Ключевые направления модернизации трудовой мотивации в условиях посткризисного восстановления экономики РФ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 331.108.26 Вукович Галина Григорьевна

доктор экономических наук,

профессор кафедры прикладной экономики

и управления персоналом

Кубанского государственного университета

тел.: (861) 235-21-57

Апухтин Олег Олегович

аспирант кафедры прикладной экономики и управления персоналом Кубанского государственного университета, тел.: (861) 239-05-26

КЛЮЧЕВЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ МОДЕРНИЗАЦИИ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ В УСЛОВИЯХ ПОСТКРИЗИСНОГО ВОССТАНОВЛЕНИЯ ЭКОНОМИКИ РФ

Vukovich Galina Grigorevna

D.Phil. in Economics, Professor of the Applied Economy and Human Resources Department, Kuban State University tel.: (861) 235-21-57

Apuhtin Oleg Olegovich

PhD student of the Applied Economy and Human Resources Department, Kuban State University tel.: (861) 239-05-26

KEY DIRECTIONS OF MODERNISATION OF WORK MOTIVATION UNDER THE CONDITIONS OF POST-CRISIS ECONOMIC RECOVERY IN THE RUSSIAN FEDERATION

Аннотация:

Исследованы ключевые направления модернизации системы мотивации труда. Доказано, что в качестве эффективного средства мотивирования работников необходимо использование сбалансированного сочетания материальных и нематериальных факторов мотивации.

Ключевые слова:

мотивация труда, ценностные ориентации, трудовая активность работника, качество трудовой жизни, стимулирование, эффективность труда.

The summary:

The article inquires into the key directions of modernization of work motivation system, and sustains that the balanced combination of material and non-material motivation factors should be used as an effective motivator.

Keywords:

work motivation, value orientations, labour activity, quality of labour life, stimulation, efficiency of work.

Модернизация системы трудовой мотивации в условиях посткризисного восстановления экономики РФ требует:

- формирования корпоративной культуры, способствующей достижению целей организации;

- стимулирования возможности служебного роста за счет более подробной градации штатного расписания, внедрения эффективных систем отчетности и самоконтроля, а также предоставления равных возможностей для всех работников;

- совершенствования стратегии морального и материального стимулирования, отвечающей интересам отдельных групп организации;

- стимулирования потенциала приобретения профессиональных навыков и статуса;

- поощрения работников на основании оценки эффективности их работы и вклада в общее дело;

- оценки вклада работника в интеллектуальный потенциал организации;

- учета вклада работника в повышение престижа организации среди потребителей продукции;

поощрения персонала за стремление к самообразованию и повышению профессионального уровня, а также за усилия, направленные на повышение квалификации и компетентности в вопросах, составляющих основу деятельности организации.

Основными факторами, обеспечивающими высокую степень трудовой мотивации работников, выступают: личностный рост; автономия; творческие достижения; материальное вознаграждение.

Исследования в области мотивации работников доказывают, что теория ожидания остается наиболее подходящей базой для разработки методов мотивации работников. Применение теории ожиданий при планировании стратегии стимулирования отражает существование взаимосвязи между целью, вероятностью ее достижения и получением желаемого вознаграждения, если действие будет выполнено. Эффективность работы определяется взаимодействием творческой энергии, личных способностей работников и благоприятных условий организации, представленных ресурсами, финансами и поддержкой коллег и руководства [1].

Такая трактовка мотивации противоречит современным стратегиям стимулирования. На современном этапе развития большинство организаций имеет иерархическую структуру и труд людей оценивается согласно положению в этой иерархии. Продвижение по службе и премирование персонала непроизводственной сферы зависят главным образом от расположения руководства, а не от каких-либо реальных заслуг. Кроме того, наблюдается тенденция поощрять не инициативных и предприимчивых работников, а тех, кто сохраняет устойчивое положение в иерархии. Большинство существующих стратегий стимулирования сами по себе несправедливы. Всегда легче оценить и поощрить работу персонала отдела сбыта, чем сотрудников научных лабораторий. В результате ученые, создавшие пользующийся высоким спросом у потребителей товар и не имеющие возможности участвовать в распределении прибылей, чувствуют себя обделенными. Менеджеры, как правило, осознают, что данное положение вещей несправедливо и сочувствуют ученым, но вместе с тем не прилагают никаких усилий, чтобы изменить устоявшуюся веками систему. Более практичные руководители обычно рекомендуют ученым, желающим участвовать в прибылях, которые зарабатываются благодаря их изобретениям, либо заняться сбытом продукции, либо прекратить жаловаться и довольствоваться тем, что имеют. Между тем следует отметить, что данный подход к решению проблемы в современном мире, где новые изобретения и разработки пользуются огромным спросом и часто влекут за собой финансовый успех, просто не имеет никакого смысла.

