CC BY
1366
Не менее важной проблемой формирования профессиональной этики госслужащего является подготовка и переподготовка кадрового потенциала. Данная проблема должна решаться на уровне профессиональной подготовки в системе высшего профессионального образования студентов, избравших своей профессией государственную службу. В данном контексте следует обратить внимание на опыт ведущих вузов страны в области подготовки кадров для госслужбы. Возможным представляется введение в образовательные стандарты по соответствующим направлениям подготовки дисциплин, связанных с формирование этических основ будущих профессионалов в области государственной службы.
Постоянная подверженность деятельности госслужащих этическим конфликтам вызвала необходимость введения жестких норм, регламентирующих поведение на государственной службе, что стала одной из наиболее значимых проблем в последнее время. В связи с этим, были приняты ряд законодательных и нормативных актов по данной проблеме, важнейшим из которых является Федеральный закон «О противодействии коррупции» №273-ФЗ от 25.12.2008. [3] Однако принятие этого закона является лишь начальным этапом в борьбе с коррупцией, в том числе по урегулированию этических конфликтов, возникающих в этой связи в работе госслужащего.
Повышение уровня профессиональной этики государственных служащих, путем повышения уровня качества профессиональной деятельности, формирование этических норм, путем внедрения в программы переподготовки кадрового потенциала, профессионального кодекса этики, является важным условием эффективного функционирования государственной службы на благо общества и государства.
Верижников В.А. - e-mail: naukaobrazovanie@yandex.ru
УДК: 338.47
Литература:
1. Федеральный закон «О системе государственной службы Российской Федерации» №58-ФЗ от 27.05.2003.
2. Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации» №79-ФЗ от 27.07.2004.
3. Федеральный закон «О противодействии коррупции» №273-ФЗ от 25.12.2008.
4. Федеральной программы «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009-2013 годы)» (Указ Президента РФ №261 от 10.03.2009.)
5. Аристотель. Большая этика [Текст]/ Аристотель. Соч. в 4-х т. - М.: Мысль, 1983. - 296 с.
6. Бакштановский В.И. Профессиональная этика [Текст]/ В.И. Бакшатановский // Ведомости. Вып. 14: Этос среднего класса / В.И. Бакштановский, Н.Н. Карнаухов. Тюмень: НИИПЭ, 2001 - С. 154.
7. Комлева В.В. Профессиональная этика государственных служащих в условиях реформирования государственной службы [Текст] / В.В. Комле-ва // Социология власти - 2004. - № 1. - С. 96-115.
8. Ярецкий В.Ю. Идейно-концептуальная основа и социально-личностные предпосылки формирования профессиональной компетентности специалиста [Текст]/ В.Ю. Ярецкий // Российское государство и общество в XXI в.: Контуры социального развития: Матер. студ. науч. практ. конф. 27 апр. 2006 -Воронеж: НОУ «НПИОЦ», 2006. - С. 156 - 158
9. Система государственного контроля http://www.refi.su/ teotiya_ypravleniya14.html (дата обращения 26.10.2013.)
10. Этика и этикет государственного служащего: особенности и проблемы http://stud-baza.ru/etika-i-etiket-gosudarstvennogo-slujaschego-osobennosti-i-problemyi-diplomnaya-rabota-etika
Статья поступила в редакцию: 20.12.2013
АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ «АЭРОФЛОТ» НА ОСНОВЕ МОДЕЛИ «7S»
ANALYSIS OF THE INTERNAL ENVIRONMENT OF THE COMPANY 'AEROFLOT' MODEL-BASED ON 7 'S'
Потапова Д.В., студентка факультета государственного и муниципального управления
Potapova D.V., student of Faculty of Public Administration
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
National Research University «Higher School of Economics»
Материал посвящен анализу различных составляющих внутренней среды компании «Аэрофлот», являющейся лидером российских авиаперевозок. Рассмотрены ключевые элементы компании, которые находятся во взаимной зависимости друг от друга: структура, стратегия, системы, сотрудники ОАО «Аэрофлот», а так же навыки, относящиеся к способностям, как самой компании, так и ее менеджеров, и персонала. На основе анализа сделаны выводы о текущем состоянии деятельности организации.
