Ключевые этапы в формировании стратегии компании в области создания и управления недвижимостью Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Ключевые этапы в формировании стратегии компании в области создания и управления недвижимостью

Поступинский Иван Александрович,

к.э.н., старший преподаватель департамента корпоративных финансов и корпоративного управления ФГОБУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации», ivan.postupinskii@gmail.com

В статье рассмотрено ключевые этапы в формировании стратегии компании в области создания и управления недвижимостью. Подробно описан процесс формирования стратегии компании - девелопера. Под девелопером понимается компания, которая работает с полным циклом: девелопмент, инвестирование, технический заказ, риэлтерские услуги, эксплуатация объекта. Рассматриваемая стратегия направлена на максимизацию стоимости компании, то есть увеличение благосостояния собственников компании. Рассмотрены 4 основных блока, на которых базируется стратегия компании: миссия, видение, стратегические цели, ценности.

Формирование стратегии и достижение стратегических задач возможны только при проведении изменений в операционной модели корпорации: организационной структуре, процессах, КПЭ (КР1) и системе мотивации, инфраструктуре и технологиях. В качестве оптимальной организационной структуры предлагается стратегический холдинг с формированием системы сквозного управления. Система сквозного управления унифицирует стандарты и принципы работы и отчетности функций, реализуемых всеми подразделениями холдинга, а также определяет для каждого из них цели и задачи. Для каждого подразделения на уровне управляющей компании описаны выполняемые функции. В дальнейшем предполагается разработка системы ключевых показателей эффективности (КР1) для всех подразделений холдинга.

Ключевые слова: стратегия компании, строительная компания, стоимость компании, КР1

В настоящее время на рынке компаний девелоперов, то есть компаний, занимающихся созданием и управлением недвижимостью, представлено несколько крупных региональных игроков и игроков федерального масштаба.

Основной компетенцией компании-девелопера является умение работать в полном цикле [1]: девелопмент

- инвестирование - технический заказ — строительство

- риэлтерские услуги - техническая эксплуатация, которое реализуется следующим образом:

• Девелоперская составляющая - разработка концепции, финансовой модели;

• Инвестирование за счет собственных и привлеченных средств - привлечение соинвесторов, инициация опережающих продаж физическим лицам, банковские кредиты;

• Использование собственного технического заказчика для получения необходимой разрешительной документации;

• Строительство собственными силами - контроль за сроками, качеством и издержками;

• Реализация недвижимости силами собственного продавца-риэлтора;

• Эксплуатация путем привлечения компании- долгосрочного партнера.

Собственники компании-девелопера, как и собственники любой корпорации, нацелены на увеличение личного благосостояния путем увеличения стоимости компании, либо получения регулярных дивидендных выплат. Для увеличения стоимости корпорации и создания устойчивого и рентабельного игрока рынка, способного не только приносить прибыль, но и генерировать денежных поток для дальнейшего, необходимо формирование стратегии, отвечающей современным вызовам и требованиям.

Стратегия компании базируется на 4 основных блоках:

1. Миссия

2. Видение

3. Стратегические цели

4. Ценности

Миссия отражает смысл существования компании с точки зрения потребителей и/или общества в целом и/или акционеров. Наличие продуманной миссии является необходимым атрибутом успешной компании и отражением ее зрелости.

В результате анализа миссий компаний в сфере недвижимости можно выделить 4 основные группы возможных предпосылок формирования миссии:

• Система ценностей руководителей, которая позволяет задать "тональность" миссии;

• Внутренние ресурсы компании с точки зрения наличия компетенций, потенциала ресурсов, системы взаимоотношений внутри компании, корпоративной культуры;

X X

о

го А с.

X

го т

о

м о м о

о см о см

о ш т

X

• Стратегия и развитие компании в прошлом - миссия должна иметь преемственность, отражать историю компании и нести элементы стратегии;

• Внешняя среда, включающая требования акционеров, потребителей, госорганов, конкурентов, поставщиков и т.д.

Видение базируется на миссии и представляет собой долгосрочный целевой профиль компании в будущем с точки зрения ключевых компетенций, места на рынке и общей структуры бизнеса. Видение призвано ответить на вопрос, что необходимо сделать, чтобы претворить миссию компании в жизнь.

