CC BY
63
14. Басовский Л.Е. Теория технико-экономического развития // Вестник Тульского государственного университета им. Л.Н. Толстого. 2005. №2. С.138-143.
Столяр Татьяна Владимировна, асп., tatyana.joiner@gmail. com, Россия, Тула, Тульский государственный педагогический университет им. Л.Н. Толстого
THE ECONOMIC EFFICIENCY OF THE MACHINE-BUILDING INDUSTRY IN RUSSIA WITHIN THE FRAMEWORK OF THE INNOVATIVE ECONOMY
T.V. Stolyar
The author provides the analysis of the state of enterprises of the machine-building industry of the Russian Federation for their economic efficiency and compliance with the trends of the fifth and sixth technological ways.
Based on Rosstat's data, the author calculated the EVA in the machine-building industry of the Russian Federation. The process of technological renewal of the industry is analyzed on the basis of data on the wear factor and total wear of the main assets.
Key words: economic efficiency, profitability of assets, EVA, Spread, technological way, the machine building industry
Stolyar Tatyana Vladimirovna, postgraduate, tatyana.joiner@gmail.com, Russia, Tula, Tula State Lev Tolstoy Pedagogical University
УДК 338.242
КЛЮЧ К ЭФФЕКТИВНОЙ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
Р.Ю. Болдырева
Рассмотрены факторы, способствующие реализации стратегии компании. Определены задачи и проблемы, связанные с успешной реализацией стратегии, которые описаны в статье. Предложено понятие ключевых факторов успеха стратегии. Показано значение корпоративной культуры и формирования управленческой команды при реализации стратегии.
Ключевые слова: стратегия, реализация стратегии, ключевые факторы успеха, корпоративная культура.
Вот уже около полувека ученые и практики занимаются вопросами разработки и реализации стратегий компаний. Ученые пытаются дать руководителям компаний такой инструментарий, который позволит им успешно управлять бизнесом компании в условиях нестабильной внешней среды, а также поможет сделать обоснованный выбор стратегии из всех возможных альтернативных вариантов.
Однако следует отметить, опираясь на различные исследования, что только половина компаний в полном объеме, эффективно реализуют разработанный стратегический план и добиваются поставленных в нем целей. Это явление получило название «стратегического разрыва». Авторы книги «Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь» М. Ковени, Д. Гэнстер, Б. Хартлен, Д. Кинг[1] формулируют его как «пропасть между операционным планом сегодняшнего бизнеса и величественным видением того, чем наш бизнес должен стать».
Причины этого стратегического разрыва лежат в плоскости (или можно даже сказать в пространстве) технологий, механизмов и инструментария внедрения стратегических изменений, которые становятся объектом научных исследований как за рубежом, так и в нашей стране.
Известные американские ученые А.А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд, одни из корифеев стратегического менеджмента, выделяют основные задачи, связанные с успешной реализацией стратегии [2]:
- создание организационной структуры организации, способной обеспечить процесс реализации разработанной стратегии;
- обеспечение ресурсами стратегически значимых видов деятельности и подразделений;
- проведение внутренней политики компании в поддержку стратегии;
- внедрение передовых методик и программ непрерывного совершенствования организации в целом и ее сотрудников;
- создание информационных, операционных и других систем, методик стимулирования и поощрения персонала;
- создание корпоративной культуры, благоприятной для реализации стратегии.
Не умаляя значимости вышеперечисленных задач, позволим дополнить их еще несколькими: разработка плана внедрения стратегических изменений, разработка и внедрение системы мониторинга влияющих факторов с целью внесения корректировок в стратегический план, если отклонения критичны, и др.
Многие авторы делают попытки определить «ключ» к эффективной реализации стратегии в рамках различных бизнес-моделей путем создания гибких организационных структур и соответствующих систем менеджмента. «Создание эффективной и конкурентоспособной бизнес-модели является неотъемлемым элементом при стратегическом управлении для успешного развития предприятия, увеличивающего его стоимость в будущем» [3].
В настоящее время в практике российского бизнеса на первый план выходит способность компаний быстро и эффективно реализовать свои стратегии в условиях нестабильности и конкурентной борьбы. Следовательно, процесс реализации стратегии является ключевым этапом стратегического менеджмента.
Однако в публикациях последних лет отмечается, что теоретические разработки методов эффективного внедрения стратегии в практической деятельности хозяйствующих субъектов не реализуются или дают сбой, причем
называется множество причин этому. Эти причины имеют объективный и субъективный характер, проявляются симптоматически либо постоянно, в зависимости от различных влияющих факторов на деятельность конкретных компаний в конкретных условиях, и не поддаются формализации.
Таким образом, актуальной является задача нахождения своеобразного «ключа» к эффективной реализации стратегии, так называемых «ключевых факторов успеха стратегии» (КФУС). КФУС - это такие факторы, которым компании должны уделять особое, пристальное внимание, так как именно они определяют успех или неуспех стратегии, обеспечивая компании конкурентные преимущества в долгосрочном периоде.
