CC BY
3
- Корпоративный рейтинг ESG (raexpert.eu). (Дата обращения 11.05.2022)
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
Деннис Медоуз. Пределы роста (The Limits to growth) [Электронный ресурс] // Bourabai research: официальный сайт. - Электрон. дан. -URL: http://bourabai. ru/library/The_Limits_to_Growth. pdf (Дата обращения 11.05.2022)
Доклад всемирной комиссии по вопросам окружающей среды и развития «Наше общее будущее» [Электронный ресурс] // ООН: официальный сайт . - Электрон. дан. -URL:https://www.un.org/ru/ga/pdf/brundtland.pdf (Дата обращения 11.05.2022)
Ответственное инвестирование // Morning star, 2020: [Электронный ресурс] // MorningStar: официальный сайт. - Электрон. дан. - URL: https://www. morningstar. com/topics/sustainable -investing (Дата обращения 11.05.2022)
Отчет о глобальных рисках/ZGlobal Risks Report [Электронный ресурс] // World economic forum: официальный сайт. - Электрон. дан. - URL: https://www-weforum-org.translate.goog/reports/the-global-risks-report-
2021/?_x_tr_sl=en&_x_tr_tl=ru&_x_tr_hl=ru&_x_tr_p to=sc (Дата обращения 11.05.2022)
Повестка дня на XXI век, Принята Конференцией ООН по окружающей среде и развитию, Рио-де-Жанейро, 3-14 июня 1992 года // [Электронный ресурс] // Конвенции и соглашения: официальный портал. - Электрон. дан. -URL:https://www.un.org/ru/documents/decl_conv/conv entions/agenda21.shtml (Дата обращения 11.05.2022) Прогноз потерь мировой экономики из-за изменений климата Economist Intelligence Unit (EIU) [Электронный ресурс] // Economist intelligence: официальный сайт. - Электрон. дан. - URL: https://www-eiu-com.translate.goog/n/global-themes/climate-change-
hub/?_x_tr_sl=en&_x_tr_tl=ru&_x_tr_hl=ru&_x_tr_pt o=sc (Дата обращения 11.05.2022)
Резолюция, принятая Генеральной Ассамблеей 25 сентября 2015 года: [Электронный ресурс] // Official documents system: официальный портал. -Электрон. дан. - URL: https://documents-dds-ny.un.org/doc/UNDOC/GEN/N15/291/92/PDF/N1529 192.pdf?OpenElement (Дата обращения 11.05.2022)
Рейтинг российских компаний 2022 по состоянию на 14.04.2022) [Электронный ресурс] // Raiting-Agentur Expert RA: Рейтинговое агентство «Эксперт РА»: официальный сайт. - Электрон. дан. -URL: RAEX Европа - Корпоративный рейтинг ESG (raexpert.eu). (Дата обращения 11.05.2022)
Цели в области устойчивого развития // [Электронный ресурс] // ООН: официальный сайт. -Электрон. дан. - URL:
https://www.un.org/sustainabledevelopment/ru/sustaina ble-development-goals/ (Дата обращения 11.05.2022)
The idea of the sustainable development agenda and the need for businesses to follow it
© Burachik E., 2022
Sustainability and ESG are concepts that are being talked about and written about more and more often. Many companies set ESG goals, develop ESG strategies and move towards sustainable development principles. More and more projects implemented by businesses are evaluated in terms of ESG factors: responsible attitude to the environment, a high level of social responsibility and the quality of corporate governance.
This article discusses the history of the emergence of the concept of sustainable development, the introduction of ESG principles and the possibility of their application in business processes.
Keywords: sustainable development, ESG principles, sustainable development goals, ESG ranking
УДК 334.021.1
КАК ОПРЕДЕЛИТЬСЯ С ТЕМОЙ ВЫПУСКНОЙ КВАЛИФИКАЦИОННОЙ РАБОТЫ © Волкова М. Г., 2022
Иркутский государственный университет, г. Иркутск
В данной статье дан краткий исторический экскурс как развивались и менялись организации. Автором описан практический инструмент, запускающий мыслительные процессы руководителя для формулирования ясного запроса на решение проблемы в организации. Цель статьи — сфокусировать выпускников на поиск актуальной проблемы для исследования при написании выпускных квалификационных работ.