The material is devoted to the analysis of the various components of the internal environment of the company «Aero-flot» which is the leader of Russian airline. The key elements of the company that are in mutual dependence on each other: structure, strategy, system, employees of the OJSC «Aeroflot», as well as skills related to the abilities of the company itself and its managers, and staff. Based on the analysis was made conclusions about the current state of the organization's activities.
Ключевые слова: Аэрофлот, компания, модель 7S, внутренняя среда, системы, сотрудники, стратегия, самолеты, структура.
Keywords:Aeroflot, company, model 7S, internal environment, systems, staff, strategy, aircrafts, structure.
Для построения полноценной авиационной Группы - глобального игрока входящего в 8КУТБАМ1, абсолютно любой авиакомпании требуется анализировать не только внешнюю среду, но и внутреннюю.2При помощи такой модели исследования как модель 78, авиакомпания может не только выявить сильные стороны своей организации, но и обратить пристальное внимание на проблемы, которые препятствуют её развитию.
Для практического рассмотрения вышеуказанной модели автор данной работы использует авиакомпанию ОАО «Аэрофлот - российские авиалинии». Эта организация представляет собой крупную, быстроразвивающуюся структуру с богатой историей и многолетним опытом. Свою деятельность компания начала в 1923 году, и к настоящему моменту она закрепила за собой звание лидера российских авиаперевозок[5], а также готова составить конкуренцию передовым авиакомпаниям мира. «Аэрофлот» хранит свои отчеты в открытом доступе, а также имеет собственный сайт, где любой желающий может найти интересующую его информацию по деятельности данной организации, что позволяет детально проанализировать внутреннюю среду компании на основе модели «78».
Раздел 1. Модель 7«8» МсКшеу
Для анализа внутренней среды организации используется ряд моделей. Одной из них является модель «7 S» - это аналитическая модель, с помощью которой можно представить целостный взгляд на фирму, эффективность деятельности и возможности ее развития. Данная концепция учитывает семь составляющих подлежащих оценке, названия которых
'SkyTeam Alliance — второй по величине альянс авиаперевозчиков после Star Alliance, созданный 22 июня 2000 года. Альянс объединяет 19 авиакомпаний с четырёх континентов.
2 Внутренняя среда - это совокупность взаимосвязанных характеристик, определяющих ситуацию внутри организационной структуры.
начинаются с буквы S: Strategy, Skills, Shared Values, Structure, Staff, Systems, Style.
Рисунок 1 - Факторы, влияющие на развитие фирмы по модели «7 S»
Данная аналитическая модель (рис. 1) была разработана двумя исследователями в консалтинговой компании «McKinsey&Co».B июне 1980 года вжурнале «Business Horizons» Высшей школы бизнеса университета в штате Индиана была опубликована статья консультанта «McKinsey&Co» Роберта Уотер-мана и его коллеги Тома Питере, в которой впервые было изложено описание модели «7 S» . Статья носла название «Structure is not organization» («Структура -это не организация»). В ней изложено главное достоинство данной модели: «...реализм и относительная простота - скорее всего, более привлекательны для руководителей-практиков, чем для академических исследователей». [6]
Модель «7 S», «умещавшаяся на одном листке бумаги» - это бизнес-теория, с которой, в той или иной степени, связано большинство исследований в бизнесе в последующие 20 лет. [7]
Анализируя организацию с помощью модели «7S», следует оценивать каждый элемент и его особенности, которые присутствуют на данный момент, а так же сравнить текущий результат с желаемыми характеристиками. Зачастую результаты анализа бе-
рутся за основу при составлении стратегических планов компании.
