CC BY
61
KAIZEN KONCEPT I NJEGOVA PRIMENA U LOGISTICI
Predrag J. Pesie
Vojska Srbije, 98. vazduhoplovna brigada,
161. bataljon za obezbedenje aerodroma, VP 3472 Nis
e-mail: ruplje1974@gmail.com
DOI: 10.5937/vojtehg63-6068
OBLAST: logistika
VRSTA CLANKA: strucni clanak
JEZIK CLANKA: srpski
Sazetak:
Kaizen je japanska filozofija koja se fokusira na kontinualno poboljsanje, pojednostavljenje i ubrzanje procesa, smanjenjem ili eliminisanjem rasipanja, troseci minimum potrebnih resursa, a pri tome isporucuje najbo-lji moguci kvalitet proizvoda ili usluga. To je proces koji, kada se uradi pra-vilno, humanizuje radno mesto, eliminise preterano tezak rad i uci ljude kako da vrse ispitivanja sopstvenog rada (koristeci naucne metode), elimi-nisuci skart u procesu poslovanja.
Mnoge vojne organizacije prepoznale se prednosti Kaizena i im-plementirale ga u svoju praksu. Kaizen je jedna od najprihvatljivijih metoda kontinualnog unapredenja procesa u logistici. Omogucava inkre-mentalno poboljsanje procesa, jeftin je i fleksibilan. Istovremeno, pruza mogucnost organima logistike da brzo, efektno i efikasno reaguju na sve promene u njenom turbulentnom i slozenom okruzenju.
Kljucne reci: poboljsanje, rasipanje, logistika, Kaizen, primena.
Uvod
Koncept stalnog poboljsanja pretpostavlja da nijedna organizacija nije savrsena (perfektna) i da mogu da se pojave problemi. Poznata je misao „Niko nije dovoljno dobar da ne bi mogao da bude bolji". Sa druge strane, poznata je i misao „Izvrsnost je bolje od najboljeg". Jedna od karakteristika poslovne izvrsnosti je: „Kontinualna poboljsanja i permanentno ucenje za-snovano na dvema premisama: organizacija koja uci1 i koja ima tri sadrza-ja rada, poboljsanje procesa, poboljsanje poboljsanja procesa i poboljsanje poboljsanja poboljsanja procesa" (Perovic, 2003, p.10). Da bi se dostigla
1 Organizacija koja uci je mesto gde zaposleni neprekidno otkrivaju kako da kreiraju svoju stvarnost i kako mogu da je menjaju.
X
O >
LO
o (N
0¿ ÜÜ
0£ ZD O
o <
o
X
o
LU
I— >-
Q1 <
I—
C0 <
-J
O >o
X LU I— O
o >
poslovna izvrsnost veoma je vazno razviti odgovarajuci konceptualni model koji bi trebalo da bude sto jednostavniji, logican i sveobuhvatan. Jedan od tih modela je Kaizen. Termin kaizen (unapredenje ili promena nabolje) rec je usvojena iz japanskog jezika koja se odnosi na filozofiju ili praksu usmerenu na stalno unapredivanje nacina i organizacije rada, kvaliteta proizvoda i usluga, procesa, ali i svih aspekata zivota. Iako nastao u Japa-nu, Kaizen se danas prepoznaje kao svetski pokret sa ciljem eliminisanja svih oblika rasipanja i stedljivog koriscenja resursa u proizvodnim i uslu-znim procesima i sa podjednakom promenljivoscu u privredama visoko-razvijenih zemalja i zemalja u razvoju i njihovim vojnim organizacijama.
Kaizen nije usmeren na fundamentalna unapredenja procesa, jer je njih jako tesko postici, nego na mala, ali konstantna unapredenja. Mala konstantna unapredenja, kada se gledaju tokom duzeg perioda, pruzaju velike ustede i velika poboljsanja u svim procesima organizacije.
I mnoge vojne organizacije prepoznale su prednosti metoda i tehni-ka Kaizena i implementirale ih u svoje procese i aktivnosti. U vojnim organizacijama Kaizen daje najbolje rezultate ako se implementira na naj-nizem hijerarhijskom (taktickom) nivou. Analize toka vrednosti na taktic-kom nivou organizovanja Vojske ukazuju na konkretne, stetne i nekori-sne aktivnosti koje se normalno ne bi primetile kada bi se analiza vrsila na operativnom ili strategijskom nivou. To je i najvaznija prednost Kaizena koja ga favorizuje za primenu u vojnim sistemima.
Cilj ovog rada jeste da prikaze kako se Kaizen moze primeniti u kon-kretnoj praksi vojne organizacije, na konkretnim ljudima i stvarnim procesima, i zasto se on, „vojnickim recnikom" govoreci, moze definisati kao „brzi pogodak"2.
Principi i osnove Kaizen koncepta
Kaizen oznacava inkrementalno3, neprekidno i sveobuhvatno una-predenje poslovnih procesa - „neprekidno" u smislu da unapredenje po-stojeceg stanja procesa nema zavrsetka, a „sveobuhvatno" u smislu da obuhvata: sve poslovne procese i sve nivoe rukovodenja.
Kaizen predstavlja sinergiju dva potpuno razlicita pristupa poboljsa-njima (slika 1). To su:
- radikalna inovacija (eng; radical innovation), u velikim koracima i
- postepeno poboljsanje (eng; incremental inovation), u malim koracima gde su promene rezultat primene novih ideja, ali gde se promene desavaju postepeno, jedna za drugom.
2 Brzi pogodak predstavlja prilike koje ce, sa minimalnom investicijom, doneti velike nagrade.
3 Inkrementalno znaci „rastavljanje na sastavne delove i ponovno sastavljanje". Kaizen omogu-cava rastavljanje procesa na njegove aktivnosti, poboljsanje svake od tih aktivnosti, kako bi na-kon sastavljanja sam proces bio jednostavniji i laksi za radnike.
radikalna inovacija
postepeno poboljsanje
Kaizen
Vreme
Slika 1 - Kaizen pristup poboljsanjima Figure 1 - Kaizen approach to improvements Рис. 1 - Кайдзен концепция совершенствования
Kaizen je proces postojane i postepene promene, korak po korak promene stanja (ali ne uvek u malim koracima), koji najcesce nije povezan sa velikim finansijskim ulaganjima. Inovacija je uglavnom izum zapadnih me-nadzera i trazi mnogo novca, a napredak se kupuje novcem, kupovinom novih masina, koje su po pravilu skupe i investicijama u nove tehnologije.