Ключевые слова: бриф, внедрение, идея, изменения, проект, инновации, организация
Студенты высших учебных заведений при Организационное изменение — это принятие
подготовке своих выпускных организацией новой идеи или модели поведения.
квалификационных работ могут стать Это определение дал Ричард Дафт, который
инициаторами и участниками изменений в считается классиком по теории организации
организациях. [1, с. 385].
В курсе «Теория организации» подробно разбирается как меняются и как двигаются по жизни организации. Типы организационных изменений связаны со сменой эпох в менеджменте и в теориях организаций.
В начале двадцатого века преобладали сугубо технологические изменения. Это можно проследить даже по специфике школы научного менеджмента. Разработки того времени касались взаимодействия человека и оборудования, рабочего и станка, оптимизации технологии производства,
стандартизации, планирования и т.д. Большинство инноваций в то время находились в сфере технологий. Организации конкурировали между собой за счет более совершенной технологии производства.
Далее эпоха технологий отходит на задний план, потому что большинство компаний со временем добиваются одинаковых результатов в организации производства, в технологии. Они уже не могут конкурировать между собой за счет технологии, потому что находятся в примерно равных условиях.
И к тридцатым годам прошлого века наступает эпоха инноваций в сфере товаров и услуг. На первый план выходит маркетинг. Главной задачей становится не просто создание и производство товара, но его продажа, потому что рынки становятся насыщенными, потребности
потребителей дифференцируются. Возникает необходимость сегментировать потребность, разрабатывать специфические товары для каждого клиента, проводить рекламные компании, продвигать товар. Недостаточно просто произвести товар, его надо научиться продать. И так возникает эпоха инновации в сфере товаров и услуг. Эта эпоха длится с 30-х до 70-х годов прошлого века. И когда компании добились одинакового уровня развития технологий, одинакового уровня развития маркетинговых технологий, научились
сегментировать спрос возник вопрос: как же развиваться дальше?
Так возник следующий подход — эпоха стратегии и структуры, эпоха слияний и поглощений. Если технологии и продажи у всех примерно одинаковые, то конкурентное преимущество можно получить за счет поглощения
другой компании, за счет укрупнения с уже существующими бизнесами.
А вот, когда уже и эти основные конкурентные преимущества исчерпаны, технология
усовершенствована, продавать научились, кого можно купить купили, возникает следующая эпоха. Эпоха, которая по мнению многих исследователей длится и сегодня — эпоха так называемых культурных изменений. Под словом «культура» здесь понимается не просто организационная или корпоративная культура. Здесь речь идет о любых soft-технологиях, связанных с внедрением любых HR-технологий, системы мотивации, повышения производительности труда, рейсгшапсе management и т.п. Реализация таких отдельных точечных проектов составляет основу современной инновационной концепции.
Этот подход во многом более близок к действительности, к тому, что происходит в реальности. Так как, большинство руководителей организаций не имеют четко выраженной стратегии достижения поставленных целей, определенных способов их достижения. Но тем не менее они развиваются, вводятся новые формы деятельности, создаются новые продукты и услуги, усложняются структуры управления, появляются новые подразделения и направления деятельности и т.д.
Эти организации развиваются как раз через проект. То есть у менеджмента появляются вынужденно или самостоятельно определенные идеи по развитию своих организаций, которые не претендуют на комплексность, на цельность пакета изменений. Это может быть отдельный проект — создать отдел рекламы, или отдельный проект — купить и запустить новую установку. И такие проекты очень успешно реализуются во многих компаниях. Особенно в организациях, которыми по-прежнему управляют их основатели или собственники. И самый главный вопрос звучит так: как реализовать задуманные изменения, как воплотить их в жизнь, как сделать их реальными, как заставить их работать.
Как же выглядит процесс изменений?
На представленной схеме (см. рис.1) отражены основные аспекты процесса изменений.
Рис. 1. Элементы процесса изменений
Любые изменения начинаются с потребности или с проблемы. В ответ на потребность или проблему должна возникнуть идея. Следующий аспект или следующий этап в процессе изменений — это принятие изменений. Очень важный аспект процесса изменений наличие субъекта изменений (ключевого ресурса). То есть нужен обязательно сотрудник, который будет ввести этот проект со стороны компании-заказчика. И, собственно, последний этап — это осуществление изменений.
