CC BY
530
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ
Д-р экон. наук М. Н. Кулапов О. Л. Шаталов
КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА (на примере ОАО «Аэрофлот»)
В статье рассматриваются пути трансформации форм и методов управления персоналом, сложившиеся под влиянием экономических реформ в России. Особое внимание уделено группам работников, чьи условия труда носят специфический характер, отличаясь тяжестью, вредностью, опасностью, наличием экстремальных ситуаций. В качестве примера рассматривается кадровая политика ОАО «Аэрофлот» применительно к сотрудникам летного состава.
В процессе экономических реформ в наибольшей степени изменились условия управления людьми. Существенно трансформировались их поведение, система ценностей, отношение к организации и выполняемой работе. При этом сам по себе процесс реформирования интегрированной системы управления предприятиями создал немалые трудности в изменении условий и характера трудовой деятельности значительной части работников.
Прежде чем рассмотреть кадровую политику конкретной авиакомпании, необходимо дать краткую характеристику данного сегмента рынка труда.
В истории авиации острая нехватка пилотов чередовалась с переизбытком. После Второй мировой войны на Западе был значительный избыток летчиков. Многие из них, не найдя работу, переменили профессию.
Согласно прогнозам Федерального агентства авиационных профессий (БАРА), все авиакомпании мира ожидает кризис, связанный с нехваткой пилотов. В настоящее время основная часть пилотов имеет возраст около 50 лет и приближающийся к предельному стаж работы в 30 лет, а общее число уходящих ежегодно на пенсию оценивается десятками тысяч.
Традиционным источником пополнения пилотами, бесплатным для авиакомпаний, были военные ведомства. Военных летчиков с высоким образовательным, интеллектуальным уровнем, состоянием здоровья и тренированности после отставки привлекала заметная разница в оплате авиакомпаниями их труда. По исследованиям Щ;егау1а, общая кадровая картина в мире характеризуется уже существующим дефицитом. Следовательно, авиакомпании будут нести расходы на первоначальную подготовку пилотов в небывалых ранее размерах. Несмотря на то, что все авиакомпании мира активно нанимают бывших военных летчиков, наиболее ценными кадрами считаются пилоты, прошедшие классическую подготовку на гражданских воздушных судах (ВС), имеющие опыт инструкторской работы и опыт полетов в малой авиации.
В условиях дефицита летного персонала авиакомпаниями проводятся самые разнообразные мероприятия: от общей дерегуляции управления до конкретных мер (повышения зарплаты пилотам, организации первоначального
обучения для собственных нужд, приема на работу 40-летних пилотов, менее предпочтительных ранее).
Причиной дефицита и избытка на рынке летных кадров является одновременное воздействие нескольких факторов, таких, как:
- дерегулирование деятельности авиакомпаний;
- рост воздушных перевозок;
- рост флота эксплуатируемых ВС и инвестирования в ожидании открытия новых авиалиний;
- демографические влияния: большая часть пилотов, начавших карьеру после Второй мировой войны и до 1960-х гг., заканчивали ее в возрасте 5560 лет1.
На самом деле кадровый кризис - более серьезное явление, имеющее название «эрозия профессионализма». Факты таковы: общий налет пилотов, допущенных к управлению тяжелыми ВС, снизился более чем в 2 раза. Стандарты допуска подгоняются под реалии. Напрашивается вывод: с одной стороны, кадровый кризис снижает профессионализм, сильно увеличивая общую мотивацию и удовлетворенность трудом (т. е. происходит демократизация управления); с другой стороны, избыток кадров ведет к усилению стандартизации и профессионализма - авторитарного управления авиакомпанией.
Появление на рынке авиаперевозок России большого числа авиакомпаний разного численного состава привело к возникновению новых кадровых проблем. Одна из них связана с соотношением численности персонала лиц женского и мужского пола. Так, например, в средней авиакомпании число стюардесс примерно вдвое больше числа пилотов.
Рассматриваемая проблема относится к социальной психологии малых групп - взаимоотношениям полов в производственных структурах. Назрела настоятельная необходимость в привлечении внимания исследователей к важнейшей стороне деятельности летных экипажей, состоящих из мужчин и женщин, работающих длительное время во временной и пространственной аритмии, в ограниченных замкнутых сферах (салон, кабина), нередко в экстремальных ситуациях. Данная проблема заслуживает самого пристального внимания и изучения с точки зрения как безопасности, так и экономики и права, поскольку речь может идти о притеснениях в деловых отношениях.
