CC BY
2
В-третьих, система материального стимулирования обязана ориентировать любого в отдельности взятого сотрудника на увеличение производительности труда, увеличение качества его работы.
Необходимо подчеркнуть, что приведенные выше условия, по формированию системы мотивации сотрудников в компании неминуемо требуют улучшения использования социально-психологических технологий и концепций управления персоналом в компании. Можно отметить три ключевых тенденций улучшения применения социально-психологических методов в мотивации работников:
- поддержание хорошего психологического климата в коллективе.
- развитие концепции управления конфликтами,
- формирование и процветание организационной культуры. Таким образом, экономика становится обеспечивающим условием с
целью формирования трудового потенциала сотрудников и увеличения эффективности их применения в ходе хозяйственной деятельности, другими словами, содействует увеличению производительности труда и доходов компании.
Использованные источники:
1.Агарышева Г.Т., Родионов Р.Н. Трудовая мотивация работника // Менеджмент качества. - 2008. - №1. - С. 12-13.
2.Дробышев В.Г. Создание эффективной системы мотивации труда работников сельскохозяйственных предприятий в условиях бюджетирования // Вестник Белгородского университета потребительской кооперации. - 2010. -№ 2. - С. 162-165.
3.Ходыревская В.И. К вопросу об эффективном управлении деловой активностью организации // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. - 2010. - №4. - С. 4-6.
4.Ходыревская В.Н., Желудкова И.К. Мотивация как инструмент повышения эффективности трудового процесса при управлении человеческими ресурсами // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. - 2009. № 1. - С. 3-7.
УДК 33.338
Карташов Ю.М. аспирант
Донской государственный технический университет
Россия, г.Ростов-на-Дону КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ КАК ОСНОВА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
СЕРВИСНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ Аннотация: В статье показаны возможные пути достижения организацией максимальных результатов деятельности. В этом направлении у HR-управленцев есть колоссальный, но нереализованный потенциал для карьерного продвижения. Фокус управления человеческими активами
смещается в сторону общего управления кадровой ситуацией и результатами работы организации. Измеримое управление человеческими активами интегрирует в себе мощную систему управления организацией.
Ключевые слова: человеческие ресурсы, эффективность, кадровая функция, интеграционный потенциал, корпоративная иерархия
PERSONNEL MANAGEMENT SYSTEM AS THE BASIS SERVICE
ORGANIZATIONS Abstract: The article shows the possible ways of achieving the maximum performance of the organization. In this direction HR-managers have a huge but untapped potential for career advancement. Human asset management focus shifted towards the overall management of the staffing situation and the results of the organization. Measurable management of human assets integrates the powerful organization's management system.
Keywords: human resources, efficiency, personnel functions, integration potential, the corporate hierarchy
В современных рыночных условиях, в сфере кадрового управления существует множество особенностей. Высшее управление организациями имеет естественное стремление к концентрации своего внимания на самом главном - достижении организацией максимальных результатов деятельности. Поэтому, вполне логично, что «....основной задачей предпринимательства является проектирование, направленное на формирование устойчиво функционирующих процессов, а не сведение деятельности компании к постоянному реагированию [1]. В этом направлении у HR-управленцев есть колоссальный, но нереализованный потенциал для карьерного продвижения. У некоторых специалистов вызывает сомнение ситуация, когда в сфере, контролирующей причину всех успехов и неудач организации, нет амбициозных руководителей. Рассмотрим, так ли это на самом деле или есть объективные ограничения, требующие системного преодоления.
Среди дискуссионных тем в системе кадрового управления можно назвать несколько. Например, какие инструменты сегодня обеспечивают наиболее полное удовлетворение управленческих потребностей высшего уровня управления организациями; кто обеспечивает наиболее полное и одновременно детальное видение организации, как объекта управления; какие инструменты мы имеем в текущем состоянии дел; есть ли возможности у HR-специалистов для динамичного карьерного продвижения. «Недооценка всего нескольких незначительных особенностей, на практике приводит к принятию неудачных управленческих решений» [2].
Мы уже привыкли, что верхние позиции корпоративной иерархии занимают финансовое управление и разные формы организационно-административной работы. Все, что происходит в бизнесе, имеет финансовое измерение, следовательно, всему можно установить целевые финансовые показатели и требовать их исполнения. Консолидация всего разнообразия
частностей и выход на уровень вопросов прибыли и капитализации обеспечивают признание важности финансового управления собственниками и генеральным руководством.