На формирование видения, как правило, влияют четыре группы предпосылок:

• Структура компании (состав бизнес-единиц, степень интеграции, общие принципы построения);

• Охват деятельности (отраслевой, продуктовый, географический, клиентский);

• Ключевые компетенции (основные компетенции или лидерство по какой-то одной);

• Место на рынке (целевая позиция по отношению к конкурентам).

Ценности представляют собой ключевые принципы деятельности компании, которые должны соблюдаться всеми сотрудниками.

При формировании системы ценностей компании, как правило, ориентируются на три ключевые грани: сотрудник, бизнес и общество.

1. Грань "сотрудник" отражает взаимоотношения между сотрудниками внутри компании. В качестве примеров ценностей, которые относятся к этой категории можно отнести уважение, взаимопомощь, развитие и пр.;

2. В рамках второй грани "бизнес" основным являются взаимоотношения с партнерами, другими компаниями. Среди часто встречающихся примеров можно выделить профессионализм, доверие, ответственность и пр.;

3. Наконец, последняя грань "общество" покрывает принципы, на которых строятся отношения компании и общества: например, устойчивое развитие, социальная ответственность, доступность и пр.

Генеральной стратегической целью компании (вне зависимости от отрасли), которая определяет все остальные цели, является создание стоимости для всех вовлеченных сторон: акционеров, общества, клиентов, сотрудников, инвесторов и т.д. Увеличение стоимости является показателем успешности деятельности компании, реализации ее стратегических и операционных инициатив.

По сути, цель создания стоимости компании в сфере недвижимости [2] можно каскадировать на три основные составляющие:

1. Рост стоимости портфеля - представляет собой развитие текущих проектов/бизнес-направлений, а также перспективных будущих;

2. Увеличение прибыльности/эффективности - призвано обеспечить оптимизацию затрат;

3. Эффективное управление капиталом - нацелено на управление риском и снижение стоимости финансирования.

В частности, стратегические цели современной ком-пании-девелопера могут быть следующими:

• Увеличение рентабельности деятельности;

• Увеличение объемов деятельности (объем выручки и портфеля);

• Повышение эффективности использования ресурсов компании (т.ч. акционерного капитала);

• Повышение кризисоустойчивости портфеля компании (стабильность денежных потоков и высокий уровень ликвидности), в т.ч. за счет изменения структуры портфеля и формирования новых продуктов;

• Разработка плана антикризисных действий по сокращению затрат и выходу из проектов;

• Развитие бренда компании и формирования имиджа лидера рынка;

• Развитие передовых компетенций, позволяющих формировать стандарты отрасли и быть первопроходцем в выпуске новых продуктов.

Формирование стратегии и достижении вышеуказанных стратегических задач возможны только при проведении изменений в операционной модели корпорации: организационной структуре, процессах, КПЭ (КР1) и системе мотивации, инфраструктуре и технологиях.

Ключевым вопросом в рамках модели управления холдингом является определение типа холдинга, который влияет на распределение ответственности по основным и поддерживающим процессам между Управляющей компанией и субхолдингами.

Можно выделить три типа холдингов [3] - финансовый, стратегический и операционный, которые различаются степенью вовлеченности Управляющей компании в деятельность подконтрольных субхолдингов:

Финансовый холдинг предполагает минимальную степень участия Управляющей компании в деятельности субхолдингов и его роль заключается в финансировании дочерних структур, разработке системы целевых финансовых показателей и контроле их достижения;

Стратегический холдинг предполагает более активное вовлечение Управляющей компании. К перечню выполняемых УК задач добавляется разработка стратегии для дочерних структур и контроль ее исполнения. Возможна также централизация отдельных процессов поддержки, таких как корпоративный маркетинг, PR, GR;

Операционный холдинг предполагает максимальную степень вовлеченности Управляющей компании в оперативную деятельность субхолдингов. Помимо контроля финансовых показателей и стратегии, УК занимается выполнением процессов поддержки.