Kaizen se temelji na nekoliko poslovnih principa (Pesic, 2011, pp.95-102):
- ne sme se prihvatati postojece stanje,
- treba podrzavati pozitivan pristup, odnosno usmerenost,
- ne sme se traziti izgovor i opravdanja, nego ustrajati na resavanju problema,
- treba podrzavati akcije i sprovoditi ideje,
- treba koristiti svoje znanje u timskom radu,
- glavna prednost organizacije su njeni radnici,
- unapredenje procesa ce se pre desiti ako se unapreduje po malo nego odjednom,
- unapredenja treba implementirati cim se ukaze mogucnost za to,
- preporuke za unapredenje moraju biti bazirane na kvantitativnim i sta-tistickim metodama evolucije procesa.
Osnove na kojima pociva Kaizen su:
- fleksibilna i univerzalno osposobljena radna snaga koja predstavlja glavni nosilac svih promena;
- sistem koji podrzava kreativno misljenje i inovativne ideje koje do-laze od zaposlenih u smislu iskoriscenja sposobnosti i kreativnih potenci-jala zaposlenih;
- autonomnost u smislu samostalne kontrole kvaliteta proizvoda ili usluga. Na taj nacin sprecava se da proizvod koji je neodgovarajuceg kvaliteta pristigne iz prethodnog procesa i zaustavi ili uspori narednu operaciju;
- standardizacija koju je nuzno sprovesti jer se jedino tako svi radnici mogu upoznati sa najboljim nacinom da se nesto uradi. Pri tome je nuzno
C¿63>
shvatiti da se standardi, odnosno pravila, stalno menjaju. To je bitna razli-ka izmedu Kaizena i metodologija ISO 9000. Standardi ISO 9000 ne bave se efektivnoscu i efikasnoscu rada i procesa. Standard je zamisljen kao specifikacija koja navodi samo na to sta treba uraditi, dok je iznalazenje re-senja i davanje uputstava kako prepusteno organizaciji i pojedincima. U tome i jeste problem. Sta se nauci brzo (nekoliko stranica teksta), dok je za kako potrebno vise vremena, vise pokusaja i vise pogresnih ili pribliznih re-senja. I nijedno od njih ne nalazi se u standardima. Kaizen daje ogovor na pitanje: kako? U Kaizenu je trenutni standard istovremeno polazna osnova za nove ciljeve kojima tezimo, a kad ih dostignemo postavljamo novi standard, koji postaje samo odskocna daska za nove ciljeve;
- alati za sprovodenje Kaizena, pri cemu se pod alatom podrazume-va „metod ili postupak za prikupljanje, analizu ili prikazivanje podataka i informacija" (Boskovic, 2003, p.51).
Prikaz osnovnih alata koji se koriste u toku realizacije Kaizen projek-ta moze se naci u standardu JUS ISO 9004-4, pa nema potrebe za njiho-vim opisivanjem. Vazno je istaci dve cinjenice:
- ovi alati savladavaju se iskljucivo vezbanjem (koriscenjem),
- njima moraju da vladaju zaposleni ukljuceni u problem, a najbolje oni koji su najblize nastanku problema.
Ipak, treba neprekidno imati na umu da probleme ne resavaju alati, vec ljudi.
Metodologija primene Kaizena u logistiku
Logistika je veliki proizvodac, nabavljac i distributer materijalnih sred-stava i veliki potrosac finansijskih sredstava, pa zato mora da bude oblast narocite paznje menadzmenta i permanentne kontrole u fazi planiranja, or-ganizovanja i sprovodenja logistickih aktivnosti (Andrejic, et al., 2010, pp.37-62). U uslovima nedovoljno izvesnog finansiranja i skromnih materijalnih resursa i zahteva za povecanjem operativnih sposobnosti Vojske, re-senje se moze naci samo u racionalnom trosenju raspolozivih resursa. Me-nadzment Vojske mora stalno razmisljati kako da poveca operativnu spo-sobnost sa resursima koji su mu na raspolaganju. „Ugradnja" Kaizena u logistiku pruza dobru osnovu za resenje ovog problema iz najmanje dva raz-loga: oslanja se na ljudske resurse i ne zahteva velika ulaganja.
Vojska koja pretenduje da primeni Kaizen u logistiku, mora da obezbedi visoki nivo logisticke kulture4, najpre kod menadzmenta, a zatim i kod ostalih zaposlenih u logistici ali i kod korisnika logistickih usluga. Ovo iz razloga sto
4 Logisticka kultura predstavlja nivo saznanja o tome sta se moze uciniti sa raspolozivim resursima i koji su resursi (obim, vrsta kolicina i kvalitet) potrebni za izvrsavanje zadataka i dostiza-nja zeljenih ili zadatih ciljeva.
(M)
logisticka kultura „Puno utice na smanjenje troskova u sistemu odbrane i unapredenje operativnih sposobnosti Vojske" (Andrejic, et al., 2010, pp.57). Visok nivo logisticke kulture korisnika logistickih usluga doprinosi da oni svo-je planove, ciljeve i ambicije usaglase sa mogucnostima logistike.
U Vojsci se odluke o merama za poboljsanje donose na vrhu hijerar-hijske lestvice i prosleduju nanize (princip top-down - od vrha na- dole). Medutim, ove mere se ne poklapaju uvek sa stvarnim problemima koji po-stoje u lancu vrednosti. Kaizen omogucava da se aktivnosti na poboljsanju fokusiraju na mesto na kojem su nastali problemi, i na taj nacin se svi nivoi komandovanja bave postojecim problemima u lancu vrednosti. Iz navede-nog se moze zakljuciti da se u postupku primene Kaizen programa u logi-stici ravnomerno treba primenjivati top-down i bottom-up pristup, odnosno da je za uspeh Kaizena podjednako znacajna posvecenost menadzmenta i izvrsnih organa logistike, kao i korisnika logistickih usluga.
Poboljsanje performansi logistike moguce je realizovati pomocu ceti-ri vrste Kaizena. Svi oni imaju isti cilj (eliminisanje rasipanja5), ali se razliku-ju po ucesnicima, mestu odvijanja i duzini trajanja. Prema slozenosti problema, ucesnicima i velicini timova koji bi radili na projektu mozemo ih rasporediti kao u tabeli 1.