В профессиональных стандартах и программах права служащих разного пола закреплены государственными законодательными актами. Случаи судебных исков нередки, и издержки как конкретного виновника, так и компании составляют большие суммы, поэтому авиакомпания, заинтересованная в сохранении своего имиджа, выполняет ряд предупредительных мер. Наиболее эффективным средством считается обучение персонала. В стандартах и инст-
1 В зарубежных авиакомпаниях очень показательны поздняя отставка и уход на пенсию пилотов с профессиональным долголетием в 30-40 и более лет. При этом многолетние наблюдения показывают, что если пилот не оставил летную работу до 40-летнего возраста, его возможности реализовать себя в новой деятельности почти нулевые.
рукциях подчеркивается разница в действиях, ведущих к напряжению. При этом:
- ограничение женского труда в летных специальностях оправдывается пространственно-временной аритмией, скачкообразными нагрузками, преждевременным износом организма и низким уровнем технологии в целом;
- степень участия женщин в традиционных мужских профессиях - это показатель развития, гармонии, совершенства человекомашинных систем и показатель развитости общества в целом.
Таким образом, проблемы взаимоотношения полов в контексте производственной деятельности требуют тщательного исследования и соответствующих организационных и правовых решений.
Авиакомпания «Аэрофлот» - лидер среди российских воздушных перевозчиков. Положение флагмана на рынке авиаперевозок, естественно, ко многому обязывает. Это относится и к освоению прогрессивных технологий, и к уровню работы с персоналом, ведь от усилий работников зависит сохранение и упрочнение позиций компании.
Компания «Аэрофлот» выполняет полеты в 26 российских городов, в страны ближнего и дальнего зарубежья. В перспективе география полетов, безусловно, будет расширяться.
Важнейшее преимущество «Аэрофлота» - самый молодой в России и СНГ парк современных воздушных судов. Средства вкладываются не только в покупку авиалайнеров, но и в оснащение Авиационно-технического центра, в развитие информационных технологий (объем инвестиций в эту сферу составил 12 млн. долларов).
Тенденции последних лет - создание глобальных транспортных альянсов типа One World и Star Alliance. Анализируя ситуацию на международном рынке авиаперевозок, руководство «Аэрофлота» использует прогрессивные подходы для выстраивания партнерских отношений с авиакомпаниями России и стран СНГ, что в дальнейшем позволит сформировать новый альянс.
К сожалению, в настоящий момент на виду отток грамотных специалистов, обученных и «выращенных» «Аэрофлотом», в структуры, не всегда связанные с авиацией. Причина - отсутствие эффективных механизмов мотивации и неадекватная оплата труда. Пока эта ситуация не изменится, ОАО «Аэрофлот» будет кузницей кадров для других компаний.
Положение на рынке труда сегодня таково, что удовлетворенность трудом не является для человека важнейшим условием трудоустройства. Главным остается уровень оплаты. Социологические исследования показывают, что при достаточно высокой зарплате работники мирятся и с тяжелыми условиями труда, и с напряженным психологическим климатом в коллективе, и с грубостью руководителя. К счастью, это не является типичным для компании «Аэрофлот».
Генеральная линия управления персоналом включает подбор, расстановку, оценку деятельности, мотивацию кадров, повышение квалификации и переподготовку. Подбор кадров осуществляется исходя из потребности компании в тех или иных специалистах. При этом определяются конкретные тре-
бования, которым должны удовлетворять претенденты на данное рабочее место. По некоторым специальностям проводится и персональное тестирование.
Авиакомпания, будучи правопреемницей единственного советского авиапредприятия, радикально изменила организационную структуру, оставив нетронутым ее главное звено - летный комплекс. Кадровая ротация, создание новых подразделений и т. д. подчинены одной задаче - повышению эффективности деятельности «Аэрофлота». Все работники включены в динамичный процесс развития компании. Для конкретного человека, который полностью отдает себя работе, это выливается в перевод на более интересную работу, в повышение статуса и т. д.
