КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В СИТУАЦИЯХ КРИЗИСА Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

восстановить работу в кризисный период и заложить основы дальнейшего стабилизационной и возобновляемой политики.

Использованные источники:

1. Адизес И. К. Управление в эпоху кризиса. Как сохранить ключевых людей и компанию. [Электронный ресурс] / И. К. Адизес — «Манн, Иванов и Фербер», 2015// URL: http://fictionbook.ru/static/trials/10/35/90/10359035.a4.pdf

2. Резанович Е.А., Горшенин В.П. Обучение персонала как средство преодоления кономического кризиса на предприятии // Фундаментальные исследования. - 2015. - № 12-5. - С. 1041-1045.

3. Мальцев К. Ценный кадр: Как построить эффективную систему обучения в компании / К. Мальцев — «Альпина Диджитал», 2015- 314 с.

4. Максимцов М. М. Особенности управления персоналом малого предприятия. [Электронный ресурс]. URL: http://www.elitarium.ru/upravlenij e_personalom_malogo_predprij atij a/

5. Репин В. В. Сокращение численности персонала в условиях кризиса: формула или модель [Электронный ресурс]. URL: http://www.finexpert.ru/view/sokrashchenie_chislennosti_personala_v_usloviyakh _krizi sa_formula_ili_model/883

6. Сайт ПАО «ВЕРХНЕЧЕНСКНЕФТЕГАЗ» https://vcng.rosneft.ru/about/Glance/OperationalStructure/Dobicha i razrabotka/ Vostochnaja Sibir/vcng/

7. Торгунакова А.С. Актуальность корпоративного обучения в современной организации // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 9 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2015/09/5739

УДК 005.95/.96

Савельева И.Н. студент магистратуры 2 курса факультет ДО

Российский государственный социальный университет

Россия, г. Москва КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ

ОРГАНИЗАЦИЕЙ В СИТУАЦИЯХ КРИЗИСА Аннотация. Статья посвящена разработке модели формирования корпоративной антикризисной кадровой политики, учитывающей вероятность разного восприятия кризисной ситуации в организации, как со стороны отдельных работников, так и со стороны различных подразделений.

Ключевые слова: кадровая политика организации, антикризисное управление, корпоративное управление, компетенции.

Savelieva I. N.

Student 2 course faculty TO Russian state social University Russia, Moscow

PERSONNEL POLICY AS A TOOL OF MANAGEMENT IN CRISIS

SITUATIONS

Abstract. The article is devoted to the development of the model of formation of anti-crisis corporate personnel policy that takes into account the likelihood of different perceptions of the crisis situation in the organization, both on the part of individual employees and different departments.

Key words: personnel policy of the organization, crisis management, corporate governance, competence.

Актуальность темы исследования. Кризис является неотъемлемым этапом развития всех социально - экономической систем, а в условиях рыночной экономики всегда существует вероятность его возникновения. В последние годы в социально-экономической сфере России все чаще возникают признаки кризиса, а его последствия становятся более глубокими и охватывают все уровни, от национального до корпоративного. Учитывая то, что важнейшим ресурсом, который формирует конкурентные преимущества предприятия, являются человеческие ресурсы, значение приобретает формирование антикризисной кадровой политики на локальном уровне (корпоративной кадровой политики).

Исследованию проблем кадровой политики посвящены работы ведущих ученых. Довольно разработанной на сегодня и теория антикризисного управления, в частности этой проблематике посвящены исследования Н.А. Горелова, Е. А Кондратьевой, Г. И. Шепеленко, Т. В. Юрьевой.

Целью статьи является анализ и разработка концептуальных основ формирования антикризисной кадровой политики на предприятии.

Теория антикризисного управления рассматривает кризис как крайнее обострение противоречий развития, переломный момент в процессах изменений, несогласованность различных подсистем. Любая кризисная ситуация характеризуется тремя основными моментами [1, с. 91]: 1) наличием угроз для реализации важнейших целей хозяйствующего субъекта;

2) дефицитом времени для принятия решений по урегулированию кризиса;

3) давлением окружающих лиц, принимающих решения.