Властный потенциал регламентирования управленческих процедур признан давно. «Человеческий фактор становится все более важным, и с этим придется считаться. Тем более, что это обещает рост эффективности труда, а это ведет к росту прибыли и иным выгодам» [3]. Например, первые лица коммунистических режимов назывались «секретарями». Колоссальным карьерным потенциалом обладают помощники высоких руководителей. Сама фиксация управленческих решений, пусть принятых другими лицами или даже коллегиально, при правильном использовании, обладает мощнейшим управленческим потенциалом. Тем более, что «в процессе ежедневной профессиональной деятельности мы стремимся к тому, чтобы делать работу наилучшим способом. Мы опасаемся принять некорректное решение, способное привести к бизнес-потерям. Мы испытываем стресс, когда не можем с полной уверенностью идентифицировать проблему, провоцирующую ошибки» [4]. Что же говорить про контроль исполнения «зафиксированных» решений?
Финансовое управление зачастую интегрирует в себе и администрирование. Все здесь зависит от амбиций и искусства финансиста. Интеграционный потенциал финансовых измерений позволяет полностью «перетянуть одеяло» на себя. Ведь «несведущим» не столь важно, кто будет вести эту «рутину» организационно-административной работы.
Путь на вершину корпоративной иерархии - это прозрачная интеграция. С каждой ступенью иерархической лестницы повышается уровень обобщения. Кадровая функция обладает выдающимся интеграционным потенциалом. HR-управленцы могут интегрировать и организационно-административную функции и задачи измеримости результатов, причем, не только через финансовые измерители. «Если персонал только исполняет навязанные ему решения, вырабатываемые и принимаемые где-то там наверху, то ожидать от него деятельного участия в движении в будущее компании просто наивно» [5].
Измеримые кадровые технологии одновременно обеспечивают высокий уровень регламентации и системности организационно-административной работы, а также единую систему измерений для прозрачного управления крупными системами организаций. Управление человеческой сферой естественно интегрирует в себе управление кадровой ситуацией и систему результатов работы кадров. Ведь ничто так не определяет результаты, как те, кто их достигают, а организация - это люди, которые ее образуют. «Определяющим фактором успеха организации стали люди, специалисты, именно они представляют компанию, формируют ее имидж и, в конечном счете, повышают ее рыночную стоимость» [6].
Кадровые измерения обладают даже большим интеграционным потенциалом, чем финансовые. Это в некотором смысле серьезный элемент корпоративной культуры компании. «Корпоративная культура в организации направленно реализует интегративную функцию, обеспечивает в коллективе равновесие путем поддержания образца и включения человека в существующие социокультурные системы, т.е. выступает социализирующим механизмом» [7]. Через финансовые измерения достоверно считается очевидное - текущие доходы. Потенциалы не имеют полноты финансового учета, затраты и инвестиции разграничиваются условно. Необходимость значительного объема затрат, связанных с поддержанием и наращиванием потенциала организации достигать своих целей, для финансового управления непрозрачны. Интеграция вопросов кадровой капитализации существенно уточняет расчет общей капитализации бизнеса. Проясняется то, что сегодня «сваливается» в общий котел под названием гудвилл.
Что же приходит взамен. Интеграционный потенциал измеримого НА -управления (Human Actives Management) обладает «человеческим лицом». Кадровое управление может интегрировать совокупную организационную успешность и личную успешность человеческих активов организации. «Все сотрудники должны будут понять, что проекты, в которых они участвуют, зависят от них и начать мыслить по-новому: не карьерной вертикалью, а успешностью проекта» [8]. Работа с человеческими пассивами - это не только «освобождение» от их бремени, но и их активизация, то есть активизация достижения ими результатов, роста эффективности использования их кадрового потенциала. Тем самым кадровик становится «другом» всех результативных кадров. Происходит выход за уровень конфликта «труда и капитала», свойственный финансовому управлению. Финансы основаны на разделении «твое и мое». Да, финансы имеют единый измеритель, и уже это дает им право «считать всех и вся». Но по-настоящему интеграционный уровень достигается на уровне управления человеческим капиталом. Измеримое управление человеческими активами интегрирует в себе всю систему управления организацией. Человеческий актив это ценности компании, а «...ценности являются действительно мощнейшим управленческим инструментом по созданию позитивной атмосферы доверия внутри компании, которая, в свою очередь, поднимает производительность труда и качество отношения с клиентами» [9].