Руководители и персонал должны знать, что существует много способов вознаграждения работников за их труд, в частности деньги, признание, возможность личностного и служебного роста и удовлетворение самолюбия. Таким образом, перед менеджерами открываются широкие перспективы выбора наиболее эффективной и приемлемой в данных обстоятельствах стратегии стимулирования, которые мы и проиллюстрируем с помощью таблицы. Причем следует отметить, что применение к коллективу работников одновременно нескольких различных стратегий морального и материального стимулирования, максимально полно отвечающих интересам отдельных групп внутри него, представляется более разумным, чем использование одной общей системы. Так, для одной группы работников наиболее приемлемым будет сочетание заработной платы с процентом от прибыли и возможностей личностного роста.

Эффективность деятельности другой группы работников может зависеть от их стремления к самоактуализации. В данном случае наиболее подходящей системой стимулирования будет создание благоприятных условий для профессионального и служебного роста, а также материальное вознаграждение в виде заработной платы с премией за успешное выполнение своей работы. Применение различных стратегий мотивации, учитывающих потребности разных групп, пожалуй, является самым справедливым способом вознаграждения работников за их труд и личный вклад в общее дело. Неадекватный под-

ход к оценке эффективности работы причиняет много вреда [2]. В организациях непроизводственной сферы эффективность работы должна оцениваться главным образом на основании вклада работника или группы работников в интеллектуальный потенциал организации. Этот вклад может выражаться в форме определенных творческих достижений, генерирования новых идей или распространения знаний. Кроме того, необходимо учитывать своевременность выполнения заданий при решении важных задач, способствующих росту престижа организации в глазах потребителей ее продукции.

Независимо от того, какая схема мотивации работников применяется, исключительно важно, чтобы люди имели возможность заработать обещанное вознаграждение. Под возможностью подразумевается прежде всего наличие условий, необходимых для успешного решения поставленных задач. К таким условиям, по нашему мнению, можно отнести:

- наличие четко определенной цели;

- существование необходимых компетенций или возможности их получить;

- обусловленная степень автономии и делегирование полномочий для выполнения работы;

- полностью сформированное представление о целях организации или отдела в целом и о том, какой вклад в их достижение ожидается от каждого конкретного работника;

- жестко установленные стандарты качества;

- осознание внутренней динамики организации и специфики ее взаимодействия с внешней средой [3].

При отсутствии вышеперечисленных условий и приверженности организации иерархической системе управления применение предложенных стратегий не даст никаких результатов.

Потребности персонала различны, поэтому наиболее эффективными формами стимулирования работников остаются индивидуальные. Ключевое значение имеет выявление потребностей каждого работника и попытка найти способы их удовлетворения. При разработке собственной программы мотивации для конкретного коллектива необходимо понять всю сложность этой задачи, ведь каждая организация имеет свою структуру, и задача мотивации подчиненных должна решаться на всех уровнях иерархии предприятия. Здесь важную роль имеет подготовка специальных методик, позволяющих безошибочно диагностировать нужды работников. При этом необходимо понимать, что персональная мотивация работников не должна сводиться лишь к предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы.

Существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждающие человека трудиться эффективнее. Наиболее важным в этом отношении является «фактор своего места». Искусство руководителя состоит в таком распределении человеческих ресурсов, при котором работники максимально ощущали бы свою полезность и получали бы удовлетворение от проделанной работы. В этом случае осознание своей значимости выступает для работников мощным мотиватором. Другими существенными стимулирующими факторами для работников могут быть возможность продвижения по служебной лестнице и возможность творчества. Эти стремления надо всячески поощрять, правда, следует понимать, что мотивировать они будут лишь тех людей, которые в этом нуждаются. В противном случае, результат будет прямо противоположным. Огромное значение имеет также фактор личного примера руководителя. Нельзя добиться эффективной работы персонала, если руководитель не побуждает их своими действиями.

Необходимо понимать, что предприятие может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать

той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать грандиозные программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы. Однако существует мотивационный фактор, применение которого обязательно для любой компании, которая стремится добиться успеха. Как правило, в современных разработках мотивация персонала сводится в первую очередь к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать работника на более производительный труд. Создание имиджа компании выступает серьезнейшим мотивирующим фактором, причем тем фактором, который влияет на мотивацию работника априори (то есть еще до того, как он принимается на работу) и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в компании [4]. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать в известной компании, которая пропагандирует четкие, ясные, известные далеко за ее пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой корпорации, ощущать ее частью. Таким образом, создание «корпоративного духа» становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива.

Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри организации. Здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Перечисленные выше условия выступают необходимыми для создания атмосферы заинтересованности в работе в данной компании. Без их выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов и на высокую отдачу со стороны работников [5]. Однако наличия этих элементов недостаточно для создания эффективной мотивационной стратегии организации. Следует разработать специальные меры стимулирования труда работников. Они могут быть коллективными и индивидуальными.

С экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель также обязан понимать, что тут существует и моральный фактор. Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, так как стимулирует качественное выполнение работы, а также, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

Наиболее распространенной формой остается материальное стимулирование работников. Выделим следующие меры материального поощрения: заработная плата, бонусы, участие в прибылях, планы дополнительных выплат, участие в акционерном капитале. Руководству компаний необходимо разрабатывать такую стратегию, которая позволяет соблюсти баланс между противоположными интересами компании, такими как обеспечение стабильного дохода сотрудников компании (то есть поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне) и выделение большого объема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.

Центральное место в системе материального стимулирования занимают формы и системы оплаты труда, тарифные оклады, премиальные системы и дополнительные виды доплат. Организация заработной платы в коллективе осуществляется с целью:

- стимулирования решения поставленных перед коллективом задач;

- повышения качества работы и эффективности труда работающих;

- содействия повышению квалификации, росту творческой активности и развитию способностей работников;

- обеспечения роста удовлетворенности трудом, его условиями и результатами;

- обеспечения принципа оплаты труда в зависимости от его количества и качества с учетом его условий и результатов.

Наиболее распространенной формой коллективного поощрения является так называемая система «участия в прибылях». Сущность системы «участия в прибылях» заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Выплаты рабочим и служащим (в том числе и представителям высшей администрации) в порядке «участия в прибылях» не облагаются налогом. Таким образом, предприниматели поощряются государством к распространению этой системы. Во многих случаях «участие в прибылях» предусматривает выплату всей или части премии в виде акций. В системе «участия в прибылях» премии начисляются за достижение конкретных результатов производственной деятельности предприятий: повышение производительности труда и снижение издержек производства. Начисляются премии, как правило, пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, а также склонность к сотрудничеству, верность фирме и т. п. [6].

Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. Наиболее перспективной здесь является практика участия в прибылях, поскольку она поощряет работника так строить свою работу, чтобы принести компании максимальную пользу. Важно также создать финансовые ориентиры для каждого сотрудника. Для этого следует отражать все возможные дополнительные материальные вознаграждения в контрактах работников или приложениях к ним и ставить их получение в прямую зависимость от достижения сотрудником тех или иных целей. При этом данные вопросы необходимо ежегодно пересматривать. Не следует забывать, что, несмотря на наличие множества других мотивационных факторов, размер заработной платы все же остается наиболее значимой формой стимулирования для большинства сотрудников. Задача менеджера в случае применения экономической мотивации заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений.

Итак, не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на работников, однако существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику организации и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации: премирование должно быть индивидуальным, поскольку в противном случае их будут воспринимать как часть обычной зарплаты в обычных условиях; премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство; должен существовать приемлемый метод измерения увеличения производительности; работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий; дополнительные усилия работников, стимулированные премией, должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Ссылки:

1. Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент. 2-е изд. СПб., 2007. 217 с.

2. Вукович Г.Г., Гостяева И.Н. Повышение мотивации к труду на основе управления трудовым поведением работников // Человек и труд. 2009. № 12. С. 62-65.

3. Сартан Г.Н. Новые технологии управления персоналом. СПб., 2003. 230 с.

4. Вукович Г.Г. Менеджмент-технологии в потребительском сегменте банковского ритейла // Вестник Российского государственного торгово-экономического университета. 2009. № 5 (32). С. 50-57.

5. Вукович Г.Г. Специфика мотивации потребителей розничных банковских услуг // Вестник Российского государственного торговоэкономического университета. 2009. № 8 (35). С. 45-49.

6. Вукович Г.Г., Саенко В.И., Заронян С.Е. Анализ мотивационных моделей в системе банк -потребитель розничных банковских услуг // Аудит и финансовый анализ. 2008. № 5.

References (transliterated):

1. Khotyasheva O.M. Innovatsionniy menedzhment. 2nd ed. SPb., 2007. 217 p.

2. Vukovich G.G., Gostyaeva I.N. Povyshenie moti-vatsii k trudu na osnove upravleniya trudovym povedeniem rabotnikov // Chelovek i trud. 2009. No. 12. P. 62-65.

3. Sartan G.N. Novye tekhnologii upravleniya per-sonalom. SPb., 2003. 230 p.

4. Vukovich G.G. Menedzhment-tekhnologii v po-trebitel'skom segmente bankovskogo riteyla // Vestnik Rossiyskogo gosudarstvennogo torgovo-ekonomicheskogo universiteta. 2009. No. 5 (32). P. 50-57.

5. Vukovich G.G. Spetsifika motivatsii potrebiteley roznichnykh bankovskikh uslug // Vestnik Ros-siyskogo gosudarstvennogo torgovo-ekonomicheskogo universiteta. 2009. No. 8 (35). P. 45-49.

6. Vukovich G.G., Saenko V.I., Zaronyan S.E. Ana-liz motivatsionnykh modeley v sisteme bank - po-trebitel' roznichnykh bankovskikh uslug // Audit i finansoviy analiz. 2008. No. 5.