3

<

т о х

X

Финансовый холдинг

Стратегический холдинг

Операционный холдинг

тип

ХОЛДИНГА

УК

О О □ □

УК

1

ЦЕНТР или

УК

ЭКОНОМИКАМ ФИНАНСЫ : Упраьление стоиностъю > Финансы > /правлениедолевычи^чясГиЯми > Финамсовыйионтролши > Управление с том и остью > Финансы > КОНТрОЛЛИНГ/буяТЛПТерИЯ > Управление стоим остью > Финансы > Контроллим/бухгалтерийхфадинга

СТРАТЕГИЯ) КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ 1 Слнвнияи нпнцання > Юрьцнч.еопросыинагюп< > СтратешикорпоратиеноеплАиироегние V Слияния и поглощения > Работа с инвесторами > Корпоративное праео. налоги > Корпораг коммуникации > Стратегиям корпоративное планирование > Слиянияхпоглощения - Работа с ннеегтор щи > Юридт. вогросы и налоги > Корпорат ксниуммцин

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ > Корлорапнтйиёгряетинг. РЯ. > Корпоративный иapKeinw.PR.GR > Внутренний вулит Исследования наработки > За1гупккГпогист1*а > Развитиепром активов > Управлениепортфелемипроектани

ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ФУНКЦИИ > Под&ориршщшеруицадищего персонала > Пад^иринткруикояяцсгогкрсотала > Частично ИТ > Подбор иразвитиеруимодящего персонала > Управление-персоналом

СТЕПЕНЬ УЧАСТИЯ В ОПЕРАТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Источник: составлено автором Рисунок 1 - Типы холдингов

Как правило, на выбор типа холдинга влияет ряд ключевых факторов:

• Степень самостоятельности и инициативности субхолдингов:

1. В случае модели финансового холдинга дочерние структуры самостоятельно принимают ключевые управленческие решения и ищут рыночные возможности. Степень влияния Управляющей компании ограничивается контролем финансовых показателей.

2. В случае модели операционного холдинга дочерние структуры имеют значительно меньшую свободу в принятии ряда решений вследствие контроля со стороны УК.

3. В случае модели стратегического холдинга УК определяет стратегию развития компаний и контролирует их деятельность.

• Стоимость управления холдингом (как совокупность затрат на деятельность УК):

1. Стоимость управления холдингом зависит от необходимого числа сотрудников. Количество персонала в УК минимально в случае финансового холдинга и максимально для операционного холдинга.

• Существующие компетенции на уровне субхолдингов и уровень доверия к топ-менеджменту субхолдингов со стороны УК:

1. Делегирование дополнительных полномочий на уровень субхолдингов определяется тем, насколько высоко УК оценивает компетенции и квалификацию топ-менеджмента, чтобы самостоятельно вести бизнес.

• Оперативность взаимодействия между структурами холдинга

1. Оперативность взаимодействия важна при реализации совместных проектов. В случае операционного холдинга возникающие вопросы могут решаться через Управляющую компанию, тогда как в модели финансо-

вого холдинга дочерние структуры решают возникающие вопросы между собой в рамках более формальных процедур, что занимает существенно меньше времени.

• Сложность продажи существующих/интеграции новых субхолдингов

1. Продажа отдельного субхолдинга сопряжена с меньшими сложностями в случае, если процессы дочерней структуры независимы и выполняются внутри нее в полном объеме, что происходит в случае финансовой модели холдинга. В случае операционной модели необходимо изменять эти процессы и решать вопросы, связанные с операционной дезинтеграцией.

В рамках данной работы предлагается остановиться на стратегическом холдинге для компании-девелопера.

С учетом новой модели управления для обеспечения управляемости и сквозного контроля за деятельностью холдинга предлагается система сквозного управления.

Система сквозного управления унифицирует стандарты и принципы работы и отчетности функций, реализуемых всеми подразделениями холдинга, а также определяет для каждого из них цели и задачи. Централизованная система должна служить инструментом для наиболее быстрой и эффективной реализации общей стратегии группы.