Иерархическое продвижение кадровой функции связано с переходом от эпизодических и частичных измерений к мониторингу наиболее полного набора кадровых характеристик и показателей результатов работы кадров. Мониторинг позволяет постоянно держать «рукоять власти» в своих руках, а полнота учета кадровых характеристик и результатов работы исключает «потерю лица» в результате оспаривания. Попробуйте оспорить прозрачную очевидность финансовых решений. Почему же наиболее ценный актив любой организации до сих пор учитывается хуже любых материальных ресурсов? Не
может здесь быть никаких исключений для кадровой сферы, тем более Измеримые кадровые технологии дают предельно экономичный и простой инструментарий. К тому же это направление, с каждым повышением уровня управления приобретает стратегический оттенок и заставляет более ответственно относиться к эффективности результатов. А «... под эффективной стратегией понимается учет как можно большего количества всех значимых рисков и нивелирование их значения, до того, как они начали приносить компании значительные издержки» [10].
Далее, продолжая логику рассуждений, считаем возможным высказать утверждение, что при переходе от управления НЯ к управлению НА достаточно в полной мере исполнять свои служебные обязанности. При общем стремлении к карьерному продвижению парадокс заключается в том, что у кадровой функции уже достаточно полномочий для того, чтобы занять топ-позиции в корпоративной иерархии. Руководители кадровой сферы на уровне должностных обязанностей обладают достаточными полномочиями для достижения и удержания высших управленческих позиций. Все, что нужно - реализовать эти полномочия и добросовестно исполнять свои служебные обязанности. При этом, целесообразно осуществлять оценку уровня подготовленности для тех или иных управленческих позиций. «В результате оценки выявляется, какие из необходимых компетенций у конкретного сотрудника развиты на высоком уровне, а какие требуют дальнейшего развития» [11]. Пожалуй, это единственная сфера, где карьерно-профессиональные возможности руководителей кадровой сферы организаций достаточно высоки, и для карьерного продвижения достаточно лишь в полной мере выполнять свою работу.
Кадровое управление на уровне своих должностных функций обязано формировать штатное расписание, определять должностные обязанности и требования к кадрам, подбирать, отбирать, нанимать, обучать, продвигать и увольнять кадры. В отношении определенных функций стоит неопределенная формулировка «участвовать» вместо «исполнять». А как известно, в условиях неопределенности необходимо владеть определенными компетенциями. «Очевидно, что стратегическое управление требует ряда специфических компетенций от управляющего субъекта и по сути своей связано с деятельностью в условиях высокой неопределенности, то есть сопряженной с более высокими рисками» [12].
Только в этом случае можно надеяться на успех. При том, что « ... успех подразумевает эффективное взаимодействие с людьми, умение влиять на их мнение и эмоции» [13].
Для реализации своих полномочий кадровикам до недавнего времени не хватало реального инструментария для управления, поскольку принцип универсален: насколько измеряем, настолько и управляем. В результате, вместо управления кадровой ситуацией, кадровая работа свелась к уровню обеспечивающей функции: руководители подразделений спрашивают с
кадровиков качество, своевременность и достаточность кадрового обеспечения. Кто же в такой ситуации будет бережно относиться к кадровой ситуации. И кадры действительно переходят на уровень преходяще-уходящих «ресурсов». Логично бы было развивать элементы деловой культуры и корпоративизма. «Очень важной и емкой частью работы департамента управления персоналом является создание и развитие корпоративной культуры компании. Здесь крайне сложно оценить влияние корпоративной культуры на результаты деятельности компании, на рост ее капитализации»
[14].
Для реализации управленческого потенциала кадровой сферы необходимо перейти от неисчислимого состояния «человеческих ресурсов» к измеримому управлению «человеческими активами». Когда реализуешь полномочия, необходима бесспорная измеримая аргументация. На основе кадровой измеримости появляется НА-менеджмент - Human actives management.
По своим должностным обязанностям руководители кадровой сферы обладают достаточными полномочиями для управления кадровой ситуацией в подразделениях организации, включая кадровыми характеристиками руководителей этих подразделений. Отметим, что управлять надо не руководителями, а кадровыми характеристиками руководителей, полнотой требований к руководителям во взаимосвязи с результатами, которые они и их подчиненные структуры достигают. Не надо «опускаться» до уровня операционного надзора. В рыночных условиях «... наступает время, когда компаниям как никогда будет важно не просто подстроиться под рынок, но и постараться задать свои правила игры на нем» [15].
