CC BY
306
Классификация базовых стратегий в сельском хозяйстве
Банникова Наталья Владимировна, д.э.н., профессор.
Тенищев Александр Владимирович, к.э.н., доцент кафедра предпринимательства ФБГОУ ВПО «Ставропольский
государственный аграрный университет»
nepier@mail.ru
Аннотация: Стимулирование инновационной активности
предпринимательских структур является одним из приоритетных
направлений государственной экономической политики. Однако
инновационная активность отечественных предпринимателей крайне низка по сравнению с их зарубежными коллегами. В статье рассмотрены основные тенденции развития предпринимательской деятельности в региональной экономике и выявлены причины, сдерживающие инновационную активность предпринимательских структур.
Ключевые слова: виды стратегий, стратегическое планирование, сельское хозяйство, диверсификация.
Classification of Baseline strategy in agriculture
Abstract: The choice and the implementation of direction enterprise development in agrarian sector require a comprehensive review of existing basic strategies.
Thus, any strategy has both its advantages and risks.
Analysis of the existing theoretical views on the types of enterprise development strategies allows us to conclude that the potential possibilities and prospects of strategies different types in agriculture are not fully worked out and explored in the Russian conditions.
Our analysis and estimation of the possible applications the most well-known standard basic strategies in agriculture, suggest that in today's conditions the preference should be given to strategies of the diversification growth and costs reduce.
Key words: kinds of strategies, strategic planning, agriculture, diversification.
В теории стратегического планирования существует ряд подходов к выбору стратегии развития, основанных на трудах известных теоретиков бизнеса и менеджмента, которые предлагают различные концепции, призванные обосновать действия субъектов хозяйствования в целях продвижения к рыночному первенству. Анализ наиболее широко известных из них дает возможность определить основные направления использования предлагаемых методик, выявить их положительные и отрицательные стороны применительно к сельскохозяйственному производству.
Одну из первых классификаций предложил основоположник стратегического планирования И. Ансофф. Им описаны виды, которые сейчас принято относить к функциональным стратегиям: административная, производственная, финансовая, рыночная, ресурсная, инновационная, организационная, кадровая [1].
Основателем другого подхода, положившего начало изучению конкурентных стратегий, является М. Портер. Он представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности:
1. Дифференциация, т.е. лидерство в новизне продукта и выход на новые сегменты рынка.
2. Фокусирование, т.е. концентрация усилий фирмы на одном рыночном сегменте.
3. Лидерство в снижении издержек (снижение цен на приобретаемые ресурсы, сокращение затрат на производство, расширение доли рынка) [7].
По его мнению, каждая типовая стратегия характеризуется как своими преимуществами, так и определенными рисками. Так, при концентрации усилий предприятия на избранных сегментах рынка очень важно выработать правильную стратегию в соответствии с показателем «цена — качество»
(прежде всего на новую продукцию).
Минимизация издержек на основе применения инновационных технологий, эффективного менеджмента, а также увеличения масштаба производства дает весомое конкурентное преимущество, которое, однако, может быть скопировано, другими предприятиями отрасли. Дифференциация позволяет сохранять сложившийся круг покупателей, приверженных данной торговой марке, однако усилиям по работе с линейкой продуктов конкуренты могут противопоставить уменьшение цены на товары этой же категории. Фокусирование на конкретном сегменте рынка дает возможность вытеснить оттуда конкурентов, но существует опасность появления тех же проблем, что и в двух первых рассмотренных случаях.
Полагая, что указанные стратегии являются типовыми для предприятий разных сфер деятельности, М. Портер считал целесообразным использовать только одну из них, что позволило бы предприятию сконцентрировать ресурсы и усилия только в одном направлении. В качестве основания для выбора он предлагал исследовать цепочку стоимости, создаваемой в процессе производства, определив ключевое звено в ней, где должны быть, созданы конкурентные преимущества.
М. Портер стремился четко дифференцировать типовые стратегии, придерживаясь логики равновесия и статичности, однако конкуренция на рынке неуклонно росла. Критики М. Портера отмечали, что ряд успешных фирм, в том числе японских, наряду с минимизацией издержек осуществили и дифференциацию. Стало ясно, что уязвимое место «типового» стратегического планирования — надежда на неизменность ситуации в течение длительного времени. Когда же ситуация неожиданно меняется, формальные схемы, построенные по принципу «от анализа к действию», оказываются бесполезными.