Система сквозного управления покрывает несколько блоков вспомогательных и управленческих функций:

• Блок экономики и финансов;

• Блок по управлению персоналом;

• Блок по маркетингу;

• Блок корпоративного управления;

• Блок правового обеспечения;

• Блок по общим вопросам.

Стратегический холдинг предполагает наличие управляющей компании с определенными функциями, закрепленными за ней

X X

о

го А

с.

X

го т

о

ю

2 О

м о

Таблица 1

Ol

О Ш

m х

<

m о х

X

Функция Тип Задачи

Экономика и финансы Сквозная Финансово-экономическое планирование, управление ликвидностью и счетами, привлечение финансирования, учет и отчетность, расчет значений КПЭ

Правовое обеспечение Сквозная Обеспечение корп. деятельности, управление нормативно-правовой базой, правовое сопровождение деятельности, претензионно-судебная защита

Управление персоналом Сквозная Орг. развитие, подбор, адаптация и развитие персонала, кадровое делопроизводство и учет персонала, оценка, оплата труда и компенсации, корпоративная культура,

Управление ИТ и телеком. Сквозная Планирование и организация ИТ, приобретение и создание ИТ решений, внедрение ИТ решений, эксплуатация и поддержка ИТ решений

Адм. Ресурсы и документооборот Сквозная Управление документооборотом компании, информационное обеспечение, административное обеспечение, материально-техническое обеспечение

Маркетинг Сквозная Исследования и аналитика рынка, управление брендом/продвижением, внутренние коммуникации (совместно с ^ и управлением персоналом), управление продуктами

Связи с общественностью Сквозная Внешние коммуникации, внутренние коммуникации (совместно с маркетингом и управлением персоналом), спонсорская и благотворительная деятельность, организация имиджевой рекламно-су-венирной продукции

Внутренний контроль и аудит Сквозная Внутренний аудит, проведение контрольно-ревизионных проверок, безопасность и текущий контроль

Управление закупками Сквозная Планирование закупок, подготовка и проведение, заключение договоров и контроль за исполнением, управление запасами

Стратегия Только УК Стратегическое планирование и анализ, подготовка стратегических решений, бизнес- девелопмент

Проектный офис Только УК Создание и внедрение методологии деятельности проектного офиса, управление и администрирование внутренних корпоративных проектов

Источник: составлено автором

Для реализации системы сквозного управления все подразделения в рамках функциональных блоков в холдинге подчиняются не только руководству соответствующей компании, но также выделенным в управляющей компании департаментам, подотчетных Вице-президентам.

В представлении автора статьи за каждым из выделяемым подразделением на уровне управляющей компании должны быть закреплены следующие функции: I. Экономика и финансы:

■ Управление эффективностью

a. Анализ показателей фин.-хоз. деятельности компании

b. Управление доходностью, дебиторской и кредиторской задолженностями

c.Управление рабочим капиталом

d. Инвестиционное и стратегическое моделирование

e. Управление сделками по слиянию и поглощению (M&A)

■ Управление бюджетом, ликвидностью и счетами

a. Формирование и администрирование бюджета

b. Управление ликвидностью

c.Управление резервными средствами группы

d. Управление валютными рисками

■ Управление привлечением финансирования

a. Формирование плана долгового финансирования и привлечения акционерного капитала

b. Организация и привлечение долгового финансирования и акционерного капитала

c.Контроль соблюдения и обеспечение ковенант кредитных договоров

■ Управление учетом и отчетностью

a. Ведение транзакционного учета

b. Подготовка бухгалтерской и налоговой отчетности, отчетности по стандартам РСБУ

c.Подготовка консолидированной управленческой отчетности и МСФО

d. Налоговое администрирование

e. Сопровождение внешнего аудита

■ Управление бюджетом функции

II. Правовое обеспечение:

■ Обеспечение корпоративной деятельности

Обеспечение деятельности органов управления ГК

Некоммерческое управление активами в рамках

Группы

Взаимодействие с государственными органами по корпоративным вопросам

Корпоративные проекты

■ Управление нормативно-правовой базой

a. Мониторинг, обобщение и анализ законодательства и правоприменительной практики

b. Разработка юридических схем, методологии, регламентов и типовых форм юридического оформления хозяйственной деятельности компании