Указанные процессы могут охватывать разные уровни - от уровня мировой экономики до уровня отдельной организации, ее подразделений и отдельных подсистем (финансовой, производственной, информационной, кадровой). На уровне организации кризис рассматривается как ситуация, угрожающая ее целям, конкурентоспособности, жизнеспособности и существованию [5, с. 37].

При этом следует отметить, что кризис организации может быть связан

как с кризисными явлениями в системах высшего уровня (область, регион, национальная экономика, мировая экономика), так и быть только внутренним и нести за собой как отрицательные, так и положительные последствия для предприятия. И в первом и во втором случае возникает необходимость антикризисного управления и применения антикризисных инструментов управления, стандартных для всей организации или отдельных подразделений. Одним из таких инструментов является антикризисная кадровая политика, которая направляется на реализацию таких функций, как: превентивная, регулирующая, восстанавливая, стабилизирующая.

Исследователь Е.А. Кондратьева считает, что антикризисная кадровая политика должна формироваться в организации не тогда, когда уже остро ощущаются признаки кризиса, а разрабатываться в период возникновения организации и постоянно находиться в арсенале менеджмента. Это объясняется тем, что даже на стадии роста в организации могут возникать различные кадровые проблемы (дефицит кадров определенной профессионально-квалификационной группы, недостаточный уровень квалификации, отсутствие необходимых компетенций, низкая эффективность действующей системы стимулирования и т. д.), которые невозможно решить без данного инструмента. Кроме того, актуальность разработки антикризисной кадровой политики в организации обусловлено тем, что без кадрового обеспечения квалифицированным и мотивированным персоналом, ее функционирование не представляется возможным, а в условиях кризиса роль персонала возрастает в несколько раз, и все антикризисные преобразования неразрывно связаны с работниками организации (лояльностью персонала, его активностью, компетентностью, гибкостью). Таким образом, успешность выхода предприятия из кризиса определяется качеством корпоративной кадровой политики и ее антикризисной направленности, то есть именно за счет отдельных составляющих кадровой политики на предприятии формируется управленческая команда, лояльность персонала и его причастность к предприятию и тому подобное.

По мнению Г. И. Шепеленко основными целями антикризисной кадровой политики являются: предупреждение и снижение рисков возникновения кризисной ситуации; снижение негативных последствий кризисной ситуации, быстрая их ликвидация[4, с.24-25].

Исследователь О. А. Доронина считает, что основные задачи кадровой политики по привлечению, развитию, мотивированию персонала в условиях кризиса должны быть дополнены:

- формированием команды "антикризисных" менеджеров;

- сохранением ядра кадрового потенциала, то есть более ценных сотрудников;

- реструктуризацией кадрового потенциала;

- проведением организационно-кадрового аудита;

- снижением социально-психологической напряженности в

коллективе;

- планированием мероприятий по недопущению паники персонала, внедрением программ антистрессовой подготовки персонала;

- мобилизацией персонала на решение антикризисных задач;

- корректировкой режимов и продолжительности работы;

- пересмотром системы стимулирования и мотивации персонала;

- сохранением положительного имиджа компании работодателя на рынке, в частности благодаря обеспечению социальной защиты уволенных работников [2, с.31].

По мнению исследователей [2;4;5] кадровая политика при необходимости в условиях кризиса также может быть направлена на привлечение ценных сотрудников, уволенных из других организаций. Кроме того, следует отметить, что в условиях кризиса возрастает роль эффективных коммуникаций, поэтому в пределах антикризисной кадровой политики необходимо обеспечить тщательное и оперативное информирование персонала об изменениях, происходящих в организации. Обобщая вышеизложенное, антикризисную корпоративную кадровую политику можно рассматривать как систему научно обоснованных целей, задач, принципов, методов, правил и норм, определяющих содержание и формы управления персоналом и кадровой работы в условиях кризиса.

Проведя анализ теоретических и практических аспектов кадровой политики, а так же с целью предоставления системности процессам управления персоналом на предприятии в условиях возникновения кризисной ситуации предлагается концептуальная схема формирования антикризисной корпоративной кадровой политики, включающей четыре основные модули (рис. 1). На рисунке 1 показано, что первый модуль в предложенной схеме является диагностическим и предусматривает оценку персонала предприятия, оценку кризисной ситуации или вероятность ее возникновения и оценку угроз, которые испытывает предприятий.