На базе разработанных классиками стратегического планирования эталонных типов конкурентных стратегий в трудах их последователей были предложены и другие их виды. Так, Р. Фатхутдинов считает, что организация
может формировать свою стратегию, меняя только пять элементов: продукт, рынок, отрасль, положение организации внутри отрасли, технологию работы [8].
Иной подход к классификации стратегий дан в исследованиях Б. Карлофа, который, подразделяет ее на портфельную и деловую. В его понимании портфельная стратегия заключается в управлении процессами: приобретений в целях увеличения капитала фирмы и укрепления собственных позиций на рынке; эффективного размещения капитала фирмы в других отраслях; перераспределения капитала внутри фирмы, чтобы обеспечить результативность эффекта синергизма. Деловая (продуктово -рыночная, ресурсная и производственная) стратегия, в свою очередь, направлена на достижение фирмой долгосрочных конкурентных преимуществ, обеспечивающих оптимальную прибыль. Портфельная стратегия по Б. Карлофу, может трансформироваться в деловую и состоять из нескольких функциональных направлений, цель которых - поддержка и обеспечение определенного направления деятельности предприятия для достижения долгосрочных конкурентных преимуществ и получения прибыли
[4].
В зависимости от количества сфер бизнеса и уровня специализации деятельности организации В. Маркова предлагает следующую классификацию стратегий конкуренции:
1. Глобальные стратегии: минимизации издержек; фокусирования; дифференциации; инноваций; быстрого реагирования.
2. Корпоративные стратегии, внедряемые в нескольких сферах бизнеса: связанной диверсификации; несвязанной диверсификации; откачки капитала и ликвидации; изменения курса, реструктуризации, выживания; международной диверсификации,
3. Функциональные стратегии: наступательные и оборонительные; вертикальной интеграции; для отраслевых лидеров; для рядовых отраслевых организаций; для слабых организаций; конкуренции на различных стадиях
жизненного цикла объектов [6].
По нашему мнению, данная классификация не совсем удачна, так как в ней, с одной стороны, произошло смешение различных видов стратегий, а с другой стороны некоторые виды искусственно разделены. Например, стратегия быстрого реагирования может быть направлена как на минимизацию издержек, так и на фокусирование, а для стратегии для отраслевых лидеров и для слабых организаций вряд ли можно отнести к категории функциональных.
Стратегии классифицируют еще и по степени охвата товарного рынка и приспособления к нему на виолентную (силовую), патиентную (нишевую), коммутантную (приспособительную) и эксплерентную (пионерскую) [5].
В литературе можно встретить и другие виды стратегий, как уточняющие перечень классических, так и отражающие другие подходы к этому вопросу: с позиции различных типов интеграции выделяют прямую, обратную, горизонтальную, концентрическую стратегии [3]; с методических позиций - формирование «точек роста» [2], и т.д.
Рассмотренные классификации видов стратегий позволяют сделать следующие выводы.
1. Несмотря на достаточно длительные теоретические исследования, четкая классификация базовых стратегий к настоящему времени не сложилась.
2. Предлагаемые авторами виды стратегий в большинстве случаев не привязаны к конкретному объекту планирования и не предусматривают оценку влияния на стратегию предприятия параметров, формирующих отраслевую специфику.
3. Особенности российской экономики, оказывающие влияние на выбор стратегических ориентиров развития предприятий, российскими авторами также не всегда рассматриваются.
4. Предложенные авторами стратегии поведения и развития фирм в большей мере рассчитаны на крупные организации и не учитывают
особенностей их внедрения на предприятиях небольших размеров.
Таким образом, из анализа существующих теоретических взглядов на виды стратегий развития предприятий следует, что, несмотря на наличие серьезных исследований в этой области, модели поведения предприятий применительно к сельскому хозяйству в российских условиях полностью не отработаны, не изучены возможности и перспективы использования тех или иных видов стратегий.
Для того чтобы подойти к решению данной проблемы, необходимо, в первую очередь, определиться с используемой терминологией. Так, в отечественной литературе общую стратегию развития организации, как правило, называют базовой, эталонной, базисной. По нашему мнению, эти определения не являются синонимами. Под эталонными стратегиями следует понимать те классические их типы, которые предлагаются в литературе и являются универсальными в практике стратегического управления.
Базовая стратегия, по нашему мнению, это стратегия, которая определяет общее направление развития производственно-сбытовой деятельности предприятия, а также конкретизируется как стратегия «ресурсы/возможности». В рамках базовой стратегии предприятия формируется несколько компонентов: отбираются и уточняются основные элементы общего направления развития; определяются в каких конкретно стратегических областях деятельности предприятие будет работать и как будут распределяться имеющиеся ресурсы; какими методами будут достигаться поставленные цели.