c.Экспертиза и разработка локальных нормативных актов

■ Правовое сопровождение деятельности

a. Правовое сопровождение сделок, включая договорную работу

b. Мониторинг и выявление правовых рисков (карта рисков), выработка инструментов для их минимизации

c.Консультационное сопровождение деятельности

■ Претензионно-судебная защита

a. Обеспечение досудебного порядка урегулирования споров

b. Претензионно-судебное сопровождение деятельности

c.Обеспечение и сопровождение исполнительных процедур

d. Взаимодействие с привлеченными юридическими консультантами

e. Контроль административных и уголовных дел в рамках ГК

■ Управление бюджетом функции

III. Управление персоналом:

a. Организационное развитие

b. Организационный дизайн

c.Управление корпоративной культурой

d. Формирование HR-бренда

■ Подбор, адаптация и развитие персонала

а. Подбор персонала

b. Адаптация персонала

c. Развитие компетенций персонала

d. Управление кадровым резервом

■ Кадровое делопроизводство и учет персонала

a. Кадровый документооборот

b. Спец. оценка условий труда и охрана труда, взаимодействие с надзорными органами

■ Оценка, оплата труда и компенсации

a. Оценка персонала

b. Материальная мотивация

c. Нематериальная мотивация

■ Управление бюджетом функции

IV. Управление ИТ и телекоммуникациями:

a. Планирование и организация ИТ и телеком.

b. Управление стратегией развития ИТ и телеком

■ Приобретение и создание ИТ и телеком. решений

a. Управление выбором решений

b. Управление уровнем обслуживания

c.Управление поставщиками

■ Внедрение ИТ и телеком. решений

a. Внедрение ИТ и телеком. решений

b. Управление изменениями

c.Управление релизами и конфигурациями

d. Управление знаниями поддержка

■ Эксплуатация и поддержка ИТ и телеком. решений

a. Управление ИТ сервисами

b. Управление поддержкой

c.Управление данными

■ Управление бюджетом функции

V. Управление административными ресурсами и документооборотом:

■ Админ. обеспечение деятельности руководства компании

a. Планирование, организация, координирование рабочего времени руководства

b. Организация командировок руководства

c.Организация и проведение совещаний руководства

d. Управление секретариатом

e. Контроль исполнения поручений

■ Инфо обеспечение деятельности руководства компании

a. Управление базой контактов по контрагентам, партнерам, представителям органов власти

b. Подготовка отчетов на основе баз данных субхолдингов и ДЗО

■ Материально-техническое обеспечение

a. Управление автотранспортным обеспечением

b. Управление хозяйственным обеспечением

■ Управление документооборотом компании

a. Организация управленческого документооборота и делопроизводства

b. Управление архивом

c. Протокольное сопровождение руководства

■ Управление бюджетом функции

VI. Маркетинг:

■ Исследования и аналитика

a. Мониторинг макроэкономических факторов, индикаторов состояния развития регионов

b. Исследования в целях поиска новых рынков и возможностей (стратегический маркетинг)

c. Исследования в целях поддержки текущих бизне-

сов

■ Управление продуктами

а. Создание и продвижение новых продуктов

b. Разработка стратегии реализации новых продуктов

c.Экспертиза маркетинговых концепций проектов и проектных решений

d. Управление продуктовой матрицей

■ Управление брендом, продвижением и коммуникациями

a. Управление архитектурой и стратегией позиционирования брендов

b. Управление фирменным стилем

c.Управление маркетинговой коммуникационной стратегией

d. Управление маркетинговыми коммуникационными программами (BTL, ATL)

e. Организация и проведение внешних кампаний и мероприятий (вкл. выставки)

f. Разработка макетов и производство рекламно-пре-зентационных материалов

■ Управление взаимоотношениями с клиентами

a. Анализ входящих обращений, разработка рекомендаций по продуктам

b. Анализ предпочтений клиентов, управление программами лояльности

■ Управление бюджетом функции

VII. Управление связями с общественностью:

■ Внешние коммуникации

a. Разработка и реализация PR-стратегии

b. Организация коммуникаций со СМИ и др. целевыми аудиториями (лидеры общественного мнения, госслужащие и т.д.), вкл. формирование контента

c.Сопровождение и освещение внешних мероприятий (вкл. выставки)

d. Мониторинг информационного поля

e. Управление сайтами ГК и страницами в соц. сетях

f. Специальные проекты (напр., проекты за периметром ГК)

g. Управление антикризисным PR при репутацион-ных рисках

■ Внутренние коммуникации

a. Управление Интранетом

b. Управление прочими инструментами внутренних коммуникаций (news-letter, плакаты, газета и др.)