Таблица 1 - Элементы модели 78с пояснениями
Элемент модели Пояснения
Strategy Стратегия. Стратегические направления развития бизнеса. Принципы, в соответствии с которыми определяется стратегия.
Skill Знания, умения, способности. Корпоративные компетенции, составляющие основу для формирования конкурентных преимуществ. В чем организация особенно сильна, в чем состоят ее уникальные способности?
Shared values Разделяемые ценности. Принципы, в соответствии с которыми функционирует компания. Традиции фирмы. Целевые установки.
Structure Структура. Взаимосвязи между отдельными областями бизнеса: подразделениями компании.
Systems Системы. Заведенный в компании порядок: процессы: определяющие управленческий цикл (принятие решений, организация, контроль, мотивация и т.д.) и производственно-сбытовой цикл.
Staff Персонал. Люди, работающие в компании, их уровень квалификации. знаннй: способностей и т.д.
Style Корпоративный стать. Культура компании, стиль управления, стиль функционирования компании на рыже и т.д.
Раздел 2. Анализ внутренней среды
СТРАТЕГИЯ. Основой стратегии Группы «Аэрофлот» до 2015 года является «развитие необходимых компетенций для создания глобальной сетевой компании».
Цель авиакомпании - достижение ведущих позиций по объему перевозок и качеству услуг на внутреннем и мировом рынке. Она развивает новые маршруты и формирует узловой аэропорт, не уступающий ведущим европейским. Так же имеются стратегические ориентиры, к достижению которых авиакомпания последовательно движется. [8]
Нельзя не упомянуть об инновационной деятельности Аэрофлота, которой ежегодно уделяется довольно пристальное внимание. На сайте авиакомпании представлен «Паспорт Программы инновационного развития ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии»». Сама программа состоит из нескольких разделов и включает основные мероприятия инновационной деятельности авиакомпании вплоть до 2020 года. [9]
СПОСОБНОСТИ. Формирование успеха и устойчивости компании во многом зависит от опыта и профессионализма каждого из членов сплоченной команды сотрудников. «Аэрофлот», как работодатель, декларирует систему создания условий (в том числе социальных) для качественной работы сотрудников, целью которой является достижение наиболее гармоничных взаимоотношений с работниками, предъявляя, наряду с этим, требования к профессиональным и личностным качествам своих специалистов. Совокупность этих двух аспектов определяет отношение работников к своим обязанностям, что в итоге обеспечивает и безопасность пассажиров, и их доверие к компании.
РАЗДЕЛЯЕМЫЕ ЦЕННОСТИ. Различного рода конкурсы - корпоративная традиция всех сотрудников Аэрофлота.Так, самым авторитетным состязанием из многочисленного списка, является ежегодный конкурс профессионального мастерства «Лучший по профессии». На нём предоставляетсявозможность
проявить себя в любимом деле, открыть внутренние резервы для самосовершенствования и, конечно же, посоревноваться с коллегами в столь необычной форме.
Корпоративные праздники - еще одна немаловажная составляющая системы ценностей Аэрофлота. Совместные усилия сотрудников для проведения Дня Аэрофлота, Нового года, 23 февраля, 8 марта и многих других праздников формируют корпоративный дух и чувство гордости за свою компанию.[10]
Еще одна корпоративная традиция Аэрофлота - это проведение в начале каждого сезона совместных обедов, на которых высшее руководство, сотрудники и представители российской эстрады дегустируют новое меню авиакомпании. Каждый раз новое меню разрабатывается с участием поваров с мировым именем. Проведение таких обедов способствует «смягчению» статусных различий, символизируют общность всех звеньев иерархии.[11]
Традиционная акция «Аэрофлота» «Встреча боевых друзей» ежегодно проводится в преддверии празднования Дня Победы. Более шести тысяч ветеранов имеют возможность воспользоваться бесплатным перелетом в города России, страны Западной Европы, СНГ и Балтии, куда совершаются авиарейсы компании. Кроме проведения акции по бесплатной перевозке ветеранов в предпраздничные дни, «Аэрофлот» обеспечивает льготную перевозку родственников советских военнослужащих к отдаленным местам захоронений, а так же к захоронениям, которые находятся за пределами России. Советское Поле Славы в городе Амерсфоорте (Голландия), захоронение советских воинов в городе Хорн (Австрия), военное кладбище советских воинов «Сковроня Гура» в городе Вроцлав (Польша) - это только малая часть географии, куда при продержке «Аэрофлота» были доставлены родные и дети советских военнослужащих
СТУКТУРА. Высшим органом управления ОАО «Аэрофлот» является общее собрание акционеров. Компания ежегодно проводит годовое общее собрание акционеров.
