientific supervisor - O. E. Podverbnykh
Reshetnev Siberian State Aerospace University 31, Krasnoyarsky Rabochy Av., Krasnoyarsk, 660037, Russian Federation E-mail: [email protected]
Many problems arising by the implementation of KPI system (Key Performance Indicator) and balanced indicators at enterprises are considered in this article. Also there are some examples of arising of these problems.
Keywords: KPI, balanced indicators, performance indicators, business processes, problems of implementation, the company's strategy.
В современных экономических условиях большое значение приобретает применение на промышленных предприятиях различных методов и инструментов управления человеческими ресурсами.
Особую роль в реализации внедрения в российскую практику методов и концепций современного менеджмента играют системы оценочных показателей деятельности предприятия. В настоящее время в этом направлении делаются лишь первые шаги. Примеров полноценного успешного внедрения на отечественных предприятиях процессного управления и построения эффективной системы ключевых показателей немного. Требуются дальнейшей разработки многих теоретических аспектов решения данной задачи.
Задача системы KPI и сбалансированных показателей заключается в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. Набор таких показателей создает основу для формирования стратегии компании и включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха как в настоящем, так и с перспективой в будущее. Формулируя ожидаемые результаты, компания ставит цель и создает условия для реализации, а руководство направляет способности и знания сотрудников на решение задач с долгосрочной перспективой.
Внедрение системы контроля KPI, которая позволяет улучшать существующие бизнес-процессы, представляет определенную сложность. Именно поэтому браться за это следует далеко не всем компаниям. Это связано с тем, что разработка и внедрение системы KPI - процесс трудоемкий, требующий не только длительного времени, но и сил, внимания, а также значительных финансовых и
Актуальные проблемы авиации и космонавтики - 2015. Том 2
нефинансовых затрат, являющихся причиной серьезных преобразований в организации. Как и любой другой проект, внедрение системы КР1 сопровождается проблемами и трудностями, связанными с определением целей деятельности, ограничениями сроков, низкой заинтересованностью сотрудников, отсутствием необходимой документации и пр.
Цели и показатели для каждой конкретной должности в компании зависят в первую очередь от ее стратегии. Показатель эффективности, бездумно взятый из аналитических отчетов по выбранному экономическому функционалу, вряд ли даст желаемый результат. Все чаще хорошим КР1 называют интегральный и уникальный показатель вне зависимости от его объекта (компания, подразделение, команда, человек). Некоторые специалисты настаивают на необходимости «изобретения» интегрального корпоративного КР1, который отразил бы работу компании в целом, с учетом ее специфики. В российских источниках часто приводят пример: «В одной из американских розничных сетей ключевым показателем деятельности для топ-менеджеров является очередь в кассу длиной не более трех человек». Он демонстрирует сложность единого показателя, состоящего из финансовых и нефинансовых составляющих. Компании удалось объединить в одном КР1 уровень организации труда, обеспеченность ее человеческими ресурсами, степень технической и информационной поддержки. Анализируя его, руководители оценивают работу всей структуры, видят взаимосвязь всех компонентов процесса[2].
Уже на этапе определения пирамиды целей компания рискует завязнуть во временном болоте. При внедрении КР1 план просто необходим. В нем должно быть четко определено выполнение каждой стадии проекта во времени, указана ее связь с необходимыми ресурсами. [1] Необходимо регулярно проверять соответствие плана процессу внедрения и придерживаться временных рамок проекта. Чем больше времени уходит на прохождение каждого этапа (по причине нехватки ресурсов или недостатка знаний и т. п.), тем трудней становится мотивировать привлеченных к разработке сотрудников.
Одна из основных проблем при внедрении КР1, общая для всех подразделений и предприятий -человеческий фактор, причем, чаще всего, на уровне руководства. Если топ-менеджеры будут бойкотировать эту систему, то эффективно внедрить ее не получится.
Основные проблемы при внедрении КР1 приведены в таблице. Таблица составлена на основании работ О. В. Данилина [2], Ю. Вебера и У. Шеффера [3].
Основные проблемы внедрения КР1
Проблема Пример возникновения проблемы при внедрении КР1
Одновременное наличие других систем оценки персонала Если сохраняется автоматическая выплата годового бонуса (например, тринадцатой зарплаты), для персонала КР1 будет нежелателен, так как они привыкли получать свою фиксированную премию за обычный повседневный труд
КР1 может превратиться в демотивирующий фактор Показатель, сложно измеряемый количественно, например, показатель качества финансовой отчетности, зависит от субъективной оценки руководства. В этом случае низкая оценка будет сигналом для менеджмента, что квалификация работника не соответствует должности, а для сотрудника - что его труд оценен не достаточно
Слишком большое количество КР1 Усложняется процесс контроля за результатами работы. По отдельности КР1 обладают небольшим весом в бонусе, поэтому люди могут игнорировать ряд показателей, которые незначительно влияют на размер бонуса
Целевые значения недостижимы, или наоборот слишком легки Для выполнения поставленной цели, например, повышения качества финансовой отчетности, в компании может не быть определенной информационной или другой технологической системы. Тогда цель будет практически недостижима
КР1 слишком детализированы, нацелены на узкую область деятельности, без учета общей стратегии бизнеса Выполнение на 100 % показателя по сбору дебиторской задолженности может привести к блокировке большого числа клиентов. Со многими из них отношения выстраиваются на компромиссах
Секция «Современнее проблемы управления человеческими ресурсами»
Окончание таблицы
Проблема Пример возникновения проблемы при внедрении КР1
КР1 установлен по функциям, не контролируемым работником Например, при сборе дебиторской задолженности отдел кредитного контроля не может влиять на предыдущие звенья цепочки. Отделы, находящиеся в контакте с клиентом, должны прежде выполнить свои обязательства: предоставить правильно составленную и оформленную документацию, качественно выполнить предоставляемые клиенту услуги и т. п.
Чрезмерный акцент на исполнение КР1 или слишком большой вес показателя Может привести к намеренному искажению финансовой информации в погоне за бонусом
Нужно отметить, что как бы показатели не были сбалансированы, все равно остается возможность занизить один и завысить другой с целью увеличения бонуса. Однако если КР1 составлен грамотно, даже небольшие манипуляции по отчетности не повлияют на картину достижения целей компании.
Библиографические ссылки
1. Авдеева Е. С., Денисов Д. Д. Форсайт. Прогнозируемое будущее экономического развития // Российское предпринимательство. 2012. № 10. С. 4-10.
2. Данилин О. В. Принципы разработки ключевых показателей эффективности (КПЭ) для промышленных предприятий и практика их применения // Управление компанией. 2003. № 2(21).
3. Вебер Ю., Шеффер У. На пути к активному управлению с помощью показателей // Проблемы теории и практики управления. 2000. № 5. С. 39-44.
© Шабалина К. О., 2015