Компания в обязательном порядке страхует жизнь и здоровье членов экипажа воздушного судна. Здесь она ничем не отличается от других авиаперевозчиков. Кроме того, пожалуй, только в «Аэрофлоте» применяется страхование летного состава от утраты профессиональной трудоспособности. Допустим, летчик, которому нет еще 55 лет, заболел или с ним произошел несчастный случай. Человек в такой ситуации лишается сертификата летной годности либо навсегда, либо временно. В компании «Аэрофлот» он получает солидное страховое возмещение.
Основа авиации - летные кадры и инженерно-технический персонал. Из 15 тыс. работников компании на эти две группы приходится около 6 тыс. человек. В летном комплексе относительно мало молодежи: из 2,5 тыс. человек только 120 - молодые люди в возрасте до 30 лет. А вот тех, кому за 50, -842 человека. Другими словами, происходит явное старение летных кадров на фоне интенсивного обновления парка воздушных судов.
В настоящее время авиакомпанией разработан план развития парка ВС вплоть до 2010 г.. Самая острая потребность компании - это региональные самолеты вместимостью порядка 75, 95-100 мест и дальностью 1500, максимум - 2000 километров. Далее идет семейство среднемагистральных самолетов размерностью от 120 до 180 мест и дальностью от 4 до 5 тыс. километров, чтобы покрыть четырехугольник Шеннон - Лиссабон - Дубай - Иркутск. Нужны в большом количестве дальнемагистральные самолеты на 200220 мест с дальностью до 12 тыс. километров и несколько дальнемагистраль-ных самолетов большой вместимости - на 270-300 мест. Этот парк идеально подошел бы к сегодняшним пассажирским потокам. В итоге сегодня надо 6570 машин.
По имеющимся прогнозам, в 2007 г. обслуживаемые компанией потоки вырастут на 25% (7,5 млн. пассажиров в год). Тогда понадобится до 90 самолетов. Если потоки вырастут на 60% (прогноз на 2009-2011 гг.), то потребуется примерно 112-113 машин. Причем основной рост рынка придется на региональные и среднемагистральные маршруты.
Значительно улучшилась регулярность полетов. В настоящее время показатель регулярности стабильно держится на планке 95%, что повысило уровень обслуживания пассажиров. Одна из задач компании - повышение регулярности полетов до уровня, достигнутого в Ассоциации европейских авиалиний (АЕА), т. е. 98-99%.
Основные принципы, цели и методы кадровой политики ОАО «Аэрофлот» служат оптимизации такой работы, которая способствовала бы достижению максимальной прибыли от эксплуатации воздушных линий при безусловном соблюдении безопасности и регулярности полетов и высокого качества обслуживания пассажиров.
В рамках стратегической концепции развития «Аэрофлот» стремится создать эффективную систему отношений внутри компании. Это значит:
1. Обеспечить сотрудникам привлекательные возможности профессионального развития и конкурентоспособную оплату труда:
- предлагать программы обучения и профессиональной подготовки, обеспечивающие реализацию потенциала сотрудников и стратегических целей компаний;
- предоставить сотрудникам возможности служебного роста.
2. Обеспечить социальную защиту сотрудников, в том числе после выхода на пенсию.
3. Привлекать на работу в компанию наиболее квалифицированных сотрудников с потенциалом профессионального роста:
- производить отбор при приеме на работу по профессиональным и личностным качествам;
- при необходимости привлекать к работе в «Аэрофлоте» квалифицированных специалистов из других авиакомпаний, как российских, так и иностранных.
4. Поднять производительность труда сотрудников компании до уровня Ассоциации европейских авиалиний, используя современные мотивации:
- построить систему показателей эффективности, позволяющих измерить вклад каждого подразделения и отдельных сотрудников в достижение целей «Аэрофлота»;
- оплачивать труд с учетом вклада каждого сотрудника в реализацию стратегической концепции развития компании.
Таким образом, кадровая политика «Аэрофлота» представляет собой целостную стратегию работы с персоналом, объединяющую различные элементы и формы кадровой работы, имеющую целью создание высокопроизводительного и высококвалифицированного коллектива, способного гибко реагировать на изменение внешней и внутренней среды бизнеса.