Tabela 1 - Raspodela Kaizena po slozenosti Table 1 - Distribution of Kaizen by complexity Таблица 1 - Распределение Кайдзен методов по сложности
Nezavisni uzroci Medusobno povezani uzroci
Pojam uzroka Osnovni sporadicni Osnovni tehnicko-sporadicni Slozeni sporadicni Hronicni Slozeno hronicni Izuzetno slozeno-hronicni
Tehnika za resavanje problema Razumno osnovno iskustvo Kaizen super blic Blic (brzi) Kaizen Standardni Kaizen (Kaizen dogadaj) Major (veliki-glavni) Kaizen Napredni (visi) Kaizen
Procesi procesi organske logistike (logistike u bataljonu) procesi logistike u Vojsci
Poboljsanja operativna fokusirana
obuka pojedinaca i timova
Nivo potrebne kvalifikacije za resavanje problema referent operater (rukovalac) nacelnik referent operater (rukovalac) tim tim tim tim
5 Rasipanje je svaka operacija koja dodaje troskove, ali ne i vrednost proizvodu ili usluzi.
C¿65>
( Start br.1 ^
UDT
Fredlog
sponzora
projekta
*0 Startovanje procesa^ I"
г
7RT
Sponzor projekta
IDT UD2.T
* Naredenje za * Naredenje za
implementaciju implementaciju
Kaizena Kaizena
* Akcioni plan * Akcionipan
Í
P2 Mapiranje
trenutnog (as-is) stanja toka vrednosti -R2-
* Akcioni tim Alati Kaizeni
ID2
Mapa trenutnog (as-is) stanja
UD3 Mapa trenutnog (as-is) stanja
F3 Kaizen analiza Mjt(krffika) trenutnog (as-is) stanja toka vrednosti |
R3"
* Akcioni tim Alati Kaizen
ID3
* Spisak
poboljsanja
* Spisak
Kaizen mesta
UD 4
* Mapa trenutnog (as-is) stanja
* Spisak ponoljsanja Spisak Kaizen mesta
Í
P4 Mapiranje
zeljenog (to-be) O1 stanja toka vrednosti
R4-
* Akcioni tim Alati Kaizen;
ID4
Mapa zeljenog (to-be) stanja
CI-«f
UD5 Mapa zeljenog (to-be) stanja
F5
Izbor i implementacija, pilot projekta
/R5-S
* Akcioni tim * Izvrsni organi logistike i * Alati Kaizena
ID5
* Rezultati merenja performansi
pilot projekta
* Analiza performansi pilot projekta
UD6
* Akcioni plan
* Flan edukacije
F6 Jfo,
hr
Formiranje i edukacijaA Kaizen timova
* Akcioni tim * Upravni organi logistik
ID6
* Akcioni plan
* Spisak Kaizen timova
IP7 Implementacija I O—|u Kaizena u ostale O-1 I znacajne procese logistike|
UD7 Akcioni plan
* Akcioni tim * Kaizen timov * Zaposleni u logistici * Alati Kaizena у
ID7
* Foboljsane
performanse logistike * Analize performansi logistike
UD8
* Akcioni plan
* Analize
performansi
logistike
i
F8 Standardizacija procedura i kontrola
performansi logistike - >
* Akcioni tim * Upravni organi logistike * Alati Kaizena
ID8
* Standardne procedure
* Foboljsane performanse
-M
UD9
* Analize poboljsanif performansi logistike
P9 Izvestaj nadleznom staresini o izvrsenoj implementaciji Kaizena
7R9- \
* Sponzor procesa
* Akcioni tim
Start br.^-H^Start br. n-p
ID9
Izmene i dopune pravila
i uputstava logistike
Slika 2 - Karta MEGA procesa primene Kaizena u logistiku Figure 2 - Map of the MEGA Process Kaizen implementation in logistics Рис. 2 - Карта МЕГА процесса применения Кайдзен концепции в логистике
FT
Zbog specificnosti svake organizacije ne postoji jedna standardizo-vana, genericka i univerzalno primenljiva metodologija, vec samo okvir za primenu Kaizen programa. Na slici 2 prikazana je mapa opsteg MEGA
procesa primene Kaizena u logistiku. Pri projektovanju ove mape primenjen je procesni pristup i Kaizen princip „korak po korak".
Na mapi su prikazani kljucni procesi (P), ulazni dokumenti (UD) na osnovu kojih se procesi realizuju, resursi (R) koji se angazuju u realizaciji procesa i izlazni dokumenti (ID) koji se izraduju (ili azuriraju) na kraju procesa. S obzirom na to da je Kaizen „proces bez kraja", na mapi su, nakon realizacije jednog poboljsanja, prikazani poceci novih procesa poboljsa-nja koji slede iza njih (start br. 2.... start br. n-1). Stalnom verifikacijom re-zultata poboljsanja i kontinualnim unapredenjima obezbeduje se ciklic-nost i spiralnost postupka primene Kaizena.
Prikazana mapa je potpuno kompatibilna sa organizacijskom struk-turom, propisima i principima Vojske, kao i sa temeljnim principima Kai-zen koncepta.
Tok vrednosti i rasipanja u logistici
Termin tok vrednosti koristi se u Kaizenu da pokaze kako postoji pravi (optimalan) redosled za sve poslovne aktivnosti, kako su one me-dusobno povezane i kako sve one zajedno doprinose uspesnom poslo-vanju. Tok materijala i informacija kroz poslovni proces, kako bi se ispo-rucio proizvod ili usluga krajnjem korisniku, u Kaizen terminologiji naziva se tok vrednosti (Value stream). Tok vrednosti je tok svih aktivnosti, kako onih koje dodaju vrednost zavrsnom proizvodu ili usluzi, tako i onih koje ne dodaju vrednosti (rasipanja) koje postoje u nekom procesu.
S obzirom na to da je krajni cilj Kaizena da eliminise svako rasipanje u procesu ili radnoj oblasti, neophodno je, da se najpre „vidi" rasipanje, a zatim otkrije uzrok koji ga izaziva. Tako bi se u logistickoj funkciji snabde-vanja, moglo definisati sedam osnovnih rasipanja koja su navedena u ta-beli 2 (Pesie, 2012).
