CC BY
126Оценка эффективности инвестиционных проектоВ
КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА НА ОСНОВЕ МАТРИЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ
З.М. МАГРУПОВА,
кандидат экономических наук, доцент, заведующая кафедрой экономики
Д.С. СМИРНОВ,
аспирант
Череповецкий государственный университет
В статье рассмотрена общая схема реализации управления инвестиционным мероприятием посредством календарного планирования. Выделены основные проблемы, возникающие при реализации подобного рода проектов, и условия их устранения. Предложен метод управления посредством матричного представления этапов реализации проекта.
Ключевые слова:управление, проект, риск, инвестиции, реализация, календарный, характеристика,
В настоящее время большинство крупных промышленных предприятий ощущают необходимость совершенствования существующих технологических процессов, ремонта или утилизации изношенного (устаревшего) оборудования, строительства новых объектов и сооружений. Все эти мероприятия требуют существенных капиталовложений и трудозатрат, обладают проектной сложностью и зачастую уникальностью решения, что обосновывает необходимость проводить календарное планирование и последующее слежение за ходом реализации соответствующих работ. Возникновение отклонений при реализации мероприятия носит вероятностный характер и не может быть точно определено на этапе предпроектных проработок, поэтому его можно учитывать как рисковую характеристику проекта.
При изучении материалов, характеризующих реализацию строительных и ремонтных программ
на ряде промышленных предприятий РФ (ОАО «Северсталь», ЗАО «Ижорский трубный завод»), выявлено, что при общей длительности мероприятий от одного года до четырех лет около 24 % мероприятий срываются по срокам реализации на квартал и более. Основными причинами срывов являются:
— ошибки в разработке проектной документации (80 % от общего числа);
— срывы поставок оборудования требуемого качества (5 % от общего числа);
— невыполнение подрядными строительными организациями контрактных обязательств (5 % от общего числа);
— прочие причины (10 % от общего числа) [2].
Взаимосвязь между величиной дополнительных капиталовложений, возникающих в процессе управления проектом, и величиной риска отклонения реализации от запланированного схематически представлена на рис. 1.
Очевидно, что горизонтальную ось на рис. 1 невозможно дискретизировать, так как соотношение величины риска и минимизирующих его средств в каждом случае индивидуально и зависит от множества специфических факторов каждого отдельного проекта.
Структура затрат на этапы проектирования, контрактования и поставок, строительно-монтажных работ в общей сумме инвестиций на реализацию
инвестиционных проектов имеет следующий вид (рис. 2). Построение эффективной системы 0 планирования и учета, основанной на осущест- § влении оперативного взаимовлияния значений | графиков, сопровождающих строительство, = способно привести к сокращению расходов, | возникающих по следующим причинам: 1
• увеличение продолжительности выполне- § ния работ строительными (проектными) £ организациями; §
• простои оборудования; |
• ошибочные закупки оборудования и мате- т риалов.
При управлении инвестиционной программой на предприятии необходимо осуществлять ряд функций:
• параллельное слежение за ходом выполнения множества не связанных между собой напрямую проектов;
• оценка рисков выхода проекта из-под контроля (несоответствие плану реализации);
• сопоставление ресурсозатрат по времени и хронологии выполнения запланированных стадий проекта;
• создание в любой момент отчетности о ходе выполнения мероприятий на основе оперативно получаемого массива данных. В свою очередь, к подобного рода отчетам предъявляются следующие требования:
> централизованность обработки и предоставления информации;
> единый стандарт представления данных;
> актуальность;
> простота восприятия;
> возможность отображения динамики хода выполнения программы.
При осуществлении инвестиционных мероприятий зачастую необходимо взаимодействие со сторонними подрядными организациями. В жизненный цикл проекта, как правило, входят стадии проектных проработок, закупок оборудования и материалов, проведения строительно-монтажных, пуско-наладочных работ, сдачи на баланс, в силу чего возникает большое количество не согласованных между собой графиков проведения этих работ.
К наиболее часто используемым графикам инвестиционной деятельности при строительстве, ремонте, модернизации можно отнести следующие.