В основе кадровой политики авиакомпании лежит обоснованный прогноз развития ее самолетно-моторного парка, форм и методов его эксплуатации, расширения объема и перечня услуг, предоставляемых пассажирам, а также модернизация и автоматизация производственных процессов.
Базовыми принципами кадровой политики являются:
- осознание персонала как главной ценности авиакомпании, ее стратегического ресурса и достояния в конкурентной борьбе;
- обеспечение объективной и тесной связи кадровой политики с целями и стратегией ОАО «Аэрофлот»;
- непосредственное участие руководителей высшего уровня ОАО «Аэрофлот» в управлении персоналом;
- своевременное укомплектование необходимыми кадрами для обеспечения бесперебойного функционирования производства, безопасных и регулярных авиаперевозок;
- формирование кадрового потенциала, достаточного для достижения поставленных целей;
- поощрение профессионального роста сотрудников, выявление способностей и содействие их развитию;
- обеспечение заинтересованности персонала в результатах своего труда, участие работников в прибыли;
- внедрение системы оплаты труда не за должность, а за результат, за конкретный вклад в достижение целей ОАО «Аэрофлот»;
- подбор работников, адаптированных к стратегии и корпоративной структуре авиапредприятия;
- вовлечение персонала в процесс планирования и принятия решений, одобрения стратегически важных управленческих решений всеми компетентными и заинтересованными в их реализации работниками;
- уважение прав и достоинств работников, создание атмосферы доверия и сотрудничества.
Задача управления персоналом ОАО «Аэрофлот» заключается в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в авиакомпании. В связи с этим управление персоналом расширяет круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходит к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению внутреннего и внешнего рынка трудовых ресурсов и т. п.
В процессе реформирования системы управления персоналом в ОАО «Аэрофлот» модернизируются следующие подсистемы:
1. Подсистема по кадровому планированию, включающая в себя приемы и методы как прогнозирования потребности в кадрах для реализации деловой стратегии предприятия, так и обеспечения его текущих потребностей в рабочих, специалистах и менеджерах в строгом соответствии с объемом производственно-хозяйственной деятельности.
При планировании потребности предприятий, входящих в ОАО «Аэрофлот», в персонале были осуществлены следующие мероприятия: проведен анализ наличия необходимого предприятиям персонала; определена качественная потребность в персонале (выявлены профессионально-квалификационные требования и дан анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы); определена количественная по-
требность в персонале, включающая в себя прогноз общей потребности в персонале и оценку движения персонала.
2. Подсистема приема персонала, включающая методы набора персонала на вакантное место.
В целях отбора и оценки необходимых предприятиям кадров было оптимизировано соотношение внутреннего (перемещения внутри интегрированной системы) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала.
3. Подсистема оценки персонала, которая охватывает процедуры ежегодного анализа деятельности рабочих, инженерно-технических и руководящих кадров. В связи с этим на предприятиях, входящих в ОАО «Аэрофлот», были определены принципы, формы и сроки аттестации кадров.
4. Подсистема оплаты труда и материального стимулирования, включающая формы и методы оплаты и стимулирования труда.
В процессе реформирования предприятий, входящих в ОАО «Аэрофлот», была полностью изменена система мотивации персонала. Были разработаны и введены системы заработной платы с определением особенностей оплаты труда отдельных категорий работников и система премирования персонала.
5. Подсистема профессионального развития персонала, которая представлена совокупностью методов управления карьерой (служебно-профессиональным продвижением) персонала.
Для обеспечения наилучшей координации деятельности участников интегрированной системы в процессе реформирования должна быть создана специфическая культура организации, облегчающая решение проблем внешней адаптации и внутренней интеграции. Организационная культура компании представляет собой структуру ценностей, которые достаточно хорошо функционируют, позволяют участникам адекватно мыслить и реагировать на сходные проблемы.
В рамках формирования целевой стратегии ОАО «Аэрофлот» управление персоналом должно разработать программу развития персонала до 2010 г., включающую в себя традиционные основные блоки, такие, как развитие персонала; оценка и аттестация персонала; работа с кадровым резервом; создание эффективной системы мотивации персонала (политики вознаграждения); формирование новых подходов и принципов корпоративной культуры. Это позволит компании занять достойное положение на рынке труда, будет способствовать притоку квалифицированных кадров и обеспечит преодоление «кадрового голода».