В системе антикризисного кадровой политики важное место отводится оценке компетентности персонала, которую специалисты предлагают осуществлять в четыре этапа [2, с. 240]:

1. Формирование перечня компетенций, подлежащих оценке. Этот этап может предусматривать, в частности, набор корпоративных, профессиональных и поведенческих компетенций, что формируется с учетом индивидуальных особенностей предприятия, и обязательно скорректирован в соответствии с целями его развития.

2. Установление весомости коэффициентов компетенций в общей ее оценке, характеризующие степень важности каждой из них для эффективного выполнения задачи и достижения целей предприятия. Весомость каждой компетенции, как правило, определяется экспертным путем.

Рисунок 1. Концептуальная схема формирования антикризисной корпоративной кадровой политики

3. Установление количественного уровня проявления по каждой компетенции и их балльная оценка. В научной литературе чаще всего предлагается для каждой компетенции выделять четыре уровня [ 4]:

- нулевой, либо отрицательный, уровень, когда работник понимает необходимость определенных компетенций, пытается их проявить, но не всегда это получается;

- первый, или базовый уровень (уровень развития) фиксируется, когда компетенция нормально развита, а работник проявляет необходимые для выполнения задач качества;

- второй, или сильный уровень (уровень опыта), обычно дополняет базовый, компетенция может проявляться в сложных условиях, при решении особо ответственных задач;

- третий уровень, или уровень мастерства, наблюдается, когда работник может задавать нормы поведения для коллектива, помогает проявлять необходимые навыки, когда другие его члены также начинают проявлять данную компетенцию.

Комплексная оценка компетентности работника определяется с учетом весомости компетенции и уровня ее проявления у определенного работника предприятия. Указанная оценка влияет на формирование отдельных составляющих кадровой политики.

Исследователи [3; 4] считают, что одной из составляющих антикризисной корпоративной политики является профессиональная готовность коллектива к антикризисным мерам. Однако при этом следует акцентировать внимание на следующих вопросах: качественный отбор и расстановка кадров; создание условий для повышения квалификации работников; формирование механизмов, поддерживающих процессы обучения; обеспечение профессиональной адаптации новых работников; оценка кандидатов на вакантную должность; периодическая оценка кадров; планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения; работа с кадровым резервом.

На основе диагностического модуля целесообразно реализовывать организационный этап. Модуль II включает обоснование типа кадровой политики и стратегию принятия управленческих решений в сфере кадровой политики. Данные два блока взаимосвязаны, поскольку каждый тип кадровой политики использует определенные управленческие стратегии. И наоборот, выбранный руководством предприятия подход (стиль) принятие решений формализуется в определенном типе корпоративной кадровой политики (например, активной или пассивной).

По мнению Е. А. Кондратьева в системе антикризисной кадровой политики среди существующих современных технологий управления преимущество должно отдаваться ситуативному управлению и управлению по отклонениям [3, с.39-40].

Ситуативное управление является дополнением стратегического и перспективного управления, характеризуется принятием управленческих решений в соответствии с ситуацией, сложившейся на предприятии. Такой способ принятия решений является крайне уместным в ситуации, когда ущерба для времени на принятие решения или соблюдения прежних сценариев поведения может привести к росту потерь от кризиса и его углубление.

Эффект управления по отклонениям проявляется в концентрации времени на важных направлениях в области управления, фильтрации и распределении информации для принятия управленческих решений, повышении их обоснованности и сокращении количества, росте производительности труда и взаимодействия функциональных подразделений [4, с. 158].

В третьем модуле, происходит разработка отдельных антикризисных программ и корректировки технологий управления персоналом. Программирование антикризисной кадровой политики должно происходить с учетом фазы кризиса, в котором находится предприятие или его кадровая подсистема. В соответствии с этим кадровые программы (составляющие

кадровой политики) по характеру могут быть предупредительные, реструктуризационные, реинжениринговые и санационные [2].

Не менее важным является четвертый модуль концептуальной схемы формирования антикризисной корпоративной кадровой политики -ресурсный, целью которого является обеспечение кадрового, нормативного и финансового базиса реализации указанной политики. Очевидно, что отсутствие или недостаток одной из ресурсных составляющих сведет к минимуму эффективность реализации предыдущих модулей.