Строительные графики. Они создаются и используются исполнителями строительно-
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
0,9
0,8
Я 0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
Неподконтрольные риски (внешние, несистематические)
Относительная величина дополнительных капиталовложений для минимизации риска отклонения
Рис. 1. Зависимость дополнительных инвестиций от величины риска отклонения реализации мероприятия
монтажных (демонтажных) работ. Этот документ определяет ход работ подрядчика и не является отчетным для контролирующей организации (подрядчика). Однако он обладает высокой степенью мобильности, так как в нем наиболее оперативно отражаются все изменения, произошедшие по ходу строительства, крайне высокой степенью детализации, ибо упорядочивает деятельность подрядчика.
Дополнительной особенностью строительных графиков в силу их высокой детализации является их возможная многовариантность, состоящая в реагировании на отклонения, возникающие с определенной значимой вероятностью. Отсюда резюме: в настоящее время нет единого для всех подрядчиков стандарта составления и заполнения в рамках проекта данного вида графика [1].
58%
56%
33% -
26%
16% 11%
"1 | 1 I
□ Распределение затрат в рамках бюджета проекта
удорожания после срыва
ПИР+Прочие Оборудование СМР
Рис. 2. Распределение бюджета между этапами работ динамика их удорожания (от общей величины прироста бюджета) при срыве реализации
0
Оперативные графики. Они являются инструментом планирования работ заказчика, вносят ясность во взаимодействия с подрядчиками, поэтому изменения реализации мероприятия в целом отражаются в них наиболее быстро. Такие графики упорядочивают взаимодействие, характеризуют взаимодействие сразу между несколькими лицами, выполняющими один комплекс работ, но ставящими перед собой различные по масштабу и сложности цели (например, выполнение различных стадий строительства подрядчиками — от проектно-изыс-кательских работ до непосредственно строительно-монтажных и пуско-наладочных работ).
Данный вид графиков особо важен для контролирующего лица со стороны заказчика и помогает получить общую картину происходящего на месте работ в конкретный момент, но в отличие от строительных графиков помогает оценить всех задействованных на данный момент подрядчиков.
графики поставок оборудования, материалов и услуг. Обладают малой гибкостью ввиду жестких ограничений по срокам, обусловленных контрактными отношениями с поставщиками оборудования, подрядными строительными организациями, нарушение которых влечет увеличение стоимости мероприятия. Поэтому изменения в реализации затрагивают его, лишь когда невозможно корректировать сроки выполнения отдельных стадий путем переносов на более поздние.
Особенностью коммерческих графиков является их естественная несогласованность по внутренней структуре. Как правило, здесь присутствуют лишь итоговые сроки исполнения обязательств. Кроме того, нет связей между составом (стадиями) работ строительных и оперативных графиков и непосредственно закупаемыми услугами (товарами). В данном случае речь идет о том, что помимо трудностей соотнесения конкретного контракта и стадий (как правило, их несколько, причем они могут быть разделены как в пространстве, так и во времени) есть трудность соотнесения их во времени.
Если стадии строительных графиков при возникновении изменений могут быть скорректированы по срокам, то коммерческие графики жестко фиксированы, что вызывает дополнительные логистические нагрузки на предприятие, в частности простои готового оборудования (материалов) на складах.
графики выхода проектной документации. Они
расписывают очередность выхода требуемой проектной документации, проведения экспертиз и пр. Особенностью их является «оторванность» от процесса строительства.
Обусловлено это как сложностью территории строительства и зачастую выполнением нестандартных проектных решений, так и изменением состава (объема) проводимых работ, вызванных ошибками при проведении проектных работ из-за естественной неполноты исходной информации или изменения технического задания на строительство. На практике это возникает в 20 % проектов, что находит проявление в повышении стоимости мероприятия. Подобного рода изменения, основанные на вышедшей проектной документации, происходят в ходе строительно-монтажных работ, когда корректировка проектных решений или сроков их выхода неизбежно приводит к смещению сроков выполнения проекта в целом.