Выход на уровень топ-менеджмента способно осуществить именно массовое кадровое управление, поскольку именно оно выходит на уровень комплексного интеграционного управления организацией. Это естественным образом делает кадровое управление выше линейных функций. Кадровое управление начинает выполнять не только обеспечивающие, но и контролирующие и оптимизационные функции по отношению к линейному руководству и общеорганизационному результату. «Если рассматривать организацию как целостную систему, которая подвержена влиянию внешних и внутренних факторов и меняющуюся под их влиянием, то возможно предположить существование такого состояния системы (компании) при котором появляется эффект синергии» [16].
Частности не являются предметом системного управленческого внимания топ-уровня корпоративной иерархии. Вопрос в качестве консолидации частностей, когда контролируя общее можно в любой момент «добраться» до частностей. Без этой «прозрачности» обобщение теряет «конкретику». Для высшего уровня управления частности являются предметом выборочного контроля и «показательных примеров» для системного управленческого воздействия. При выходе кадрового управления
на уровень топ-менеджмента соотношение частного и общего также меняется. При изменении условий управления необходимо пересматривать и корректировать существующие бизнес-процессы. «В условиях многофакторной стратегической модели необходимо менять саму стратегию по мере изменения условий в отрасли» [17]. Безусловно, функциональность кадрового управления по подготовке индивидуальных кадровых решений, тем более касающихся руководящего состава, сохраняется. Но фокус Human actives - управления смещается в сторону общего управления кадровой ситуацией и результатами работы организации.
Рассмотрим, открытые карьерные возможности Human actives -менеджмента. Кадровики в разнообразии их названий занимают исключительно выгодные позиции для карьерного продвижения на вершину корпоративной иерархии. И все же вопрос кто на практике воспользуется управленческим потенциалом измеримого управления человеческими активами нельзя считать закрытым. Мы говорим, что измеримые кадровые технологии открывают новые возможности для руководителя, но не ограничиваем решение: для какого руководителя - для HR-а или для первого лица, а может быть для представителей топ-менеджмента по функциональным вертикалям или собственников. Здесь же открываются новые возможности и для организации, «...задается вектор формирования имиджевой составляющей сервисной компании, что не может не укрепить конкурентные позиции на рынке, позволяет обеспечить лояльность потребителей [18].
Потенциальные субъекты управления человеческими активами - это широкий спектр руководителей, обладающих управленческим потенциалом взять под свой контроль связку управленческих технологий, человеческого капитала и системы результатов работы организации. Достижение результатов работы организации зависит от реализации управленческих функций в отношении кадров, ведь все результаты достигаются людьми. Кто реализует высший управленческий потенциал HA-руководителя? Организация - это кадры ее образующие. «Для начала необходимо понять, какие же возможности для развития - неочевидные «точки роста» - уже имеются в наличии. Бывает так, что руководители тщательно искали и ничего не нашли. Это неудивительно - ведь они находятся внутри ситуации и внутри «системы», поэтому не могут посмотреть на все со стороны» [19]. Кадры - это обоюдоострый меч - они создают «империи» и они же их разрушают, причем в большинстве случаев изнутри. Таким образом, более точно: организация -это баланс результатов и кадров с управленческими технологиями в качестве балансира. Инструменты измеримых кадровых технологий нацелены на реализацию управленческого потенциала связки управленческих технологий, человеческих активов и результатов.
Что могут предложить HR и HA своим организациям? HR управляет «кадрами», с которыми «всегда проблемы», а НА - их результатами, которые
всегда нужны. Полномочия одни, обязанности одинаковые, а управленческие возможности - управленческий потенциал - принципиально разные. Управление балансом результатов и кадровых характеристик или управление человеческим капиталом, как определяющей составляющей общей капитализации организации - это возможности Human actives management на основе Измеримых кадровых технологий. «При этом не столь важно, какой способ решения вы в итоге изберете. Важно, чтобы выбранное вами решение действительно смогло сдвинуть вашу компанию с мертвой точки и стимулировать необходимые изменения» [20].
Использованные источники:
1.Бородай В.А. Тенденции и индикативный подход в проектировании новых бизнес-моделей управления// Теория и практика современной науки.- 2016.-№ 2 (8).- С. 74-82.