Базовая стратегия призвана объединить в единое целое стратегии нескольких подразделений и является наивысшим уровнем стратегического планирования для отдельного предприятия. В базовой стратегии диверсифицированного предприятия кроме общих направлений, таких как повышение производительности и улучшение финансовых результатов деятельности всех подразделений, установление инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных
направлений деятельности, отражаются направления освоения и укрепление позиций в новых отраслях.
Нами был проведен специальный анализ и дана оценка возможности применения в сельском хозяйстве наиболее известных эталонных стратегий. описанных в трудах специалистов в области стратегического менеджмента (табл. 1 и 2).
Данные таблиц свидетельствуют о том, что в тех условиях, в которых сегодня находится агропромышленный комплекс, предпочтение должно быть отдано стратегиям диверсифицированного роста и снижения издержек.
Диверсификация предприятий заключается в распределении усилий и капиталовложений между различными видами деятельности. При использовании диверсификации наступившие отрицательные последствия от одного вида деятельности компенсируются положительными результатами другой.
Значение диверсификации заметно возрастает на предприятиях агропромышленного комплекса. Это связано с сезонностью сельскохозяйственного производства и как следствие, с неравномерным использованием в течение года трудовых и материальных ресурсов. Диверсификацию сельхозпредприятий целесообразно проводить за счет продукции, затраты труда и материальных ресурсов на производство которой приходятся в периоды наименьшей трудовой активности.
Диверсификация позволяет более эффективно использовать имеющиеся у предприятия ресурсы. Так, возделывание различных видов сельскохозяйственных культур дает возможность:
- обеспечивать высокие урожаи сельскохозяйственных культур за счет использования научно обоснованных севооборотов;
- эффективно использовать сельскохозяйственную технику путем разновременного ее применения в течение года;
Таблица 1 - Сущность эталонных стратегий
Вид стратегии Сущность
1 Дифференциация Предполагает уникальность в каком - либо аспекте, который считается важным для большинства клиентов
2 Фокусирование Концентрация усилий фирмы на одном рыночном сегменте
3 Снижение издержек Уменьшение цен на приобретаемые ресурсы, сокращение затрат на производство, расширение доли рынка
4 Интегрированный рост Рост за счет поглощения и усиления контроля над поставщиками и другими структурами
5 Концентрированный рост путем интенсификации Интенсификация производства на основе дополнительных вложений
6 Концентрированный рост путем развития рынка Предполагает поиск новых рынков сбыта продукции
7 Диверсифицированный рост Расширение ассортимента продукции, как связанной, так и не связанной технологически с производимой в настоящее время
8 Сокращение Полная или частичная ликвидация производства; сокращение деятельности по отдельным направлениям; переориентация на другие продукты и рынки
9 Виолентная (силовая) Доминирование на значительном сегменте рынка, возможность удерживать низкий уровень цен, подавляя конкурентов
10 Патиентная (нишевая) Производство ограниченного ассортимента качественной продукции для узкого круга потребителей
11 Коммутантная (приспособительная) Отслеживание часто меняющихся потребностей и быстрое удовлетворение их в небольших объемах
12 Эксплерентная (пионерская) Формирование спроса на принципиально новые товары и услуги, радикальные технологические инновации
Таблица 2 -Классификация эталонных стратегий с точки зрения возможности их применения в качестве базовых
для сельскохозяйственных предприятий
Возможность применения Виды эталонных стратегий Причина, условия применения
1 Использование целесообразно Снижение издержек Давление поставщиков и покупателей в совокупности с сильнейшей внутриотраслевой конкуренцией делает снижение удельных издержек жизненно важным для сельскохозяйственных предприятий
Диверсифицированный рост Сочетание отраслей в сельском хозяйстве биологически обосновано, позволяет полнее использовать имеющиеся ресурсы, является методом самострахования
2 Использование возможно при определенных условиях Концентрированный рост путем интенсификации Необходимо наличие инвестиционного капитала
Сокращение Возможно сокращение деятельности по отдельным направлениям. Переориентация на другие продукты означает прекращение деятельности в статусе сельхозтоваропроизводителя
Патиентная (нишевая) Возможно развитие нового направления деятельности, а также небольшими фермерскими и личными подсобными хозяйствами
3 Использование ограничено Дифференциация; коммутантная (приспособительная) Высокая конкуренция и преобладание стандартных товаров
Фокусирование Необходимость сочетания отраслей; узкоспециализированное производство возможно только в условиях высокого технологического уровня
Интегрированный рост Недостаток капитала
Концентрированный рост путем развития рынка Ограниченный платежеспособный спрос и высокая конкуренция
Виолентная (силовая) Несущественная роль отдельно оперирующих многочисленных продавцов, возможно только для чрезвычайно крупных аграрных корпораций
Эксплерентная (пионерская) К продукции сельскохозяйственного производства не применима в полной мере концепция жизненного цикла товара
- эффективно использовать трудовые ресурсы за счет сглаживания пиков производственной нагрузки;
- оставаться устойчивым и способным вести расширенное воспроизводство при значительных изменениях внешних условий;
- снижать риски, возникающие от изменения спроса и цен путем предложения широкого ассортимента товаров.