Отчетные графики. Это допустимо сжатые, но доступные для восприятия и отображающие общую специфику и состав проводимых работ графики, аккумулирующие информацию из проектных, оперативных и коммерческих графиков (в общем случае). Они не являются рабочим инструментом, заполняются (видоизменяются) перед проведением отчетности о реализации проекта.
Стоит отметить, что период обновления и объем информации отчетного графика и оперативного графика сильно различаются. В результате крайне проблематично отследить соответствие графиков существующему положению дел (оперативность внесения существующих изменений) и друг другу. Как следствие возникает потребность в их систематизации и упорядочивании содержания.
Наилучшим решением задачи минимизации рисков является создание централизованной системы управления календарным планированием, которая позволит своевременно принимать решения в случае возникновения отклонений. Методические основы принятия решения базируются на матрично-векторном разделе математики и включают в себя определенную последовательность процедур [3].
Для каждой стадии графиков реализации проекта экспертно оценивается вероятность срыва, и у каждой из них могут быть три состояния: выполнение в срок, со срывом и с опережением срока. Таким образом, подобную систему можно описать с помощью матрицы: (1)
Ри Рц ■■■ Ри
р =
Р2,1 Р2,2
Рг,-
(1)
где Рц — вероятность отклонения хода реализации стадии I; Р, 1 — накапливаемая вероятность отклонения стадии ] в случае срыва стадии i (суммируется
п,1
п,2
п.п
с вероятностью срыва стадии] (р j) в случае срыва стадии I; р^ — накапливаемая вероятность стадии У в случае досрочного выполнения стадии i (имеет отрицательное значение).
Накапливаемые вероятности не связанных между собой стадий равны нулю. В дальнейшем необходимо учитывать, что матрица Р видоизменяется в течение хода реализации по следующим правилам:
• на каждой итерации, соответствующей выполнению одной из стадий, обнуляются столбец и строка с идентификатором, равным номеру стадии;
• в зависимости от результата выполнения стадии (срыв, в срок, досрочно), изменяются соответствующие элементы на главной диагонали, с которыми имел связь соответствующий элемент накопленной вероятности закончившейся стадии;
• в результате последовательности преобразований получится матрица, большая часть которой будет заполнена нулевыми элементами, а ненулевые элементы характеризуют вероятность завершения проекта в установленные сроки. Учитывая высокое количество используемых в проектном управлении типов графиков реализации, можно видоизменить матрицу Рдо Р', в которой элементы главной диагонали матрицы вида Р, построены на основе проектных, закупочных и строительных графиков.
P ' =
PP PPK PPS
PPK PK
pKs
PP S
pKs
PS
(2)
Здесь элементы главной диагонали — матрицы вида P построены на основе проектных, закупочных и строительных графиков.
Матрицы PPK, PPS, PKS, PPK, PPS, PKS -аналоги соответствующих элементов (накапливаемая вероятность) матрицы P, составленные на основе проектных, строительных и закупочных графиков соответственно.
Очевидно, что P ' — матричное представление оперативного графика, на основе которого возможно формирование отчетного графика. Таким образом, мы пришли к широко распространенной и решаемой в современной практике задаче матричного управления проектами [4]. Произведя итеративное преобразование полученной матрицы по правилам, приведенным выше для матрицы P, возможно в любой момент времени получить вероятность срыва любой из стадий проекта.
Применительно к ним требуется особо пристальное слежение за ходом выполнения проекта.
Исходя из того, что проектные работы идут с опережением сроков завершения монтажных, а также контрактования и поставок оборудования и материалов, учтем: воздействие именно на их (проектных работ) точность, своевременность выполнения, а также оперативность выявления отклонений способно существенно снизить затраты, вызванные отклонениями от графика реализации.
Внедрение системы управления календарным планированием позволяет устранить риски возникновения срывов реализации из-за ошибок проектирования и поставок оборудования, которые влекут за собой увеличение стоимости мероприятий в среднем на 14 % (упущенная прибыль из-за позднего ввода объектов в эксплуатацию, дополнительная оплата труда наемных работников, простои арендуемого оборудования). Таким образом, при годовой инвестиционной программе в 1 млрд руб. увеличение стоимости программы составит порядка 28 млн руб.