Tabela 2 - Sedam osnovnih rasipanja u snabdevanju vojne organizacije
Table 2 - Seven primary types of waste in the supply of a military organization Таблица 2- Семь основных видов расточительства при снабжении военных организаций
Rasipanje Definicija
Zalihe Nepotreban visoki nivo materijala i informacija
Cekanje Prazan hod radnika i masina usled cekanja materijala, informacija i ljudi
Defekti Svaka dorada proizvoda, usluga ili informacija
Transport Kretanje materijala koje ne doprinosi vrednosti proizvoda i usluga
Kretanje Nepotrebno kretanje ljudi, materijala i informacija ili nepotrebni pokreti radnika
Pasivni resursi Svi resursi koji nisu maksimalno angazovani
Nepovezanost znanja Neredovne i zakasnele informacije i uputstva
(¿б7>
X
O >
LO
o (N
0¿ ÜÜ
0£ ZD O
o <
o
X
o
LU
I— >-
Q1 <
I—
CO <
-J
O >o
X LU I— O
o >
Generalno, u logistici su rasipanja u velikoj meri vezana za problem upravljanja zalihama materijala. Zaliha materijala je velicina koja uslovlja-va druge logisticke ciljeve, a visina zaliha ima direktan uticaj na troskove zaliha i skladistenja. Redukcija zaliha, naprotiv, moze voditi redukciji spo-sobnosti isporuke, redukciji raspolozivosti materijala, a samim tim i pove-canju vremena isporuke (Pesie, 2010, pp.150-162). Eliminisanje rasipanja u ovom procesu ima upravo za cilj brzo prilagodavanje zahtevima ko-risnika bez formiranja nepotrebnih zaliha.
Organizacija i sprovodenje Kaizen dogadaja
Kaizen dogadaj (Kaizen Event) obicno traje od tri do pet radnih dana, ne racunajuci pripremne radnje, prezentacije i pracenje rezultata (sli-ka 3) (Pesie, 2012).
Pri organizaciji Kaizen dogadaja najpre treba identifikovati Kaizen predlog. Prvi korak u ovoj fazi je izbor problema koji treba resavati i koji ce se nalaziti u fokusu Kaizen dogadaja. Preporuka je da se za pocetak ne treba usmeriti na neki suvise zahtevan problem, vec na onaj kod ko-jeg ce rezultati u kratkom roku biti vidljivi i merljivi. Svaki Kaizen dogadaj treba da bude projektovan tako da predstavlja progresiju rezultata i novo iskustvo i bazu za edukovanje novih timova. Na ovaj nacin obez-beduje se privrzenost svi ucesnika za nastavak procesa. U narednom koraku vrsi se izbor lidera koji ce voditi tim za unapredenje procesa. Po-zeljno je da lider tima ima odredena iskustva iz odabrane oblasti rada, ali da trenutno nije neposredno angazovan u njoj. Treci korak je izbor akcionog tima. U Kaizenu postoje razni oblici timova, ali im je zajednic-ko nekoliko svojstava: maksimalno su efikasni, imaju delegiranu odgo-vornost i teze ka konstantnom unapredenju svih procesa. Velicina i sa-stav tima zavisi od prirode problema koji je definisan u prvom koraku provodenja Kaizena. Tim treba da sacinjavaju radnici koji su upoznati sa procesom gde je problem izolovan, ali i nekoliko „autsajdera" (radnici koji poznaju tok procesa ali nisu neposredno angazovani u njemu). Svi oni moraju da budu zainteresovani za unapredenje, tako da su neki vi-dovi nagradivanja za uspesni Kaizen dobrodosli. Nakon obezbedenja logistike za realizaciju Kaizen projekta vrsi se prikupljanje tekucih per-formansi procesa, snimanje kamerama i fotografisanje postojeceg sta-nja. To se cini kako bi se prilikom finalne prezentacije projekta uporedilo stanje pre i posle primene Kaizena, kako bi se dokumentovala postig-nuta poboljsanja i obezbedila privrzenost zaposlenih filozofiji kontinuira-nog unapredenja. Identifikacijom Kaizen predloga zavrsava se izrada akcionog plana. U okviru akcionog plana mogu se izraditi cek-liste ili di-jagram odgovornosti lidera i clanova tima.
N E D E LJ A KAIZEN NEDELJA N E D E LJ A
K - 3 K - 2 K - 1 K+1 K+2 K+3 K+4+n
Bitna privrzenost menadzmenta (RiK-a)
• Izbor problema
• Odrediti mesto realizacije projekta (jedinicu -ustanovu)
• Odrediti oblast rada, obim i planiranne rezultate
• Odrediti lidera tima
• Odrediti Akcioni tim
• Obezbediti logistiku za Kaizen projekat
• Izvestiti menadzment (RiK) o projektu
• Sakupiti podatke o tekucim
performansama
• Izraditi akcioni
plan
Bitna privrzenost svih ucesnika uprocesu
• Realizovati Kaizen posete radi informisanja ucesnika u projektu
• Pripremiti oblast rada primenom postupka 5S
• Obezbediti privrzenost ucesnika procesu
L
Preispitati napredak
Ukloniti barikade
Izmeriti poboljs-ania
Lider tima da pripremi izvestaj
Pone-deljak • Uvodni sastanak • Dodatna obuka za Kaizen alate koji ce se koristiti za resavanje problema • Zaduzenje sa opremom za rad
Utorak • Mapiranje toka vrednosti • Izrada cek - liste rasipanja • Kaizen analiza korena uzroka rasipanja • Izrada mape buduceg stanja
Sreda • Implementacija novog procesa „NAJDUZI DAN"
Cetvr-tak • Rad u novom procesu - osmatranje, slusanje modifikovanje - • Merenje performanse novog procesa (potvrda rezultata) • Izvestavanje o tome sta je uradeno
Petak
s e c o
m o v o
d a
a z
o p
a z
a
v aj
bl
o s
o p
s O
d e c o
c a iz
dir ar
d n a t
S
Finalna prezent-
acija (zatvoriti projekat)
Deliti uspehe
Neprek-idno raditi na novim poboljsa-njima
Slika 3 - Raspodela vremena za Kizen dogadaj Figure 3 - Distribution of the time for a Kaizen Event Рис. 3 - Распределение времени по Кайдзен концепции
С®
X
O >
LO
o (N
0¿ ÜÜ
0£ ZD O
o <
o
X
o
LU
I— >-
Q1 <
I—
CO <
-J
O >o
X LU I— O
o >
U Kaizen projektu Ijudi su kljuc uspeha, pa je vazno da podrze proces. Zato je bitno da im se objasni sta se ocekuje od procesa poboljsanja i koja je njihova uloga. Zaposleni moraju postepeno menjati ustaljeni na-cin rada i razmisljanja, sto se ostvaruje edukacijom, treninzima i Kaizen posetama. U toku Kaizen posete vrsi se priprema oblasti rada postupci-ma 5S6. Postoji vise razloga za ovakvo resenje, a najvazniji su:
- sistem 5S „cisti" i organizuje radno mesto u njegovoj konfiguraciji. To je tipicno pocetna tacka za transformaciju pogona (Stoiljkovic, et al., 2009, pp.499-504),
- zaposleni ga najbolje poznaju i relativno je jednostavan sistem, a kriticna vrednost jednostavnih sistema lezi u tome sto su laki za razumeva-nje i primenu. Naravno, i primena sistema 5S predstavlja promenu, i ima svoje poteskoce, ali su one minimizirane zbog jednostavnosti sistema,
- fantastican je motivator radnika. Kada ljudi shvate (a brzo shvate) da ovako jednostavne aktivnosti imaju toliku snagu i da njihovom dobrom primenom radno mesto postaje mnogo prijatnije za rad, prihvatice ove principe sa mnogo vise odusevljenja,
- 5S isporucuje brze i ocigledne rezultate, cime se obezbeduje i pri-vrzenost ucesnika za nastavak procesa primene Kaizen projekta.