Следует отметить в этой связи, что одной из особенностей стратегического менеджмента как науки, которая достаточно молода, является, тем не менее, наличие различных школ и направлений, каждая из которых делает акцент на определенном аспекте реализации стратегии. Выявленные особенности подходов различных школ стратегического менеджмента к реализации стратегии систематизированы в таблице.
Подходы к реализации стратегии различных школ стратегического менеджмента
Название школы Создатели Подходы к реализации стратегии
1 2 3
Школа дизайна Ф. Селзник, А. Чандлер, С.Р. Кристен-сен, Р.Г. Ха-мермеш Только после того как стратегия окончательно сформулирована, начинается процесс ее внедрения. Реализация стратегии - процесс приспособления структуры, культуры, процессов, коммуникаций, потоков ресурсов и пр. к принятому стратегическому плану.
Школа обучения Ч. Линдбл, Р. Лапьер, Г. Рэпп, Р. Нельсон Большое значение при реализации стратегии придается эксперименту и самообучению организации. Стратегические инициативы осуществляются теми, у кого есть способности и ресурсы для обучения.
Школа внешней среды У. Эстли, М. Ханнан, Дж. Фримен Реализация рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса, его задача -идентификация внешних сил и обеспечение адаптации к ним организации.
Школа конфигурации Д. Миллер, Г. Минцберг, К. Сноу, Р. Майлс Организация рассматривается как некая устойчивая конфигурация ее составных частей, которая на определенный период времени принимает определенную форму структуры, адекватную определенному контексту, - что в свою очередь обуславливает поведение организации при реализации стратегии. Основные проблемы связаны с осуществлением изменений (структуры, культуры, системы принятия решений, методов управления персоналом и пр.).
Продолжение
1 2 3
Школа планирования И. Ансофф, П. Лоранж, Д. Стейнер, Р. Акофф Реализация стратегии является вторичной, подчиненной процедурой по отношению к стратегическому планированию. Ответственность за принципиальную сторону всего стратегического процесса возлагается на высшее руководство компании; ответственность же за практическую сторону реализации ложится на плечи менеджеров. Стратегии предстают превращенными в бюджеты, планы и программы действий.
Школа власти А. Макмиллан, Д. Сарразин, Э. Петтигрю Успех реализации определяется балансом сил и интересов. Усилен контроль над действиями других агентов рынка или путем кооперации с ними. При этом компании опираются как на стратегическое маневрирование, так и на коллективные стратегии в сетевых структурах и альянсах различного рода.
Когнитивная школа М. Лайлс, Р. К. Регер, Э. Хафф, Г. Томас Стратегии зарождаются как перспективы (в форме концепций, карт, схем, фреймов), предписывающие способы получения информации из окружающей среды. Успех реализации стратегии определяется распространенностью данных моделей среди членов организации
Школа позиционирования М. Портер, Р. Кац, Б. Джеймс Существует разрыв между разработкой стратегии и ее реализацией. Отчужденность исполнителей от разработки стратегии ведет к их демо-тивации. Используются преимущественно «жесткие» методы управления реализацией и контролем. Основную роль в этом процессе играют аналитики, предоставляющие результаты своих расчетов официально контролирующим менеджерам.
Школа организационной культуры Д. Джонсон, Дж. Спендер, К. Рот, Ф. Ригер Культура организации содействует не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае допускаются корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации. Главные проблемы реализации стратегии связаны со стилем лидерства; методами и стилями принятия решений; сопротивлением изменениям и его преодолением; доминирующими ценностями и их значением для стратегического процесса и реализации стратегии; конфликтами, и их преодолением
Окончание
1 2 3
Школа предпринимательства И. Шумпетер, А. Коул, К. Найт Руководитель-предприниматель продвигает свою стратегическую концепцию, лично контролирует ее осуществление, чтобы в случае необходимости внести в процесс своевременные коррективы. Реализация стратегии характеризуется решительным движением к достижению намеченных целей, а успех решающим образом определяется личностными качествами (самостоятельность в принятии решений, склонность к риску, стремление контролировать ситуацию и т.д.)
В результате анализа представленных подходов к реализации стратегии можно сделать вывод, что ключевыми факторами успеха большинство школ стратегического менеджмента считает организационный контекст, а именно: структура, корпоративная культура и персонал организации. Причем отношения, которые складываются между индивидами, группами и организацией в целом по поводу осуществления стратегии, создание организационной «команды» являются предметом отдельных исследований в этом контексте.
Фирмы, не имеющие опыта внедрения стратегических изменений, объединения усилий в одной команде, часто не осознают необходимость ее создания, что неизбежно ставит под сомнение успех эффективной реализации стратегии. «Не обладая способностями к достижению поставленных целей, руководители и менеджеры занимают в организации скорее наблюдательную позицию, и достижение или недостижение результатов становится делом случая» [1].