Если рассмотреть простейший пример управления проектом, включающим в себя шесть стадий, осуществляемых по двум направлениям реализации, и представить его на диаграмме Ганта (рис. 3), то станет очевидно, что матрица Р в общем случае не будет симметричной относительно главной диагонали.
Это объясняется тем, что срок выполнения каждой стадии зависит от результата сразу нескольких предыдущих (например, 6-я стадия зависит от одновременного досрочного выполнения 3-й и 5-й, см. рис. 2) и делает соответствующую вероятность по законам теории вероятности в общем случае крайне малой величиной. Кроме того, исходя из правил заполнения, формализованных выше, накопленная вероятность есть вероятность воздействия только одной из стадий на результат следующей.
Сравним величину потенциального ущерба, к которому приведут в итоге все отклонения хода реализации мероприятия, осуществляемого по двум альтернативным вариантам реализации, допускающим использование системы управления календарным планированием.
Рис. 3. Диаграмма Ганта для проекта из шести стадий
Альтернативные сценарии заключаются в том, что управление календарным планированием увеличит стоимость проектных и предпроектных проработок, но снизит на 70 и 40 % (экспертная оценка) прирост стоимости строительно-монтажных работ (СМР), возникающий вследствие появления отклонений хода реализации.
Соответственно, первый вариант развития считаем оптимистическим, второй — пессимистическим. Допустим, что вследствие оперативного выявления ошибок проектирования и реакции на них вместо дополнительных 4,4 млн руб. (28 ■ 0,16) получим их удорожание на 50 %, что приведет к увеличению первоначальной стоимости проектно-изыскательских работ до 6,6 млн руб. Увеличение качества проектных работ устранит некоторые ошибки, возникающие во время строительства, сократив увеличение стоимости СМР и закупок оборудования и материалов на 30—60 %, что эквивалентно величине от 7,1 до 14,1 млн руб.
В результате в оптимистическом варианте развития событий получим общее увеличение затрат по
программе на 7,3 млн руб. Очевидно, при пессимистическом прогнозе увеличение составит 14,3 млн руб. В таблице ниже приведена последовательность расчета полученного результата.
Решением подобного рода задачи может являться создание системы, назначением которой будет централизованное занесение и обработка всех используемых в проекте графиков, возможность доступа к каждому из них (с разделением прав доступа) и проверка непротиворечивости графиков (рис. 4).
Особенностью сложившейся ныне ситуации является, как правило, распределенная обработка графиков, когда зачастую происходит дублирование ввода информации (состав стадий строительных графиков включает в себя большую часть оперативных графиков) и хранение на разных носителях (занесение на бумажные и электронные носители при составлении смет во время проектно-изыскательских работ и оценке стоимости проведенных работ). В предлагаемом варианте вся информация через специализированные терминалы заносится в соответствующие базы данных,
расчет эффективности внедрения системы управления календарным планированием
1. Инвестиции в реализацию программы, млн руб. 1 000
1.2. Процент мероприятий, по которым возникли отклонения хода 24
реализации, %
1.3. Стоимость мероприятий, по которым возникли отклонения хода 240
реализации, млн руб.
1.4. Увеличение стоимости сорванных мероприятий без внедрения СУКП, % 14
1.5. Итого удорожание, млн руб. 28
2. Структура затрат ПИР + прочие Оборудование СМР
2.1. Распределение затрат в рамках бюджета проекта, % 11 56 33
2.2. Стоимость сорванных мероприятий, млн руб. 26,4 134,4 79,2
2.3. Распределение удорожания после срыва, % 16 58 26
2.4. Удорожание структуры затрат сорванных мероприятий, млн руб. 4,4 16,2 7,4
3. Прогнозное увеличение ПИР, % 50
3.1.Прирост стоимости ПИР, млн руб. 2,2
3.1.1.1.Пессимистический вариант удорожания СМР и оборудования (снижение на 40 %) - 60
3.1.1.2. Структура затрат после удорожания 6,6 9,7 4,4
в пессимистическом варианте, млн руб.