При разработке и реализации антикризисной корпоративной кадровой политики значение приобретает создание условий по обеспечению ее эффективности. По мнению ученых Н.А. Горелова и Т.В. Юрьевой, на эффективность антикризисных мер влияют следующие факторы [5, с. 83]:

-содействие развитию индивидуальных склонностей и способностей работников с учетом изменения деятельности и интересов производства и индивидуальных целей;

-проявленим внимания индивидуально психологическим возможностям работника (гибкость, интеллект, сила воли, творческий потенциал, способность к риску, инициативность) ;

- принятие во внимание психоэмоциональных качеств работников (темперамент, характер, ценностные ориентации, мотивы, убеждения, мировоззрение) создание условий жизни и работы индивидов и социальных групп; обеспечение гарантий занятости в случае профессионального выполнения задач, равных возможностей для занятости.

Считаю, что в кризисных условиях в кадровой политике целесообразно включать следующие специфические направления кадровой работы, ориентированные на инновационное развитие[1]:

- командная организация деятельности персонала;

-создание инновационного климата, основанного на доверии и направленного на развитие инновационной деятельности;

- формирование системы эффективного генерирования инновационных идей и механизма аккумуляции творческих идей и предложений;

-развитие внутрифирменного инновационного предпринимательства;

-развитие инновационных коммуникаций; непрерывное организационное обучение персонала.

Как известно, одним из признаков кризисной ситуации является дефицит средств, в том числе и на персонал, поэтому антикризисная кадровая политика должна предусматривать особые режимы в отношении бюджетирования затрат на персонал в зависимости от финансового состояния предприятия и его бюджетных ограничений (рис. 1, модуль IV). При этом, важно понимать, что в условиях экономики знаний расходы на персонал рассматриваются как инвестиции.

Заключение. При формировании антикризисной кадровой политики и внедрении ее на предприятии важно осознавать, что кризисная ситуация может иметь и положительные последствия и результаты, а качество

кадровой политики существенно влияет на вероятность их получения. Так, на этапе выхода из кризиса предприятие должно получить новые знания, которые помогут реализовать стратегические цели в будущем. Итак, на перспективу предприятие получит не только усовершенствованную кадровую политику, но и будет готово к предупреждению кризисных явлений в сфере труда, оперативного и "безболезненного" их преодоления.

Использованные источники:

1. Антикризисное управление человеческими ресур- сами / Под ред. Н.А. Горелова. — СПб., 2010. — 432 с.

2. Доронина, О.А. Антикризисная кадровая политика в системе управления организацией [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.apriori-nauka.ru/uploads/files/DORONINA-K10.pdf.

3. Кондратьева Е.А. Содержание, задачи и методики формирования кадровой политики предприятия // Социально-экономические явления и процессы. - 2014. - №7. - С. 38-44.

4. Шепеленко, Г. И. Антикризисное управление производством и персоналом : учебное пособие для экономических специальностей вузов / Г. И. Шепеленко . - 2-е изд., доп. и перераб . - Ростов-на-Дону : МарТ : Феникс, 2010 . - 256 с.

5. Юрьева Т.В. Конкурентная политика организации в условиях кризиса / Т.В. Юрьева, А.А. Волжанин, Чжан Цин. — М., 2010. — 144 с.

УКД 2964

Савенко Е. С. студент 3 курса

ФГБОУ ВО «Ульяновский государственный университет» научный руководитель: Нуретдинова Ю.В.

Россия, г. Ульяновск

Savenko, E. S. ,3rdyear student Of the "Ulyanovsk state University" Scientific supervisor: Yu. V. Nuretdinova

Russia, Ulyanovsk ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ МАЛОГО БИЗНЕСА В РОССИИ PROBLEMS OF DEVELOPMENT OF SMALL BUSINESS IN

RUSSIA

Аннотация: В данной статье рассмотрены проблемы развития малого бизнеса в Российской Федерации. Проанализированы основные причины, препятствующие успешному развитию бизнеса в России. На основе проведенного мониторинга проблем развития бизнеса, предлагаются пути и способы решения проблем, касающихся предпринимательства, на примере поддержки малого бизнеса в зарубежных странах, в частности в США.

Аnnotation: This article deals with the problems of development of small