2.Шостенко К.С., Бородай В.А. Стратегическое управление - альтернативы современного инструментария // Экономика и социум. 2016. №2 2 (21). С. 13301333.
3.Бородай В.А. Эволюция системы управления сервисом в XXI веке: конгруэнтность искусственного интеллекта и творчества // Наука сегодня: постулаты прошлого и современные теории: V межд. научно-практическая конф. 2016. С. 3-7.
4.Бородай В.А. Увеличение потенциала бизнеса на основе технологии Business Intelligence // Бизнес технологии в России: теория и практика. -Саратов: Академия бизнеса, 2016. - С. 3-6.
5. Савченко А.Б., Бородай В.А. Формирование будущего - проектирование устойчиво функционирующих бизнес процессов // Научно-исследовательская и инновационная деятельность в России. Актуальные вопросы теории и практики. - Саратов: ЦПМ Академия бизнеса. 2016. С. 61-64.
6.Лозицкая И.С., Бородай В.А. Квадрат влияния как эффективный инструмент управления нематериальными активами компании // Экономика и социум. 2016. № 2 (21). С. 1266-1269.
7.Бородай В.А., Герасименко Ю.Ю. Корпоративная культура - заданная программа повышения эффективности бизнеса // Экономика и социум. 2015. № 6-1 (19). С. 375-378.
8.Сивокоз Н.В., Бородай В.А. Фасилитация как фактор эффективной системы управления современной сервисной компании // Экономика и социум. 2016. № 11-2 (30). С. 277-280.
9.Ткачук М.С., Бородай В.А. Сохранение корпоративных ценностей как идеологема культурной ДНК компании // Экономика и социум. 2016. № 11-2 (30). С. 298-301.
10.Зверев В.О., Бородай В.А. Стратегический выбор как фактор институциональной зрелости менеджмента компании // Теория и практика современной науки. 2016. № 10 (16). С. 138-141.
11.Boroday VA. Simulation assessment center in the service of the company as a factor in the accuracy and validity of the information about the employee // Professional Science. 2017. № 1. С. 22-32.
12.Валява С.О., Бородай В.А. Временная детерминация как индикатор модели стратегического управления // Теория и практика современной науки. 2016. №2 10 (16). С. 65-68.
13.Бородай В.А. Эмоциональная компетентность - когнитивные особенности // Экономика современного общества: актуальные вопросы антикризисного управления. - Саратов: Академия бизнеса. 2015. С. 28-31.
14.Бородай В.А. HR- брендинг как платформа позиционирования компаний-работодателей // Экономика и социум. 2016. № 2 (21). С. 1209-1213.
15.Бородай В.А. Стратегия и тактика современных предприятий в условиях сжимающихся рынков // Бизнес технологии в России: теория и практика., материалы II междунар. науч.-практ. конф., Саратов. 2015. Издательский дом «Академия бизнеса». - С. 7-9.
16.Borodai V. Brand of the employer as DNA of corporate culture of service company // European Research. 2017. № 1 (24). С. 34-35. DOI: 10.20861/24102873-2017-24-001
17.Бородай В.А. Стратегическое управление в сервисе как операционный бизнес-процесс в условиях многофакторной стратегической модели // Бизнес технологии в России: теория и практика., материалы IV междунар. науч.-практ. конф., Саратов. 2016. Издательский дом «Академия бизнеса». - С. 6-10.
18.Borodai V. Crowd recruiting as the competence assessment of applicants service company//Intemational Scientific Review. 2017. № 1 (32). С. 46-47.
19.Vladimir Aleksandrovich Borodai Anagenesis management innovation as ideologeme modern business-processes service company // International Scientific Review. 2017. № 2 (33). С. 30-32.
20. Байдак В.А., Бородай В.А. Векторы развития потенциала компании // Экономика и социум. 2016. № 2 (21). С. 1198-1201.
УДК 658:005.591.6
Козлова Е.А студент магистратуры 2 курс кафедра финансов и экономического анализа ФГБОУ ВО «Уфимский государственный авиационный
технический университет» Россия, г. Уфа
УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСОВЫМИ ПОТОКАМИ СТРОИТЕЛЬНОЙ
ОРГАНИЗАЦИИ Аннотация: В статье раскрывается важность управления денежными потоками. От качества, эффективности и своевременности управления денежными потоками зависит устойчивость компании, способность дальнейшего развития и самое главное ее финансовый успех.