«В компетенцию Совета директоров входит решение вопросов общего руководства деятельностью авиакомпании, за исключением вопросов, которые отнесены Уставом к исключительной компетенции Общего собрания акционеров».[12]
В ОАО «Аэрофлот» структура управления «вертикального типа». Данный тип определяется иерархичной системой различных уровней управления, на которых происходит четкое разграничение функций на основе разделения задач: стратегических, координационных, оперативных. Вертикальные связи отражают распределение полномочий и значительно облегчают организационный процесс в компании.
Более подробная организационная структура ОАО «Аэрофлот» представлена ниже. (рис. 2)
Рисунок 2 - Организационная структура ОАО «Аэрофлот» [13]
СИСТЕМЫ. Системы поощрения и поддержки сотрудников, система оперативного управления производственной деятельностью, система менеджмента качества, система обслуживания пассажиров онлайн -это лишь малая часть всех систем, которые обеспечивают повседневную деятельность компании. Системы поощрения и поддержки сотрудников. Заработная плата сотрудников ОАО «Аэрофлот» зависит от непосредственного вклада каждого из них в достижение стратегических целей авиакомпании. Уровень оплаты труда работников разных категорий компании с успехом составляет конкуренцию другим российским авиакомпаниям. Во многом благодаря успешной производственной деятельности компании,в последние годы происходит динамичный рост заработной платы.
«Аэрофлот» не забывает о здоровье своих сотрудников. Проведение Комитетом по физической культуре и спорту различного рода спортивных мероприятий и дней здоровья стало уже традицией для сплоченного коллектива компании. Так же для работников всегда доступны секции по многим видам спорта.
Программа медицинского страхования включает обязательное (ОМС) и добровольное медицинское страхование (ДМС) персонала. По ДМС работники (в том числе всех представительств авиакомпании) обеспечиваются в полном объёме лечебно-
профилактической помощью, оказываемой-на территории Российской Федерации. Кроме того, в соответствии с Коллективным договором, получить все виды медицинской помощи в Медицинском центре Аэрофлота, могут:
- члены семей работников,
- пенсионеры Аэрофлота.
Программы оздоровления и санаторно-курортного лечения работников и членов их семей включают: посещение здравниц, расположенных в различных климатических зонах, организацию детского отдыха в период летних и зимних каникул. Все заявления работников удовлетворяются полностью, при этом доля их затрат в оплате детской путевки составляет не более 10% от стоимости.