Kaizen nedelja (sprovodenje Kaizen dogadaja) obicno pocinje uvod-nim sastankom koji vodi lider tima. Nadlezni staresina svojim prisustvom i ucescem izrazava privrzenost menadzmenta predstojecem procesu. Na-kon toga, clanovi tima se dodatno informisu u pogledu onih Kaizen tehnika koje ce biti koriscene za opisivanje i resavanje problema tokom Kaizen dogadaja. Zatim, svaki clan tima zaduzuje potrebnu opremu i potrosni materi-jal, kao i set standardnih formulara za pracenje i nadgledanje procesa. Istovremeno, svi clanovi se upoznaju i sa timskim resursima kojima ce imati pristup. U takve resurse spadaju: rasporedi skladista, fotografije obla-sti rada, funkcionalne duznosti realizatora procesa, pravila i uputstva za rad upravnih i izvrsnih organa, pravilnika zastite na radu i drugo. Drugi rad-ni dan pocinje sa upoznavanjem clanova tima sa trenutnim stanjem u obla-sti rada. Kljucni alat za opisivanje postojeceg stanja i identifikovanje kore-na uzroka problema je mapa toka vrednosti. U toku procesa mapiranja vrsi se i analiza trenutnog stanja toka vrednosti. Tom prilikom akcioni tim izvodi zakljucak o znacaju svakog koraka u procesu: (da li korak kreira vrednost ili rasipanje, da li se realizuje po planu i da li je tok neometan u njemu ili postoje prepreke koje ga zagusuju). Takode, dobijaju se inforamacije o materijalu i informacijama u procesu (da li su na raspolaganju u pravo vre-me i u pravoj kolicini). Na kraju se dobijaju i informacije o opremi koja se koristi u procesu (da li funkcionise na pravi nacin) (Pesic, 2012).
6 Skup pravila za organizovanje radnog mesta 5S (Seri - sortirati, Seiton - urediti, Seiso - oci-stiti, Seiketsu - standardizovati i Shitsuke - odrzati).
U logistici postoje i rasipanja koja su teze uocljiva ili su povezana sa specificnostima samih procesa. Zato se tokom analize postojeceg stanja izraduje detaljna cek-lista rasipanja (tabela 3). Rasipanja se rangiraju od jedan do cetri (0 - nema rasipanja; 1 - vrlo malo rasipanje; 2 - malo rasi-panje; 3 - znacajno rasipanje i 4 - izrazito veliko rasipanje).
Tabela 3 - Detaljna cek lista rasipanja Table 3 - Datailed Waste Finding Checklist Таблица 3 - Подробный обзор списка расточительства
Red. br. Proces Vrste rasipanja (tabela 2+n) Ocena Rang Komentar
1 2 3 3 5 6 7 n
Nakon registrovanja i rangiranja rasipanja, pristupa se pronalazenju uzroka rasipanja sa najvisim prioritetima. U toku analize korena uzroka problema potrebno je traziti i nacine njihove eliminacije, odnosno treba generisati moguca resenja problema, a zatim odabrati pravo resenje. Preporuka je da se u ovu aktivnost (koju neki autori nazivaju „Kaizen kriti-ka" stvarnog stanja), ukljuce i neposredni izvrsioci procesa, koji je pred-met Kaizen dogadaja. Kaizen analiza stvarnog stanja treba da pokaze koje postojece aktivnosti treba sacuvati, koje poboljsati, a koje eliminisati. Takode, treba da ukaze na nove aktivnosti koje treba ukljuciti u proces i da li treba zadrzati ili promeniti (kako) redosled aktivnosti u procesu. Na ovaj nacin identifikuju se Kaizen mesta u samom procesu. Zakljucci iz Kaizen analize sluze za dizajniranje buduceg (ciljnog) stanja toka vredno-sti i primenu odabranog resenja. Navedeno razmatranje upucuje na za-kljucak da je u Kazen pristupu analizi procesa, rasipanje vidljivo i da se identifikuju male prilike koje zajedno stvaraju vecu vrednost za korisnika, sto omogucava proaktivno i kontinualno poboljsanje procesa. Kod tradici-onalnih pristupa rasipanje se ne definise ili nije lako vidljivo, reaguje se samo na „velike ishode" pa je i eventualno poboljsanje procesa reaktivno. Poslednja aktivnost drugog radnog dana je izrada mape buduceg (to-be) procesa, koja sa akcionim planom predstavlja osnovu za primenu oda-branih resenja.