c.Организация/проведение и освещение внутренних мероприятий

d. Специальные проекты

■ Благотворительная и спонсорская деятельность

a. Благотворительность

b. Спонсорство

■ Организация производства имиджевой рекламно-сувенирной продукции

a. Организация производства имиджевой сувенирной продукции

b. Организация производства полиграфической продукции (календари, презентационные буклеты для сотрудников)

■ Управление бюджетом функции

VIII. Внутренний аудит и контроль: целевая роль УК:

■ Внутренний аудит

a. Оценка систем управления рисками, внутреннего контроля и корпоративного управления

■ Контрольно-ревизионная деятельность

a. Контроль над финансовыми и хозяйственными операциями

■ Безопасность

a. Экономическая безопасность

X X

о го А с.

X

го m

о

м о

M

о

о es о es

о ш m

X

3

<

m О X X

b. Кадровая безопасность

c. Информационная безопасность

d. Режим и охрана

■ Текущий контроль

а. Контроль за текущей деятельностью в субхолдингах и ДЗО

■ Управление бюджетом IX. Управление закупками:

■ Планирование закупок

а. Формирование и утверждение годового плана закупок

■ Подготовка и проведение закупок

a. Формирование требований к закупаемой продукции

b. Расчет и обоснование бюджета закупки

c.Определение формата закупочной процедуры

d. Поиск потенциальных поставщиков

e. Проведение процедуры закупки, выбор поставщика

■ Заключение договоров и контроль за их исполнением

a. Проведение преддоговорных переговоров

b. Проведение контрактных процедур

c. Контроль исполнения заключенных договоров, оценка поставщиков

■ Управление запасами

а. Расчет оптимальных уровней запасов

■ Управление бюджетом

Как указывалось ранее формирование стратегии и достижение определенных компанией стратегических задач возможно только при проведении изменений в операционной модели корпорации: организационной структуре, процессах, КПЭ (KPI) и системе мотивации, инфраструктуре и технологиях.

В рамках данной работы были рассмотрены возможные изменения в организационной структуре корпорации и процессах, то есть были определены задачи, решаемые подразделениями холдинга и выполняемые ими функции.

Для компании-девелопера федерального уровня, то есть игрока рынка корпораций, занимающихся созданием и управлением недвижимостью, представляется оптимальным реализация стратегии при выбранном типе холдинга - стратегический холдинг. При этом важным является разработка системы сквозного управления.

Качественное и управляемое достижение стратегических целей компании возможно только при выстраивании эффективной системы ключевых показателей эффективности (KPI). То есть такой системы, показатели которой могут быть оперативно и качественно рассчитаны и будут позволять управлять достижением стратегических целей через мотивацию сотрудников компании каждого уровня.

Литература

1. Дудин М.Н., Лясников Н.В., Секерин В.Д., Гасан-беков С.К. Девелопмент как эффективная система управления инвестиционно-строительным проектом (development projects) // Экономика и предпринимательство. - 2014. - № 12-2. - С. 879 - 885.

2. Ресин В.И., Бачурина С.С., Корягин Н.Д. и др. Особенности управления российскими инвестиционно-строительными проектами // Мир новой экономики. -2016. - № 4. - С. 115 - 126.

3. Ахметшин Э.М. Система внутреннего контроля как фактор интеграции стратегических и инновационных измерений при развитии компании// Вестник передовых исследований в области экономики и права. - 2017. - Т. 8. - № 6. - С. 1684 - 1692.