3.1.1.3. Итого удорожание СМР и оборудования — 14,1
при пессимистическом варианте
3.1.1.4. Величина удорожания сорванных мероприятий при пессимистическом 20,7
снижении цены, млн руб.
3.1.1.5. Итого снижение затрат в пессимистическом варианте (итого), млн руб. 7,3
3.1.2.1. Оптимистический вариант удорожания СМР и оборудования (снижение на 70 %) — 30
3.1.2.2. Структура затрат после удорожания 6,6 4,9 2,2
в оптимистическом варианте, млн руб.
3.1.2.3. Итого удорожание СМР и оборудования — 7,1
при оптимистическом варианте, млн руб.
3.1.2.4. Величина удорожания сорванных мероприятий при 13,7
оптимистическом снижении цены, млн руб.
3.1.2.5. Снижение затрат в оптимистическом варианте (итого), млн руб. 14,3
после чего автоматически обрабатывается и представляется для анализа и рассмотрения как руководящим составом, так и контролирующими подразделениями. В предложенном варианте принятия решения также достигается цель по стандартизации графиков в рамках предприятия для облегчения последующей обработки или обращения.
Преимуществами такого подхода к планированию и анализу хода исполнения мероприятий, например по сравнению с сетевой моделью планирования, будут следующие.
• Возможность оперативного обнаружения отклонений, возникающих при реализации мероприятий во время их проведения, а не по факту завершения отдельных стадий или при реальном возникновении проблем, когда превентивные мероприятия проводить уже поздно. Стоит отметить, что, например, стадии проведения строительно-монтажных работ
по некоторым крупным объектам промышленного строительства могут длиться более года.
• Возможность построения прогноза дальнейшего хода реализации с использованием обоснованных количественных показателей (длительность, вероятность, стоимость).
• Возможность построения причинно-следственных связей при анализе отклонений, возникающих при исполнении работ по проекту. Актуальность и возможность создания системы
управления за ходом реализации инвестиционных мероприятий объясняются наличием у предприятия собственного 1Т-подразделения с укомплектованными рабочими местами, оснащенностью вычислительной техникой как разработчиков, так и конечных пользователей.
Для создания «с нуля» на базе существующих мощностей системы, способной отслеживать ход
Терминалы в проектной
* Терминалы в проектной и строительной организациях предполагают наличие связующего звена (аналитика) со стороны организации-заказчика. Курсивом помечен принципиально новый функционал, становящийся доступным после внедрения системы управления календарным планированием.
Рис. 4. Модель автоматизированной системы управления календарным
планированием
выполнения мероприятий в рамках предприятия, требуются дополнительные инвестиции в размере 2,1 млн руб. Необходимость дополнительных средств вызвана тем, что возникают затраты на техническое обслуживание и сопровождение (амортизацию) серверных мощностей, на методическое и административное сопровождение, оплату труда двух экспертов и четырех программистов в течение года работы.
Таким образом, создание системы управления календарным планированием и мониторинга за ходом выполнения инвестиционных мероприятий эффективно, так как позволяет существенно снизить затраты на проведение инвестиционной программы, сократить простои оборудования и дополнительную оплату наемных рабочих и специалистов, сократить складские издержки, снизить трудозатраты персонала при формировании графиков, увеличить стоимость нематериальных активов предприятия.
Список литературы
1. Мильнер Б. 3. Теория организации: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. — М: ИНФРА-М, 2000. 480 с.
2. URL: http://slovari.yandex.ru/dict/lopatnikov/article/lop/lop-0540.htm?text= %D0 %B8 %D1 %82 %D0 %B5 %D1 -80 %D0 %B0 %D1 %86 %D0 %B8 %D1 %8F&encid=lopatnikov&encid=lopatnikov
3. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/ERP
4. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/ %D0 %9C %D0 %B0 %D1 %82 %D1 %80 %D0 %B8 %D1 %86 %D0 %B0_ (%D0 %BC %D0 %B0 %D1 %82 %D0 %B5 %D0 %BC %D0 %B0 %D1 %82 %D0 %B8 %D0 %BA %D0 %B0)
5. URL: http://examen. od. ua/invest/page76.html URL: http://investinru.narod.ru/proekt.htm