Tokom treceg radnog dana vrsi se proces „ugradnje" odabranih (pla-niranih) poboljsanja. Posebno je vazno da se tokom sprovodenja i evolu-cije Kaizena permanentno prate i evidentiraju postignuti rezultati. Ovaj „najduzi dan" zavrsava se kratkim sastankom lidera i clanova tima, tokom kojeg clanovi tima iznose svoja zapazanja i eventualne predloge za dalji tok sprovodenja Kaizena.
(m>
X
O >
LO
o (N
0¿ ÜÜ
0£ ZD O
o <
o
X
o
LU
I— >-
Q1 <
I—
CO <
-J
O >o
X LU I— O
o >
Sledeci korak u sprovodenju Kaizen dogadaja je „potvrda rezultata". U okviru ovog koraka akcioni tim treba neprekidno da vrsi merenje i oce-nu planiranih performansi poboljsanih procesa. Ukoliko izmerena poboljsanja bitno odstupaju od planiranih, akcioni tim treba da ustanovi koje ak-tivnosti u procesu treba modifikovati, a koje treba privremeno zaustaviti dok se ne izvrse detaljnije analize.
U toku Kaizen nedelje akcioni tim je u „stalnom zasedanju", tako da se eventualne korekcije vrse u hodu, kako bi se obezbedio kontinuitet u sprovodenju planiranih poboljsanja.
Na kraju Kaizen nedelje odrzava se sastanak akcionog tima u kojem clanovi tima iznose svoja zapazanja i izvestavaju lidera tima o postignu-tim rezultatima. Nakon toga vrsi se analiza prikupljenih podataka i izvode konacni zakljucci o uspesnosti Kaizen projekta.
Sledece dve nedelje deluje se na osnovu izvedenih zakljucaka iz Kaizen nedelje. Vrse se „fina podesavanja" vec usvojenih poboljsanja procesa. Istovremeno se priprema konacni izvestaj i prezentacija projekta. Poboljsane aktivnosti potrebno je sto pre standardizovati, kako bi proces bio efektivniji i efikasniji. Zato se u sledecoj fazi standardizuju nove procedure rada i zaposleni obucavaju i osposobljavaju za njihovu dosled-nu primenu u buducem radu.
Sledeca, pretposlednja faza je prezentacija ucinjenih promena i mer-ljivih rezultata i njihovo neprekidno pracenje. Prezentacija ukljucuje upo-redne prikaze starog i novog toka vrednosti, video i fotografske zapise i ilustracije ostvarenih unapredenja, analize troskova i koristi, itd. Najbitnije je da se tokom prezentacije manje govori o aktivnostima, a vise o rezultatima. Merljivi rezultati se detaljno prezentiraju menadzmentu, kako oni koji su vec postignuti, tako i oni planirani za buduci period.
Kaizen dogadaj se formalno zavrsava svecanom dodelom priznanja clanovima tima i zaposlenima koji su radili na realizaciji procesa. Pre sa-mog svecanog cina clanovi tima popunjavaju formular sa utiscima (Event Evaluation Form) o Kaizen dogadaju, ocenama njegove korisnosti, naci-nu vodenja dogadaja i sl. Ostvareni rezultati koriste se za sve naredne Kaizen dogadaje i njihove koordinatore i lidere. Zato se „Osposobljavanje timova za naredne Kaizen dogadaje" uvek prikazuje kao jedan od nemer-ljivih rezultata Kaizena.
Nakon stabilizacije novih promena i njihovih ukljucivanja u kulturu, u vojnim organizacijama vrsi se osiguranje izvrsenih promena, sto se reali-zuje izradom odgovarajucih regulativnih dokumenata u formi naredenja, pravila i uputstva.
Kaizen predstavlja neprekidni ciklus koji se stalno ponavlja, pa poboljsanja postaju deo svakodnevnog zivota, sto predstavlja i glavni cilj primene Kaizen koncepta u logistici. Pri tome treba stalno imati na umu
preporuku Imaia7 - tvorca Kaizena: „Proveri - ispitajte rezultate testa. Uverite se da ste unapredili proces. Tek ako ste se uverili u profitabilnost promene, primenite je na poslovanje, ako ne, probajte ponovo sa nekom drugom promenom" (Imai, 2008, p.35).
Uvodenje Kaizena u domacu praksu
Poznavajuci ekonomski razvoj Srbije, i uslove trzista, moze se zakljuci-ti da bi primena Kaizen koncepta u sto vecem broju srpskih preduzeca donela brzi napredak srpske privrede i boljitak celom drustvu. To potvrduju podaci iz fabrike Japan Tabacco International a.d. Senta, jedna od retkih fir-mi koja u Srbiji u potpunosti primenjuje Kaizen manadzment. Od pocetka primene Kaizen koncepta produktivnost u fabrici je porasla za cak 52 odsto, a kolicina skarta smanjena je za 57 odsto (http://www.economy.rs/vesti).
Dva su bitna preduslova za primenu Kaizena u domacu praksu. Prvi je promena nasih navika i nacina razmisljanja. Nas najveci neprijatelj je nas ustaljeni nacin razmisljanja (Kavi, 2006). Moramo da napustimo moto kojeg se cesto pridrzavamo u praksi: „Ako nesto funkcionise nemoj ga di-rati". Kaizen kaze suprotno: „Sve, ukljucujuci i ono sto funkcionise, moze i mora biti unapredivano. Alternativa neunapredenju je stagnacija i opa-danje operativne sposobnosti sistema" (Pesic, 2012).
Kaizen trazi masovno ucesce zaposlenih, pa je masovno obucava-nje zaposlenih drugi (ne manje znacajni) preduslov za primenu Kaizena. Zato menadzment organizacije mora neprekidno da podstice zaposlene na ucenje i usavrsavanje. Edukacija mora da bude postupna: prvo una-prediti logisticku kulturu upravljackog kadra u sistemu odbrane, a zatim krenuti od najnizih nivoa organizovanja sistema odbrane, odnosno Voj-ske i delovati u sirokom spektru kod „generacija koje dolaze (vojnici, pod-oficiri, studenti, mladi oficiri,..." (Andrejic, Sokolovic, 2009, pp.32-53). U Kazenu se ne uci „jednom za sva vremena", vec „ceo zivot" (life-long education), jer je to uslovljeno promenama u okruzenju i relativno brzim zastarevanjem postojecih znanja i vestina. Pri edukovanju zaposlenih u logistici veoma je bitno da se primeni jos jedan princip Kaizen koncepta, a to je da tokovi informacija idu u oba smera, od pretpostavljenog ka pot-cinjenom i obrnuto. U duhu filozofije „geintchi genbutsu", potcinjeni se ohrabruju da daju savete i sugestije o procesima i njihovim mogucim unapredenjima. Geintch genbutsu znaci da i najvisi menadzment treba da provodi sto vise vremena sa neposrednim izvrsiocima procesa. Samo
7 Masaki Imai je konsultant iz oblasti upravljanja kvalitetom. Godine1986. osnovao je Kaizen institut za pomoc zapadnim kompanijama u upoznavanju Kaizen koncepta, sistema i alata. Danas Kaizen institut deluje u preko 22 zemlje i nastavlja da pomaze kompanijama u unaprede-nju nihove proizvodnje, usluga i ciljeva.
