УДК 339.37 М. О. Сазонов
Категорийный менеджмент
как эффективный способ управления продажами
в розничной торговле
Представлен анализ одного из наиболее эффективных способов управления продажами в розничной торговле — категорийного менеджмента. Дано подробное описание применения подхода на примере проекта оптимизации продаж детского питания в сети магазинов «Кораблик».
Ключевые слова: категорийный менеджмент, мерчандайзинг, производитель, ретейлер, управление ассортиментом, Stock Keeping Unit, процесс, увеличение прибыли, сокращение расходов, покупатель, исследование.
M. O. Sazonov
Category Management
as an Effective Way to Manage Sales in Retail
One of the most effective ways to manage sales in retail trade — Category Management — is analyzed. The detailed description of the approach application by the example of optimizing sales of baby food in the retail chain «Korablik» is given. Key words: category management, merchandising, manufacturer, retailer, assortment management, Stock Keeping Unit, process, increase profits, cost reduction, buyer, research.
Мировые бизнес-технологии не стоят на месте. Теория и практика управления продажами также находятся в состоянии постоянного развития. Сегодня в России наиболее популярным и перспективным направлением является категорийный менеджмент (кат-ман), основателем которого считается Брайан Ф. Харрис. Впервые он был представлен в начале 1990-х годов в США как индустриальный проект и стал активно применяться крупнейшими игроками на рынке потребительских товаров. В России же категорийный менеджмент стал стремительно развиваться только в двухтысячных годах.
Итак, категорийный менеджмент — это концепция управления торговым пространством и ассортиментом, согласно которой ассортимент делится на группы схожих продуктов (подобные группы получили название категорий, — например, шоколадные батончики, газированные напитки и т. д.). Это системный подход к управлению продуктовыми категориями как отдельными бизнес-единицами, имеющими свои показатели оборота и прибыльности, свои цели и стратегии. Внедрение категорийного менеджмента способствует изменению традиционных взаимоотношений ретейлеров и производителей в сторону большего сотрудничества в контексте взаимного обмена информацией и данными о продажах, а также совместному построению бизнеса.
Категорийный менеджмент представляет собой процесс управления категорией, на практике реализующийся чаще всего через совместные проекты розничной сети и производителей, направленные на увеличение ключевых экономических показателей категории за счет эффективного реагирования на запросы покупателей. Этот подход нацелен на увеличение общего размера «рыночного пирога» и максимальное удовлетворение требований покупателя, что позволяет увеличить совокупную прибыль как розничной сети, так и производителей.
До появления категорийного менеджмента в США и Европе производитель и сеть были зачастую по разные стороны баррикад (как и сегодня в России). Целью сети было получить наилучшие условия от поставщиков, которые могли продать полку подороже, и заставить полку. Производитель же стремился занять как можно больше пространства на полке, не заботясь об отдаче «полко-метра». Однако такой подход приводил к неоптимальным результатам и в долгосрочной, и краткосрочной перспективе. С развитием ка-тегорийного менеджмента появился действенный инструмент, позволяющий повысить эффективность взаимодействия между сетью и производителем, а главное — максимально удовлетворить потребности покупателей.
Категорийный менеджмент имеет три основных преимущества:
• для покупателя:
~ деление ассортимента на категории с точки зрения логики покупателей;
~ облегчение поиска нужной категории в торговом пространстве и нужного товара внутри категории за счет внедрения упорядоченных фигур — ровных бренд-блоков;
~ результат-минимум — высокий уровень удовлетворенности от совершения покупки благодаря тому, что покупатель знает, где найти нужный товар, потратив при этом минимум времени и усилий;
• для розничной сети:
~ улучшение имиджа магазина через позитивный покупательский опыт;
~ увеличение лояльности покупателей;
~ расширение клиентской базы за счет привлечения новых клиентов;
~ результат — улучшение финансовых показателей;
• для производителя:
~ повышение уровня экспертизы в категории;
~ более тесные отношения с розничными сетями;
~ результат — улучшение финансовых показателей.