Как правило, к консультантам и экспертам обращаются руководители и собственники бизнеса, которые видят определенные проблемы. Например, собственник жалуется на то, что действующая система оплаты приводит к уравниловке — все работники работают одинаково. Начинается халтура. Менеджеры избегают своих обязанностей, по оценке работников. Фонд оплаты труда работает неэффективно. И хотелось бы эту ситуацию исправить, чтобы повысить производительность труда.
В ответ на этот запрос формируется решение, возникает идея. В данном примере, носителями идеи могут стать консультанты в лице студентов бизнес-школы. Они понимают, что надо ввести индивидуальные показатели оценки для всех сотрудников. Дополнить их показателями оценки подразделений, привязать степень выполнения показателей к премии. И таким образом стимулировать руководителей к оценке работников, а сотрудников стимулировать к повышению своих собственных показателей.
В теоретических источниках иногда можно встретить точку зрения о том, что идеи и потребность могут меняться местами.
Например, менеджер может прочитать в книжке какую-то новую идею. Прочитать о технологиях бережливого производства и захотеть внедрить их у себя. И тогда под идею формируется или находится определенная потребность. Однако, опыт показывает, что реальные организационные изменения как раз чаще начинаются с реальной потребности и проблемы. Если в организации просто находятся какая-то интересная идея, как правило она со временем затухает, если она не рождена из реальной потребности или проблемы в работе организации.
Но, мы будем исходить из первого варианта: сначала потребность, потом идея. И, тогда задача консультанта (или студента бизнес-школы) провести брифинг, чтобы полнее понять устремления и основные сложности собственника или руководителя. Говоря современным языком — «снять» потребность у заказчика изменений.
Для этого в опросник (бриф) с руководителем включаются «сильные» вопросы, запускающие мыслительные процессы:
• Опишите ситуацию и в чем вы видите первостепенную задачу (результат проекта).
• Что вы хотите получить в итоге решения этой задачи? (важность и актуальность задачи).
• Как вы думаете, в чем ключевые сложности? Как вы это поняли? А на взгляд топ-команды? А на взгляд работников? (восприятие текущей ситуации руководителем).
• Что вы уже пробовали, чтобы решить эти сложности? Что получилось после? Что действует настолько эффективно, чтобы на это можно было опираться в дальнейшем? (опыт разрешения ситуации, сложности).
• Каким образом результат проекта поможет вам достигнуть ваших главных целей? Что необходимо развить, улучшить? Какие новые знания и навыки требуются? (результат проекта и как он связан с целями).
• Как вы будете оценивать/измерять эффективность? Как будете измерять движение к результату и регресс? (измерители цели, измерители поведения и изменений, которые должны происходить по ходу проекта).
• Кто должен обязательно участвовать? (сопоставление лиц, от кого зависит внедрение).
• Что должно появиться после? Каких изменений вы ожидаете? Эти изменения материального или нематериального плана (сверка общего понимания: на какие изменения бизнеса будут влиять результат проекта и как).
• С каким сопротивлением мы столкнемся во время реализации проекта? Что важно знать до мероприятия? Какие документы нужно изучить? (уточнение проблематики и добавление ясности).
• Как вы думаете можно внедрить итоги (предположение и ожидание руководителя по внедрению).
По сути, на этом этапе формируются идеи как можно решить конкретную потребность. У руководителя приходят озарения и инсайты относительно способов и методов достижения целей. Приходит глубокое осознание и понимание смыслов изменений, растет приверженность.
Задача консультанта в лице студента бизнес-школы — сформулировать образ конечного результата своего проекта в рамках глобальной потребности заказчика. Ну и далее, разработать планы изменений и дисциплинированно следовать этому плану, преодолевая сопротивление сотрудников.
И тогда какой ответ рождается на вопрос «Где взять тему для выпускной квалификационной работы»? Спросить у заказчика изменений! ■
1. Дафт Р. Менеджмент. 8-е изд. / Р. Дафт; пер. с англ. под ред. С.К. Мордвинова. - СПб: Питер, 2009. - 800 с.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
Дафт Р. Менеджмент. 8-е изд. / Р. Дафт; пер. с англ. под ред. С.К. Мордвинова. - СПб: Питер, 2009. - 800 с.