dz3>
X
O >
LO
o <N
C¿
ÜÜ
0£ ZD O
o <
o
X
o
LU
I— >-
Q1 <
I—
< -J
O >o
X LU I— O
o >
na taj nacin imace pravi uvid u probleme i moguca resenja, a potcinjeni ce u neformalnom tonu lakse iznositi svoje utiske o problemima.
S obzirom na to da su mogucnosti i resursi koji obezbeduje privredni si-stem zemlje skromni, i resursi koje drzava usmerava i daje na raspolaganje i koriscenje Vojsci su skromni i restriktivni. Zato, Kaizen koncept moze biti kljuc za razvoj srpske privrede i najveca sansa za preduzeca u Srbiji i Voj-sku Srbije.
Zakljucak
Aktuelna finansijska situacija primorace mnoge domace kompanije i Vojsku da se fokusiraju na rasipanja i varijacije koje postoje u njihovim pro-cesima. To ce im omoguciti da znatno smanje svoje troskove, a da istovre-meno povecaju kvalitet svojih proizvoda i usluga, kao i svoju operativnu sposobnost. Pri tome je veoma vazno da se primene koncepti koji daju re-zultate i za koje postoji definisana metodologija primene u poslovnim pro-cesima. Kaizen koncept ispunjava sve te zahteve. Imajuci u vidu trenutno stanje Vojske i njene logistike, Kaizen koncept mogao bi biti vrlo primeren pristup kojim se moze napraviti znacajan iskorak ka visim nivoima njihove operativne sposobnosti. Posebna njegova pogodnost za primenu u logisti-ci i Vojsci jeste cinjenica da nije uslovljena velikim materijalnim i finansij-skim ulaganjima i sofisticiranim tehnologijama. Pored toga, njegovi principi ne moraju se primenjivati odjednom, vec se mogu uvoditi korak po korak. On istovremeno inicira proces unapredenja koji je kontinuiran u smislu da se nikad ne zavrsava, jer se postojece stanje uvek moze unaprediti.
Primena Kizena nije jednostavna. Zahteva vreme i strpljenje, kao i neprekidno obrazovanje i obuku svih ucesnika u procesu. Unapredenja procesa mogu biti samo u granicama fleksibilnosti i spremnosti sistema za promene. Promene su neefikasne ako nisu zahvatile vise (ako ne sve) segmenata jedne organizacije. Promene uradene u jednom segmentu vrlo brzo devalviraju pod uticajem nepromenjene sredine. Zato je neophod-no da principi i metode Kaizen koncepta budu prosireni na celo okruzenje ovog sistema. Iz navedenog razloga veoma je vazno intenzivirati rad i na podizanju logisticke kulture korisnika logistickih usluga.
Stratesko opredeljenje za implementaciju ovog koncepta doprinelo bi da on postane stil i kultura zivljenja zaposlenih u logistici i Vojsci u celi-ni. Kaizen koncept pruza solidnu osnovu za bekstvo od inferiornosti, na koju, i pored besparice, ne moramo biti osudeni. On omogucava da se kvantitet nadoknadi kvalitetom, u kojem bi novi kontekst upotrebe omo-gucio novi potencijal. Kaizen zahteva potpuno postovanje propisanih standarda i procedura. Striktno postovanje procedura vodi uredenom si-stemu, a ako neko tome tezi - to je Vojska.
Literatura
Andrejic, M., Sokolovic, V., Milenkov, M., 2010, Koncept razvoja sluzbi logistike, Vojnotehnicki glasnik/Military Technical Courier, Vol. 58, No. 4, pp.37-62.
Andrejic, M., Sokolovic, V., 2009, Integralna logisticka podrska sredstava naoruzanja i vojne opreme, Vojnotehnicki glasnik/Military Technical Courier, Vol. 57, No. 1, pp.32-53.
Boskovic, R., 2003, Alati kvaliteta, pp .50-52, XIII strucni seminar o kvalitetu -Kvalitet kao poslovna strategija, Petrovac, septembar 17-19.
Imai, M., 2008, Kaizen - Kljuc japanskog poslovanja, Beograd, Mono i Manjana.
Kavi, S., 2006, Sedam navika uspesnih ljudi, Beograd, PS-Editor-IP.
Perovic, M., 2003, Nacionalna strategija kvaliteta i poslovne izvrsnosti, pp.9-13, XIII strucni seminar o kvalitetu - Kvalitet kao poslovna strategija, Petrovac, septembar 17-19.
Pesic, P., 2010, Menadzment procesom lanca snabdevanja u vojnoj organizaciji primenom logistickog Controllinga, Vojnotehnicki glasnik/Military Technical Courier, Vol. 58, No. 2, pp.150-164.
Pesic, P., 2011, Implememtacija Lean koncepta u sistem logisticke podrske vojne organizacije, pp.95-102, Cetvrti simpozijum sa medunarodnim uCescem TRANSPORT I LOGISTIKA, Masinski fakultet, Nis, maj 27.
Pesic, P., 2012, Implememtacija Lean Six Sigma koncepta u sistem snabdevanja vojne organizacije, magistarska teza, Masinski fakultet, Nis.
Stoiljkovic, V., Stoiljkovic, P., Stoiljkovic, B., 2009, Implememtacija Lean Six Sigma koncepta u proizvodne i usluzne organizacije, International Journal „Total Quality Management &Excellence" 37(1-2), pp.499-504.
http://www.economy.rs/vesti.