Компания предоставляет «корпоративные авиабилеты для работников и членов их семей (су-пруг(а), дети, родители) на рейсы «Аэрофлота» и по всем направлениям альянса Skyteam». Возможность воспользоваться данной льготой ограничивается только, когда спрос на авиаперелёты возрастает. Система оперативного управления производственной деятельностью
Одним из значимых проектов, реализованных в "Аэрофлоте", является введение современной автоматизированной системы оперативного управления производственной деятельностью (АСОУ ПД). "По своей масштабности и комплексности система не име-
ет аналогов в России и позволяет осуществлять непрерывный обмен информацией о планировании и выполнении рейсов в режиме реального времени", - говорится в пресс-релизе.[14] Данная система является полнофункциональным средством управления полётами: от планирования рейсов - до поиска решения по ликвидации сбоев. Система оптимизирует деятельность диспетчеров и способствует повышению безопасности полетов. Система менеджмента качества
Для повышения качества услуг, предоставляемых потребителю, была разработана система менеджмента качества, как составная часть общей системы управления компанией. Мониторинг качества каждого из этапов обслуживания пассажиров - важный аспект деятельности маркетинговых служб Аэрофлота. Проводя различные исследования, опросы пассажиров, а так же анализируя поступающие в «Открытую линию» сообщения, компания ежегодно совершенствует свою деятельность. Более того, оценивая и сравнивая работу Аэрофлота с работой ведущих авиакомпаний мира, Международная Ассоциация Воздушного Транспорта (1АТА) дает важные рекомендации по изменению и доработке системы менеджмента качества.
ПЕРСОНАЛ. Одним из ключевых активов Аэрофлота является его персонал. Сегодня в компании, включая все ее филиалы, трудятся более 15000 сотрудников. Компания предоставляет работникам привлекательные возможности их профессионального развития, дальнейший карьерный рост, конкурентоспособный уровень заработной платы, социальные гарантии. Так же стоит отметить, что Аэрофлот выстроил довольно четкую систему показателей эффективности, которая в полном объеме позволяет оценить деятельность сотрудников в контексте корпоративных целей.
Каждое из подразделений компании производит самостоятельный подбор персонала.Информация о вакантных должностях размещается в специализированных средствах массовой информации и на сайтах организаций, осуществляющих деятельность в соответствующей сфере. Используя официальный сайт компании «Аэрофлот», в режиме онлайн, соискатели имеют возможность направить своё резюме в конкретное структурное подразделение.
Выбор претендентов на вакантные места происходит в два этапа. В первую очередь это конкурс анкет потенциальных кандидатов. На втором этапе проводится собеседование. Третий этап предусмотрен для определённых категорий служащих, он предполагает проверку профессиональных знаний и умений.
В каждом из подразделений компании есть свои Положения о подборе и отборе сотрудников. Там четко определены стороны политики в части формирования персонала, прописаны критерии, которыми руководствуются при отборе кандидатов, обозначены все категории профессиональных испытаний вновь
принятых сотрудников и в каких случаях они применяются.
Благодаря внедрению современных информационных технологий и методов дистанционного обучения, персонал Аэрофлота с легкостью повышает свой уровень и качество профессиональной подготовки.
С помощью «Центра подготовки авиационного персонала ОАО «Аэрофлот» » компания поддерживает довольно высокий уровень профессионализма сотрудников, а так же безопасности полетов. Для подготовки и поддержания квалификации сотрудников «Аэрофлота»,используется более 185-и сертифицированных программ. Процесс обучения происходит с использованием современных компьютерных обучающих технологий. За последнее десятилетие процесс подготовки был значительно усовершенство-ван.Основные усилия были направлены на повышение качества учебной и тренажерной подготовки авиационного персонала компании в обеспечении безопасности полетов.[15]
Следует отметить, что у «Аэрофлота» налажен контакт с Ульяновским высшим авиационным училищем и Санкт-Петербургским университетом гражданской авиации, которые заинтересованы в трудоустройстве своих выпускников. Все будущие члены экипажа воздушных судов, специалисты по техническому обслуживанию воздушных судов и непосредственно сотрудники по обеспечению полетов проходят тщательный отбор на соответствие с ФАП №147 «Требования к авиационному персоналу».[16]
Аттестация-ежегодное мероприятие, проводимое в компании. Общие положения и процедура четко прописаны в «Положении об аттестации со-трудниковОАО «Аэрофлот»».У каждой категории сотрудников существуетсобственная аттестационная таблица, которая позволяет учесть все тонкости работы, а так же возможности продвижения по карьерной лестнице.