Производитель является экспертом в своих брендах и товарных позициях (SKU — Stock Keeping Unit), а сеть специализируется на управлении группами категорий, поскольку при большой номенклатуре товара невозможно контролировать каждый SKU. Именно на уровне категории и осуществляется эффективное взаимодействие партнеров, поскольку производитель может дать экспертную оценку по каждой позиции, а ретейлер обладает стратегическим видением всей категории. Таким образом члены тандема дополняют друг друга своими компетенциями, повышая тем самым эффективность продаж.
Один из наиболее эффективных способов повышения экономических показателей категории — проекты по категорийному менеджменту. Их цель — удовлетворение потребностей покупателя, позволяющее обеспечить рост прибыли и производителя, и ретейлера.
Что следует учесть при запуске проекта по категорийному менеджменту? На старте важно провести скрупулезный анализ состояния категории как в магазине, так и в целом на рынке; задать реалистичные цели и определить ключевые показатели деятельности, по которым будет оцениваться проект; изучить поведение покупателей; разработать решение — конкретную стратегию развития категории с планограммами (визуальное представление категории в виде схемы выкладки товара на торговом оборудовании с пояснениями по ассортиментной стратегии); сформировать команду проекта и определить роли и вклад каждого участника (крайне нежелательно менять состав сработанной команды); установить объективные сроки и не допускать затягивания проекта; внедрить решение и регулярно проводить дальнейший анализ (отслеживать изменение ключевых показателей); способствовать профессиональной координации работ (например, посредством привлечения третьей независимой стороны).
Привлечение независимой стороны, обладающей ключевыми компетенциями в сфере категорийного менеджмента, помогает избежать многих подводных камней, сохранить объективность и обеспечить качественную проекцию покупательского поведения и категории в виде планограммы. Следует также отметить, что участие в команде проекта высшего топ-менеджмента со стороны ретейлера во многом определяет успешность и результативность проекта.
Процесс категорийного менеджмента (проект катман) представлен на рис. 1.
■>( Готовность к катман )
Определение категории
Пост-анализ проекта
2" и
3"
Роли категории 1 "
Анализ категории
4 Показатели эффективности
5"
Стратегии категории
6"
и
Тактики категории 1
Реализация проекта
Рис. 1. Классические шаги категорийного менеджмента
Каждый шаг проекта катман помогает понять покупателя, категорию в целом и в результате выстроить эффективную ассортиментную политику и правильно расположить товары на полках.
Покупатель, выбирая продукт, сознательно или нет, ориентируется на определенные критерии.
Первый шаг позволяет понять, какая категория включает в себя нужный покупателю товар и по каким критериям он сегментирует ее. Для проведения сегментации необходимо ответить на три вопроса: кто наши покупатели (возраст, пол, социальный статус, гео- и демография); как они себя ведут в магазине (покупательское и потребительское поведение); что движет ими при выборе того или иного продукта (мотивация, реакция, способы принятия решения о покупке).
На втором шаге необходимо выяснить роль категории в магазине, а также соотношение продаж в сети и на рынке в целом. Категории делятся на целевую (исключительная категория, служащая основанием для выбора данного магазина целевым потребителем (свежая выпечка, полный перечень мясной продукции и т. д.)); основную (предпочтительная категория при выборе магазина (молоко, хлеб, фрукты и т. д.)); сезонную (исключительная категория для выбора магазина в сезон (мороженое, шашлык, репеллент и т. д.)) и удобную — категория, расширяющая выбор и дополняющая основную покупку (батарейки, жевательная резинка, и т. д.) [1].
Каждая роль определяет направление дальнейшей аналитики, стратегию и тактику категории. К примеру, целевая категория должна содержать максимальное количество продуктов, которые представлены на рынке: 80—90 % всего ассортимента. Таких категорий в магазине будет 5—7 % от всего количества категорий.
Третий шаг включает в себя аналитику категории в разрезе сегмента, бренда и 8Ки. Здесь сравниваются продажи (в натуральном и денежном выражении) конкретной категории в сети и на рынке.
На четвертом шаге участники проекта определяют ключевые показатели эффективности, по которым впоследствии будет осуществлена оценка отдачи от проекта. Такими показателями могут быть оборот категории, прибыль категории, прирост продаж, маржа, доля категории на рынке и др.