Диверсификацию целесообразно использовать для снижения хозяйственного риска при сочетании таких отраслей, которые в различной степени зависимы от природных факторов (температура, осадки и т.п.). Сельхозтоваропроизводителю желательно иметь сочетание отраслей с противоположной динамикой цен. Если цена какого-либо вида продукции начинает неуклонно падать, возможные потери компенсируются устойчивой ценой или ее незначительным ростом на другие виды сельскохозяйственной продукции.
Диверсифицированное производство характерно для предприятий рыночного типа, которые могут быстро установить новые коммерческие связи, а у предприятий маркетингового типа, имеющих возможность влиять на формирование спроса, в производстве должны преобладать изделия, близкие по способу и месту потребления.
Практика показала, что благодаря своей мобильности, диверсифицированные предприятия, в целом оказываются более устойчивыми и конкурентоспособными чем узкоспециализированные, так как они существенно расширяют направления работы, что способствует росту производства и увеличению ассортимента выпускаемой продукции.
Диверсифицированное производство характерно для предприятий рыночного типа, которые могут быстро установить новые коммерческие связи, а у предприятий маркетингового типа, имеющих возможность влиять на формирование спроса, в производстве должны преобладать изделия, близкие по способу и месту потребления.
Практика показала, что благодаря своей мобильности, диверсифицированные предприятия, в целом оказываются более устойчивыми и конкурентоспособными чем узкоспециализированные, так как они существенно расширяют направления работы, что способствует росту производства и увеличению ассортимента выпускаемой продукции.
Что касается стратегии снижения издержек, то к ней довольно настороженно относятся специалисты, рассматривающие проблемы стратегического управления в отраслях промышленности и сферы услуг. Но для сельскохозяйственных предприятий она является жизненно важной.
Как известно, стратегию снижения издержек следует выбирать, когда отрасль отличается следующими особенностями: сильная конкуренция по цене; стандартный товар; невозможность дифференциации товара; стандартное использование товара; сотрудничество с крупными клиентами, требующими снижения цены; низкие затраты на смену марки.
Очевидно, что из шести перечисленных условий пять имеют прямое отношение к сельскому хозяйству. Кроме того, сельское хозяйство отличается от других отраслей тем, что там в силу влияния природных условий отсутствует жесткая зависимость между количеством использованных ресурсов и полученной продукции. Поэтому в аграрной сфере речь в первую очередь идет о снижении удельных издержек, которое может происходить и при увеличении совокпных затрат, если продуктивность при этом растет более высокими темпами.
Таким образом, можно сделать вывод, что из двенадцати рассмотренных эталонных стратегий, возможности использования семи в значительной степени ограничены, применение трех требует определенных условий, и только две являются в наибольшей степени приемлемыми для аграрной сферы.
Библиографический список
1. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб. :
Питер Ком, 1999. - 416 с.
2. Банникова, Н. В. Методические подходы к разработке программ развития сельскохозяйственного производства /Н. В. Банникова, Т. Н. Костюченко, Н. Ю. Ермакова // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. - 2011. - № 8. - С. 20-23.
3. Ефремов, В. С. Стратегическое планирование в бизнес-системах / В. С. Ефремов. - М. : Финпресс, 2001. - 240 с.
4. Карлоф, Б. Деловая стратегия / Б. Карлоф. - М. : Экономика, 1991. -239 с.
5. Кныш, М. И. Конкурентные стратегии / М. И. Кныш. - СПб. : Питер, 2000. - 157 с.
6. Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. - М. : ИНФРА-М, 1999. - 288 с.
7. Портер, М. Конкуренция / М. Портер. - М.: Вильямс, 2005. — 608 с.
8. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент : учебник / Р. А. Фатхутдинов. - М. : Дело, 2004. - 416 с.