How to decide on the topic of the final qualifying work
© Volkova M., 2022
In this article gives a brief historical overview of how organizations developed and changed. The author describes a
practical tool that triggers the thought processes of a manager to formulate a clear request for solving a problem in an organization. The purpose of the article is to focus graduates on finding an urgent problem for research when writing final qualifying papers.
Keywords: brief, implementation, idea, changes, project, innovation, organization
УДК 311.930.808
DISTORTED NARRATIVES OR A PARADIGM OF NEW CHRONOLOGY © Gan N., 2022
Иркутский государственный университет, Иркутск
This article questions the legitimacy of numerous historical analogies raised in the works of Russian scientists A.T.Fomenko and G.V.Nosovsky. The assumption of triple revenge of Persian Queen Parysatis to represent the triple revenge of the Great Princess Olga is challenged.
Keywords: distorted narratives, trolling, alternative narratives
Russian-Soviet mathematicians A.Fomenko and G.Nosovsky started a project «New Chronology» in 1995 where they claim to have found new empiric and statistics methods of research applied to historical texts and dating events in chronology of world history [2]. In one of their works «Christ and Russia in the eyes of Ancient Greeks» the works of Plutarch, Xenophon, and Russian Chronnicles and Annals serve as the basis for their suppositions and claims for the historical events to represent one unified event which is a third one, i.e. death and resurrection of Jesus Christ but retold by different people. They also state that Plutarch's description of three revenges of Parysatis may not be identical to the three revenges of the Great Princess Olga, however, there is similarity and compliance [1].
As the authors state, the first similarity is the number of revenges both women had. There were three of them. Both Queen Parysatis and the Great Princess Olga revenged three times. Olga is vindictive for the killing of her beloved husband Igor in the Russian version and Parysatis took vengeance for the killing of her son in the ancient Greek version.
Both versions of the historical texts highlight the treachery and cunning of the woman. Olga tricks people falsely pretending to be benevolent thus lulling vigilance of her foes and enemies and revenging on them. Similarly, Parysatis cunningly rules Arta-Kserks and manages him to the way when orders to execute the people she hated. Once, she manages to delude Arta-Kserks and he himself gives the killer of Kir for her to punish him.
Further commonality of the stories is described by the mathematicians as the type of vengeance both women execute stating that a tube is literally a boat. The most striking moment of Olga's vendetta is connected to a boat in which a person is put and then buried alive whereas Parysatis' revenge is about putting Mitridat in a tub covering him with another tub, tormented for a while until he dies. The person in Ancient Rus is buried
in the ground while the person in Ancient Greece is as if buried between two tubs. These descriptions allow A.Fomenko and G.Nosovsky to assert compliance between two chronicles, the Russian one and the Ancient Greek one.
The next resemblance of the stories affirms that both women took revenge during a large festive dinner. Olga throws a feast where she orders to execute the guilty. Parysatis also invites Mitridat to a festive dinner with a lot of guests including eunuchs of Parysatis where he lets it slip through his tongue to have killed the Queen's son. As a result, Mitridat is pledged guilty and is executed.
The fourth accord between the two revenges is the product prepared and used during the festivity. Olga's retribution involved a lot of honey. Moreover, the annals tell of no other food. Only honey is mentioned amongst the plethora of treats. In case of Mitridat honey is used to kill him as well as he was executed through scafism, one of the most tormenting killing where the guilty is fed with milk and honey which causes severe diarrhea and the body is covered with honey to attract numerous insects to slowly eat the body of the tormented. The scientists claim this detail to be of no coincidence which, therefore, indirectly confirms the origin of the two stories: the Russian and the Ancient Greek ones from one and the same annals. What is more, the researchers go further to have claimed on the abundance of honey prepared to as the means of execution of Christ's murderers or as the means of embalmment. The authors remind the body of Alexandr the Great was embalmed with honey. Also, they stipulate there was an old Russian tradition to embalm the body of the dead by immersing it in honey. Only Russia produced such great amounts of honey, which could allow to use it as the means of embalmment.
Now, the inference made by Fomenko and Nosovsky is the most stunning. Based on the four details of revenge description, they assert Russian Olga to be Persian Parysatis and that the women take revenge over