КОРПОРАТИВНЫЙ СТИЛЬ. После распада Советского Союза крупнейшая в мире авиакомпания «Аэрофлот» разделилась более чем на 300 отдельных авиакомпаний. В конце 90-х годов компания была реорганизована, и основной её целью было «вернуть» лидирующие позиции на рынке авиаперевозок.
В 2000 году при помощи группы британских консультантов был произведен ребрендинг. Интересно, что символ крылатого серпа и молота, который являлся неотъемлемым атрибутом авиакомпании с момента её основания, было решено оставить. Внимание к пассажирам, надежность авиаперевозок, расширение ассортимента услуг на борту, современные тренинги персонала, работающего с клиентами, создание корпоративного кодекса, обновление музея «Аэрофлота» и его переезд, в 2007 году, в здание Центра подготовки авиационного персонала, все это стало основополагающими факторами при создании современного имиджа авиакомпании ОАО «Аэрофлот».
Высшее руководство «Аэрофлота» - совет директоров, генеральный директор, его заместители и определённые категории менеджеров. Особенностью их работы является глобальный масштаб, они решают стратегические и координационные задачи управления, ориентированные на цели развития компании. Их деятельность не имеет завершения в конкретной форме и не регламентируется нормированием труда. Руководство работой подчинённых осуществляется посредством:
- безличных форм официальных контактов (инструкции, приказы, распоряжения, отчёты),
- проведения регулярных личных контактов с управленцами среднего уровня (совещания, планёрки, летучки);
- эпизодических личных встреч (беседы по вызову, приём посетителей).
В авиакомпании преобладает смешанный стиль руководства, объединяющий в себе авторитарный стиль управления, демократический и делегирующий стили. Стиль руководства меняется с ростом профессионального мастерства, опыта работы подчиненных и соответствует той ситуации, в которой находятся подчиненные. Палитра корпоративных цветов.
К 9 февраля 2010 года - дню рождения «Аэрофлота», была полностью завершена новая экипировка штата авиакомпании. Фирменными цветами компании стали тёмно-синий и «красный мандарин». «Девушек-бортпроводниц переодели в ярко-красные туфли на высоком каблуке, белые перчатки, юбки-карандаши и приталенные пиджаки красно-оранжевого цвета. На манжетах золотыми нитями вышиты логотипы компании». [17] На пилотах темно-синие костюмы и галстуки с золотым ажурным тиснением
Новая корпоративная палитра, утвержденная Правлением ОАО «Аэрофлот», заменила уже так всем привычные яркий синий, тёплый оранжевый и серебряный цвета, которые ранее являлись фирменным стилем компании.
Довольно продолжительное время «Аэрофлот» активно сотрудничает с миром искусства. В рамках программы «Поддержка культуры», уже традиционно авиакомпания принимает участие в крупнейшем российском театральном фестивале «Золотая маска», является спонсором концертов Дмитрия Хво-роетовского, с 2002 года сотрудничает с Московской государственной консерваторией им.П.И.Чайковского. Авиакомпания неоднократно оказывала содействие в проведении фестивалей российской культуры за рубежом.
С 2002-го года «Аэрофлот» выступает одним из спонсоров «Московского пасхального фестиваля», который продолжает традицию всемирных пасхальных музыкальных фестивалей. Ежегодно, авиакомпания активно принимает участие в различного рода акциях и мероприятиях в культурной сфере жизни общества.
И в олимпийском золоте есть доля компании. Начиная с 2000-го года «Аэрофлот» выступает партнером Олимпийского комитета РФ. Рейсами авиакомпании летела российская олимпийская сборная на Олимпиады в Сиднее в 2000 г ., Солт-Лейк-Сити в 2002 г ., Афинах в 2004 г . Немаловажным является тот факт, что «Аэрофлот» стал официальным авиаперевозчиком зимних Олимпийских игр 2014 в Сочи.