ПРИМЕНЕНИЕ ПРАКТИКИ КАЙДЗЕН ПРИ РЕШЕНИИ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ЗАДАЧ
ОБЛАСТЬ: логистика
ВИД СТАТЬИ: профессиональнная статья ЯЗЫК СТАТЬИ: сербский
Резюме:
Кайдзен, кайдзэн (яп. - японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни. «Кайдзен» в бизнесе - постоянное улучшение, начиная производством и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен - производство без потерь.
Многие военные организации признали преимущества Кайдзен и применяют её в своей практике. Кайдзен является одним из наиболее приемлемых методов непрерывного совершенствования процессов в логистике. Это позволяет постепенно про-
со
7
со
CP
О ч—'
41 ел о
го
с ф
Е
CP
го >
о
сл ф
CP ф
о с о
ф .N
GL
■о
¡<л ф
CL
водить улучшение процессов, повышая их экономическую эффективность и гибкость. В то же время, Кайдзен дает возможность быстро, эффективно и действенно реагировать на любые изменения во множестве внешних факторов в области логистики.
Ключевые слова: совершенствование процессов, расточительство, логистика, Кайдзен, применение.
KAIZEN CONCEPT AND ITS APPLICATION IN LOGISTICS
FIELD: Logistic
ARTICLE TYPE: Professional Paper ARTICLE LANGUAGE: Serbian
Summary:
Kaizen is a Japanese philosophy that focuses on continuous improvement, simplification and acceleration of processes, by reducing or eliminating waste and by spending a minimum of resources needed, while delivering the best possible quality products and services. It is a process that, when done correctly, humanizes the workplace, eliminates overly hard work and teaches people how to perform tests of their own work (using scientific methods) and eliminating scrap in the business process.
Many military organizations have recognized the benefits of Kaizen and implemented it into their practice. Kaizen is one of the most acceptable methods of continuous process improvement in logistics. It is cost effective and flexible and allows incremental process improvement. At the same time, it provides logistics with quick, effective and efficient responses to any changes in its turbulent and complex environment.
Introduction
The introduction points out the importance of Kaizen as a world process aimed at eliminating all forms of waste and at efficient use of resources in manufacturing and service processes. It is both applicable in the economy and military organizations, in highly developed as well as developing countries. The aim of the article is to define an effective and efficient management approach to introducing the Kaizen process into logistics.
Principles and basics of the Kaizen concept
A brief overview of the basic principles and basics of the Kaizen management is given as well as tools and techniques for its implementation. Figure 1 shows the given Kaizen approach to process improvement. Since Kaizen insists on improved standardization procedures, the most important point is the difference between the methodology of Kaizen and ISO 9000:
Methodology of the implementation of Kaizen in logistics
Since logistics is a large manufacturer, supplier and distributor of funds and a major consumer of financial resources, the article states the reasons for the need of implementation of Kaizen. Four types of Kaizen are possible to be implemented into logistics. Table 1 gives the complexity of the distribution of Kaizen. Since there is no universal methodology for the implementation of Kaizen, Figure 2 gives a general map of the MEGA implementation process. The map shows the key processes (P) and input documents (UD) for the process implementation, resources (R) engaged in the implementation process and the output documents (ID) made (or updated) at the end of the process.
Value stream and waste in logistics
Value stream is a basic factor that must be considered when making a decision on the implementation of Kaizen. The ultimate goal of Kaizen is to eliminate any waste in a process or a work area; therefore, Table 2 lists seven basic types of waste in the logistic function of supply.
The organization and implementation of Kaizen events
The central part of the paper contains an analysis of implementing Kaizen principles and a methodology of the organization, implementation and monitoring of the implementation of Kaizen events. Specific guidelines for organizing and conducting Kaizen events are given. The scheduled time for a Kaizen event is shown in Figure 3. The main conclusion drawn is that there is no standardized, generic and universally applicable procedure, but only a framework for the implementation of the Kaizen program. The framework for the implementation involves several phases: from the identification of pre-conditions and priorities, through recording the current state and defining the future (target) one to its implementation in the strict sense, presentation and follow-up. Since waste elimination is in the focus of every Kaizen event, it is necessary to identify waste first. Table 2 lists the seven basic types of waste in the logistic function of supply. In any process there is specific waste, so it is necessary to develop a detailed checklist of waste, the form of which is shown in Table 3. It is particularly emphasized that Kaizen is a continuous cycle that keeps repeating. In this way, Kaizen improvements become a part of everyday life, which is the main objective of implementing Kaizen in logistics.
Introducing Kaizen in local practice
The paper points to the fact that the Kaizen philosophy may be appropriate particularly in the economic environment in Serbia and in the material support to the Army, because no large financial investments are necessary. There are two preconditions for its implementation: changing habits and mindsets of employees and their mass involvement and training. Therefore, the task of the organization management to encourage employees to continually learn and improve themselves is stressed in particular.
oo
7
CO
CP CP
o
CÜ
o
ro c <u E
CP
ro >
o eg <u
CP
<u o c o
<u .N
□L
>o"
¡¡A
<u CL
X
О >
ю
о сч
ОС
УУ 0£ ZD
о
о _|
< О
X
о ш
I>-
СС <
н
(Л <
-J
О >о
X ш н о
О >
Conclusion
It can be concluded that a special benefit of the application of Kaizen in the Army is the fact that it is not linked with large financial investments and sophisticated technologies, that its principles do not have to be applied at once, but can be introduced step by step thus initiating a process of improvement that is continuous and never ending, because a current situation can always be improved. The fact is that the application of Kaizen will not be easy. It will require time and patience, as well as continuous education and training of all the involved. It is emphasized that changes are ineffective if they do not affect more (if not all) segments of an organization. Therefore, it is essential that the principles and methods of the Kaizen concept be extended to the whole environment of logistics. The general conclusion is that a strategic decision to implement Kaizen would help it to become a business life style and corporate culture in logistic and the entire military organization. Key words: improvement; waste; logistics; Kaizen; implementation.
Datum prijema clanka / Paper received on / Дата получения работы: 11. 05. 2014. Datum dostavljanja ispravki rukopisa / Manuscript corrections submitted on / Дата получения исправленной версии работы: 22. 06. 2014.
Datum konacnog prihvatanja clanka za objavljivanje / Paper accepted for publishing on / Дата окончательного согласования работы: 24. 06. 2014.