На пятом шаге в соответствии с ролью отбирается одна из семи базовых стратегий категории: построение потока, увеличение среднего чека, генерация оборота, генерация дохода, защита доли, создание ажиотажа или улучшение имиджа компании.
Выбор тактики для категории на шестом шаге проекта позволит оптимизировать ассортимент, ценообразование, промоактивность, а также выявить удачное расположение продуктов на полке в магазине. Результатом шестого шага является планограмма, которая разрабатывается на основе дерева принятия решений покупателем.
Седьмой шаг включает в себя внедрение финальной версии планограм-мы в тестовые магазины (пилотный проект).
Наконец, восьмой шаг позволяет понять, соответствует ли результат нашим финансовым ожиданиям. Контрольные точки для анализа — один месяц, квартал, полгода и год.
После успешного завершения проекта в тестовых магазинах планограм-мы экстраполируются на каждый магазин розничной сети. При методически верном выполнении проекта результатом станет значительный рост категории.
Далее представим проект Nielsen по категорийному менеджменту в сети детских товаров «Кораблик».
Краткая информация о компании: сеть детских товаров «Кораблик», созданная в 1999 г. — это, более 100 магазинов площадью до 1000 кв. м. Ассортимент — более 15 000 позиций товаров для детей.
Головной офис находится в Москве.
Сеть развивает интернет-магазин Кораблик.ру
Бизнес-задача: улучшение финансовых показателей магазинов «Кораблик» за счет проекта категорийного менеджмента в секторе детского питания; повышение трафика и лояльности покупателей; улучшение имиджа сети.
Цель проекта — повышение продаж и лояльности существующих покупателей. Инструменты: категорийный менеджмент, программа Spaceman.
Главная задача проектной команды — помочь покупателю найти то, что ему нужно, в кратчайшие сроки. Это значит, что ассортимент должен максимально соответствовать той категории граждан, которые посещают эту сеть. А поскольку регулярное отсутствие бренда на полке служит одной из причин, почему покупатель, особенно покупатель детского питания, уходит в другой магазин, борьба с отсутствием товара на полке стала еще одной важной задачей, которая была решена в рамках проекта.
Решение: команда Nielsen разработала стратегию управления семью категориями детского питания и оптимизировала полочное пространство в сегменте детского питания.
Описание проекта: в сентябре 2011 г. был запущен проект по категорийному менеджменту в сети детских товаров «Кораблик». Сегмент детского питания — один из ключевых для магазинов детских товаров. Именно его категории, в частности категории заменителей грудного молока и первых прикормов, создают пул лояльных покупателей. В качестве тестовых были выбраны две торговые точки сети, принадлежащие к разным форматам, — гипермаркет и супермаркет. В список продуктов категории вошли заменители грудного молока, каши, пюре, соки, чай, печенье и вода.
Проект начался с традиционного анализа категорий, в ходе которого были выявлены продукты в каждой из категорий, а также проведена сегментация внутри них, определена роль категории — у каждой категории свое предназначение в магазине. Например, категория заменителей грудного молока — целевая категория, она является основным драйвером покупательского потока как для этой сети, так и для категории детского питания в целом.
Кроме того, на данном этапе необходимо было получить данные о результатах продаж категории в магазинах сети. Было проведено исследование эффективности показателей по каждой отдельной категории и возможностей их оптимизации.
С помощью данных ретейл-аудита показатели сети сравнивались с рыночными показателями, были установлены снижающиеся и растущие сегменты, бренды, а также выявлен скрытый потенциал, который можно реализовать за счет оптимизации ассортимента и торгового пространства.
При анализе показателей продаж в тестовых магазинах «Кораблик» были выделены проблемные зоны выкладки: отсутствие бренд-блоков, проведение выкладки продуктов без учета их значимости для продаж категории и сети, расстановка товара торцевой стороной.
Далее были поставлены основные цели всего проекта и выявлены его ключевые показатели. Более того, определены состав и структура категорий и каждого из сегментов, вплоть до SKU.