4. Брейли М. Принципы корпоративных финансов/ Р. Брейли, С. Майерс, Ф. Аллен. - 13-е изд. - NY: McGraw-Hill, 2019. - 976 с.

5. Росс С., Вестерфилд Р., Джордан Б. Основы корпоративных финансов. - NY: McGraw-Hill Irwin, 2016. -688 с.

6. Матвиенко, Д.Ю. Формы интеграционных объединений компаний// Современная конкуренция. - 2012. - № 6(36). - С. 9 - 16.

7. Теплова, Т.В. Эффективный финансовый директор: учебное пособие для бакалавриата и магистратуры/ Т.В. Теплова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2019. - 507 с.

8. Сысоева Е.В. Формирование рыночных механизмов функционирования жилищно-коммунального комплекса // Теория и практика общественного развития. 2015. № 12. С. 144-148.

9. Мешков В.Р., Хачатурян М.В., Смаилова Ж.П., Таспенова Г.А. Технологии эффективного менеджмента: особенности внедрения инноваций в систему управления: учебное пособие для магистров. Алматы, 2017.

10. Кукушкина В.В. Использование инструментов стратегического управления в России // Вестник Российского государственного торгово-экономического университета (РГТЭУ). 2006. № 4 (16). С. 144-151.

Key stages of development company strategy from the

construction and development industry Postupinskiy I.A.

Financial University under the Government of the Russian Federation

The key stages of development company strategy from the construction and development industry are discussed in the article. The process of forming a real estate company's strategy is described in detail. Real estate development company is a company which works with a full cycle: development, investment, technical order, real estate services, object operation. The strategy is aimed at maximizing the value of the company, increasing the well-being of the owners of the company. There are 4 main blocks of the strategy: mission, vision, strategic goals, and values. Strategy formation and achievement of strategic goals are possible with changes which are made in the company's operating model: organizational structure, processes, KPI and motivation system, infrastructure and technologies. A strategic holding with the formation of an end-to-end management system is proposed as an optimal organizational structure. The end-to-end management system unifies the standards and principles of operation and reporting of functions implemented by all divisions of the holding. This article describes the functions of each unit of the company's management. Author planned to develop a system of key performance indicators (KPI) for all divisions of the holding. Keywords: company strategy, real estate company, company

value, KPI References

1. Dudin M.N., Lyasnikov N.V., Sekerin V.D., Gasanbekov S.K. Development as the effective management system of the investment construction project // Economy and entrepreneurship. - 2014. - № 12-2. - P. 879 - 885.

2. Resin V.I., Bachurina S.S., Korjagin N.D., Sukhorukov A.I. Features of management of the Russian investment and construction projects // World of the new economy. - 2016. - № 4. - P. 115 - 126.

3. Akhmetshin E.M. The system of internal control as a factor in the integration of the strategic and innovation dimensions of a company's development // Journal of advanced research in law and economics. - 2017. - V. 8. - № 6. - P. 1684 - 1692.

4. Brealey, R. Principles of Corporate Finance/ R. Brealey, S. Myers, F. Allen. - 13th edition. - NY: McGraw-Hill, 2019. - 976 p.

5. Ross S., Westerfield R., Jordan B. Essentials of Corporate Finance. - NY: McGraw-Hill Irwin, 2016. - 688 p.

6. D. Matvienko D.. Forms of companies and firms integration // Modern competition. - 2012. - № 6(36). - P. 9 - 16.

7. Teplova, T.V. The effective CFO / T.V. Teplova. - 2nd edition. -M.: Urait, 2019. - 507 c.

8. Sysoeva E.V. Formation of market mechanisms for the functioning of the housing and communal complex // Theory and practice of social development. 2015. No. 12. S. 144-148.

9. Meshkov V.R., Khachaturian M.V., Smailova Zh.P., Taspenova

G.A. Effective management technologies: features of introducing innovations into the management system: a textbook for masters. Almaty, 2017.

10. Kukushkina V.V. The use of strategic management tools in Russia // Bulletin of the Russian State Trade and Economic University (RGTEU). 2006. No. 4 (16). S. 144-151.

X X O 00 A c.

X

00 m

o

ho o lo o