В настоящей работе с использованием модели «7S» была подробно изучена внутренняя среда компании, на примере ОАО «Аэрофлот», деятельность которого направлена на предоставление грузовых и пассажирских авиаперевозок.
Проведённый анализ позволяет сделать вывод о довольно успешном менеджменте компании, способствующем ее эффективному функционированию.
«Аэрофлот» действует согласно выбранной стратегии, добиваясь существенных показателей: вхождение в топ-5 авиахолдингов Европы и мировой топ-25 авиакомпаний по объему выручки.
Структура и организация компании «Аэрофлот» так же относятся к её сильным сторонам. Грамотные управленцы организуют единую сеть управления, следят за соблюдением корпоративной этики. Сама компания действует как единый слаженный механизм, но при этом существует чёткое разграничение обязанностей подразделений и сотрудников.
Персонал «Аэрофлота» по праву считается сильной стороной компании. Кадровая политика направлена на привлечение высококвалифицированных специалистов с потенциалом профессионального роста. Уделяется большое внимание профессиональной переподготовке и повышению квалификации персонала. Учебно-тренажерная база «Аэрофлота» признана одной из лучших и позволяет осуществлять качественную подготовку пилотов.[18]
Литература:
1. Елисеев Б. П., Елисов Л. Н., Марьенкин Е. В. О концепции системотехнического управления авиационным персоналом гражданской авиации. -2011.
2. Костромина Е. В. Авиатранспортный маркетинг. - М. : НОУ ВКШ Авиабизнес, 2003.
3. Костромина Е. В. Экономика авиакомпании в условиях рынка //М.: НОУ ВКШ «Авиабизнес», 2005.-344 с. - 2013.
4. Скрипко Л.Е. Персонал компании как заинтересованная сторона в системе менеджмента: что мы об этом знаем? - 2012.
5. http://www.aeroflot.com/cms/new/22791Офи циальный сайт компании «Аэрофлот» (раздел «Новости» 12 декабря 2012г.)
6. http ://www. eksword. ru/poleznoe-dlj a-biznesa/menedzhment/model-7-s.shtml
7. http://www. eksword.ru/poleznoe-dlja-biznesa/menedzhment/model-7-s.shtml
8. http://www.aeшflotш/cms/about/strategy«Ос нова стратегии Группы "Аэрофлот" до 2015г»
9. http://www.aeroflot.ru/cms/about/strategy «Паспорт Программы инновационного развития ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии»
10. http ://wwww.aeroflot.ru/cms/new/1470; http://www.inmoment.ru/holidays/aeroflot-day.html
11. а)http://www.youtube.com/watch?v=5dK7K moInLU; 6)http://www.tpsa.ru/eto-interesno/aeroflot-provel-degustatsiiu-novogo-iubileynogo-meniu6) Сайт ассоциации производителей сервисных услуг для пассажиров на транспорте
12. http ://www. aeroflot.com/cms/about/competen ce Компетенция совета директоров
13. http://www.aeroflot.ru/cms/about/structureCx ема структуры компании «Аэрофлот»
Потапова Д.В.- e-mail: naukaobrazovanie@yandex.ru
14. http://www.aviaport.ru/digest/2009/03/19/169 035.html Информационный портал научно-исследовательского института экономики авиационной промышленности
15. Фей Карл Ф., Организационная культура и эффективность: пример изучения иностранных компаний в России // Персонал Микс, 2001, №2
16. http://base.garant.ru/10200300/7/ Информационно-правовой портал «Гарант»
17. http ://www. sostav. ru/news/2010/02/12/cod2/ Материалы о российском рынке рекламы, маркетинга и PR. Сведения о проектах (маркетинговые исследования, фестивали рекламы и пр.)
18. https ://www.aeroflot.ru/cms/reports_item/369 «Аэрофлот»: годовой отчет 2011
Статья поступила в редакцию: 22.11.2013