На следующем этапе в рамках потребительского исследования было выяснено, каким образом происходит принятие решения о покупке в каждой из категорий. По его результатам было смоделировано дерево принятия решения для каждой из рассматриваемых категорий. Так, например, в категории заменителей грудного молока (ЗГМ) наибольшее значение для выбора имеет критерий бренд, а существенно меньшее — размер упаковки. Была учтена вся предыдущая работа и созданы планограммы, определяющие ассортимент, ценообразование, расположение на полке продуктов.
Следующий важный этап — внедрение пилотного проекта. И если подготовка проекта заняла 20 недель, то внедрение пилотного проекта — это более длительный процесс: один, три месяца, полгода и год. По результатам каждой вехи проекта в «Кораблике» отслеживались ключевые показатели, проводился пост-анализ.
Результаты проекта: через 3 месяца после внедрения решения рост продаж в категориях в тестовых магазинах составил от 14 до 90 %. Это в среднем в три раза выше, чем в обычных магазинах сети. Контрольный замер показателей через полгода обнаружил заметный прирост покупательской аудитории и усиление позитивного влияния на продажи других категорий товаров.
В основной категории — заменители грудного молока — был скорректирован ассортимент, на основе дерева принятия решения изменен порядок выкладки товара, введены бренд-блоки по категориям. В результате значительно выросли продажи всей категории. Кроме того, изменились результаты продаж брендов. Так, один из брендов — драйвер роста категории в данный момент — вырос в тестовом магазине на 90 % в стоимостном выражении, тогда как в аналогичном по формату и расположению магазине сети рост его не превысил 24 %.
Категория каш — вторая по значимости для сети, и ее рост по результатам проекта в тестовом магазине составил 61 % в стоимостном выражении. Достичь такого результата удалось за счет изменения на полке доли одного из лидеров роста категории (в соответствии с долей этого бренда на рынке). Было скорректировано также количество фейсингов (фейсинг — единица товарной позиции, видимая и доступная покупателю) на определенные бренды, улучшена визуализация за счет эффективного расположения бренд-блоков.
Продажи в категории овощных пюре в тестовом магазине выросли на 70 % в стоимостном выражении, а в аналогичном магазине сети — лишь на 25 % (рис. 2).
Тестовый магазин
Обычный магазин
о о
о о о о о о о
CNI СЧ1 см см см см см
J0 л Л Н )5 Л £
$ ё & & I if
Ё § £ 2 2 1 £
3 х * <3
t- см см
о о о
см см см
л л н
Q. о. О.
Ю л со
CK о m X 2
X □ч
Рис. 2. Динамика продаж заменителей грудного молока в тестовом магазине по сравнению с аналогичным обычным магазином сети
Итак, исходя из представленных результатов, следует сделать акцент на четырех составляющих успеха проекта категорийного менеджмента: анализ категории (данные по рознице, работа с базами данных, повышение эффективности на уровне бренда, категории, ассортимента, консультации); исследование рынка (аудит розничной торговли); опросы покупателей (в точках продаж, Интернете, по телефону, «идеальная полка», «глазами покупателей»); работа с полкой (программа, стандарты выкладки, «справедливая доля», размеры и фотографии).
Внедрение категорийного менеджмента для компаний, как уже отмечалось, более характерно для Запада. Однако заметим, что и в российской практике известны случаи успешной реализации проектов катмана. Основные проблемы, сопровождающие внедрение этого проекта, заключаются в малой информированности компаний о существовании эффективного инструмента (такого как катман) в розничных сетях, отсутствии согласованности между производителем и розничной сетью для работы над проектом и необходимости развивать новые подходы к нему (адаптированные к российскому бизнесу).
Литература
1. Первая ежегодная конференция «CatMan 2.0: Эволюция категорийного менеджмента в России» (25 октября 2011 г.) // ECR Russia: НП «Эффективный отклик на запросы потребителей» [Сайт]. URL: http://www.ecr-all. org/russia/blog_post.php?page=post&blog=ecr_russia_blog&post_id=3427
2. Сысоева С. В., Бузуков Е. А. Мерчендайзинг. Курс управления ассортиментом в рознице. СПб.: Питер, 2009. (Розничная торговля).
3. КомковаЕ. Товарный портфель и управление закупками в рознице. СПб.: Питер, 2008.
4. Снегирева В. Розничный магазин. Управление ассортиментом по товарным категориям. СПб.: Питер, 2006.