При этом методы формирования управленческой команды широко описаны в литературе и апробированы на практике. Так, например, Е. П. Михалева предлагает методы и пошаговые процедуры данного процесса, на примере конкретной организации [4]. Менеджеры высшего звена должны уметь формировать и поддерживать в работоспособном состоянии команды, которые заняты различными направлениями реализации стратегии, разрабатывать и внедрять системы мотивации в рамках корпоративной культуры.
Глава американской электроэнергетической компании «Entergy» Уэйн Леонард говорил: «Главные средства изменения компании это стратегия, структура и культура. Если мне пришлось бы выбирать два из них, я выбрал бы стратегию и культуру». Ему удалось реализовать стратегию своей компании и создать организационную культуру, основанную на простой концепции: работники вовлечены в процесс достижения миссии компании - сделать мир лучше, чем он был. Не больше, не меньше. Таких примеров можно привести еще, но их не так много ...Компания «Apple» создает компьютеры и программное обеспечение, но ее работники верят в более великую миссию -создание инструментов для улучшения жизни людей. Это возможно, если
при реализации стратегии руководитель опирается на компетентную, мотивированную команду единомышленников [5].
Кроме того, необходимо учитывать, что при реализации стратегии развития различными компаниями на практике возникает множество проблем объективного и субъективного характера: внешняя среда нестабильна, реальность не соответствует запланированному видению ситуации. Большинство экспертов сходятся во мнении, что в ближайшее десятилетие следует ожидать лишь усиления степени нестабильности. Необходимо учитывать и тот факт, что скорость этих изменений зачастую такова, что стратегия может «устареть» еще до начала ее реализации. Выделим и основные проблемы, связанные с «человеческим фактором»: отсутствие или недостаток определенных знаний, умений и навыков и потребность их компенсации; нежелание руководителей и менеджеров брать ответственность за принятие и реализацию стратегических изменений с высокой степенью неопределенности и риска и пр. Чем крупнее и сложнее организация, чем масштабнее проводимые стратегические изменения, тем сильнее проявляется «возмущающее» воздействие «человеческого фактора». При этом роль менеджеров значительно возрастает, и к ним должны применяться повышенные требования, связанные не только с лидерскими качествами, организаторскими способностями, но и умениями распределять ресурсы между направлениями стратегического развития на уровне компании в целом, координация и регулирование различных видов деятельности, принятие решений об инновационных изменениях в системе стратегического управления, отвечающих на «вызовы» со стороны окружения и пр.
Следовательно, процесс стратегического менеджмента должен опираться на инновационный подход для принятия важнейших управленческих решений, сочетающих как запланированные, так и незапланированные действия [6]. Ключ к эффективной реализации стратегии лежит не только в понимании того, что конкретно необходимо делать, как и в каком порядке это делать, когда это делать, кто конкретно что должен делать, но и в создании такой корпоративной культуры, которая будет способствовать успешной реализации стратегии организации. Причем, поскольку корпоративная культура может и препятствовать реализации стратегии, в таком случае необходимо изменить ее.
Список литературы
1. Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь / Майкл Ковени, Деннис Гэнстер, Брайан Хартлен, Дейв Кинг; пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 232 с.
2. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. 12-е изд.; пер. с англ. М., 2006. 928 с.
3. Романова Л.Е., Ларикова И.И. Обоснование применения дис-контно-опционного метода для оценки эффективности стратегических инициатив // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. 2016. № 1-1. С. 155-163.
4. Михалева Е.П. Формирование управленческой команды в организации // Современные тенденции в науке и образовании: сборник научных трудов по материалам международной научно-практической конференции: в 6 ч. ООО "Ар-Консалт", 2014. С. 146-147.
5. Правила Джобса. Универсальные принципы успеха от лидера Apple. Благородная цель стимулирует инновации [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://steven-jobs.ru/books/2/page60.htm (дата обращения 07.09.2017).
6. Федорова Е.А., Болдырева Р.Ю. Инновационный подход к стратегическому управлению предприятиями // Стратегии бизнеса: электронный научно-экономический журнал. 2013. №1. С. 22-26. [Электронный ресурс]. Режим доступа:http://www.strategybusiness.ru/index.php/jour/article/view/11/7 (дата обращения 08.09.2017).
Болдырева Римма Юрьевна, канд. экон. наук, доц., доцент кафедры, b-rimma@yandex.ru, Россия, Тула, Тульский государственный университет
THE KEY TO EFFECTIVE IMPLEMENTATION OF THE STRATEGY
R.Y. Boldyreva
The article considers the factors contributing to the implementation of the strategy of the company. Identified tasks and issues associated with the successful implementation of the strategy described in the article. The concept of key success factors of the strategy. Shows the importance of corporate culture and formation of the management team in the implementation of the strategy.
Key words: strategy, implementation strategy, key success factors, corporate culture.
Boldyreva Rimma Yurjevna, candidate of economic sciences, docent, associate Professor, b-rimma@yandex.ru, Russia, Tula, Tula State University
