CC BY
9
УДК 005.95/.96
Савельева И.Н. студент магистратуры 2 курса факультет ДО
Российский государственный социальный университет
Россия, г. Москва ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА Аннотация. В статье раскрыты возможности организации в условиях кризиса развивать и обучать персонал. Практически обоснованы методы и алгоритм внедрения процесса обучения сотрудников в условиях кризиса.
Ключевые слова: обучение, методы обучения персонала; кризис; алгоритм обучения сотрудников; антикризисный менеджмент
Savelieva I. N.
Student 2 course faculty TO Russian state social University Russia, Moscow
STAFF TRAINING IN CRISIS Abstract. In the article the possibility of organizing in crisis to develop and train staff. Practically grounded methods and algorithm implementation of the process of training employees in crisis.
Key words: training, methods of staff training; crisis; the algorithm of training of staff; crisis management
Актуальность исследования основываемся на том, что наиболее важным аспектом производства и важным источником развития экономики являются люди, их мастерство, образование, подготовка, трудовая мотивация. Обучение и развитие персонала - одна из составляющих повышающая показатели результативности и эффективности производственной деятельности любой компании. Как правило, в периоды экономических спадов развитие персонала не привлекает внимание руководителей организаций, но именно обучение и развитие работников становится условием экономического роста в условиях кризиса. Достичь повышения результатов производительности труда можно только тогда, когда работники обладают необходимыми знаниями, развитыми навыками и мотивацией ориентированной на достижение результата.
Работу организаций в условиях кризиса, внедрение антикризисного менеджмента, роль обучения в сохранении и мотивации персонала во время кризиса посвящены исследования таких авторов, как: И. К. Адизес, М. М. Максимцов, Е.А Резанович, А.С. Торгунакова и др.
Цель исследования заключается в анализе эффективности и разработки алгоритма обучения персонала организации в условиях кризиса.
Кризис - это переломный момент функционирования социально-экономической системы, который, в свою очередь, провоцирует изменения
[2, с.1041].
Доктор экономических наук, профессор М. М. Maкcимцoв понятие кризис рассматривает так: «... отрицательная, глубокая и часто неожиданное изменение, которое несет в себе новые возможности для развития. Кризис является основой обучения экономических систем и открывает то, что в нормальной ситуации не заметно, приводит к развитию системы »[4].
Основным признаком экономического кризиса являются: ограничение платежеспособности потребителей, покупателей, партнеров. А также, уменьшается кредитование, ужесточаются условия ипотечных и лизинговых операций, растут риски отгрузки продукции без предоплаты и появляются предпосылки уменьшения покупной способности рынка. Особенность кризиса еще и в том, что в целом замедляется деловая активность, организации вынуждены малыми ресурсами решать большие задачи; меньше средств в компаниях выделяется для обслуживания задач, решение которых не дает моментального финансового результата. Основные решения, в такой ситуаций, по мнению К. Мальцева, за счет которых снижаются расходы организации является: остановка подбора персонала, сокращение продолжительности рабочего времени, отпуска без сохранения оплаты труда, изменение системы материального стимулирования, сокращение расходов на дополнительные льготы и компенсации, сокращение персонала, минимизация расходов на обучение [3, с. 102].
В такие периоды стратегически важно иметь в распоряжении компетентные, квалифицированные кадры, чем когда-либо.
Исследователь А. С. Торгунакова считает то, что кризис - это прекрасная возможность вырастить свою команду, которая «прошла вместе огонь и воду», добилась высокого уровня своих навыков, на которую в дальнейшем можно будет рассчитывать в любой новой трудной и сложной ситуации[7, с.102].
Как утверждает Юлия Калашникова, менеджер по управлению персоналом одной из ведущих промышленных компаний ПАО «ВЕРХНЕЧЕНСКНЕФТЕГАЗ»: «Экономить, несомненно, нужно, но грамотно. Текущая ситуация стимулирует к внедрению позитивных изменений - более тщательного и качественного планирования развивающих программ для персонала на основе более детального анализа и объективной оценки профессионального уровня сотрудников. Развивать нужно, ведь нехватка ресурсов может быть компенсирована эффективностью их использования, а вот недостаток возможностей не компенсируешь ничем[6].
Предоставление работникам возможности профессионального развития, по мнению И. К. Адизес является дополнительным стимулом, укрепляет их лояльность к работодателю, положительно влияет на трудовую мотивацию и дисциплину. Но это не основная его цель, а дополнительный эффект. Эти затраты являются инвестициями организации в развитие сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т. е. увеличения вклада каждого из них в достижение ее
цели, при чем, как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе [1].
Организацию обучения персонала рассмотрим на примере Верхнечонскнефтегаза (ВЧНГ), дочки Роснефти, Чистая прибыль компании за 9 месяцев 2016 г по РСБУ снизилась по сравнению с показателем за 9 месяцев 2015 г на 6,7% и составила 31,236 млрд. руб, а в 2015 году по сравнению к 2014 года данный показатель составил 1, 67 % [6].
Что касается персонала, то в результате указанных изменений работники ощутили на себе кризисную ситуацию. Так, на основе выборочного анонимного опроса работников ВЧНГ (50 человек различных возрастных категорий руководящего состава, средней датчанки управления и представителей производственных профессий) было установлено, что в общем виде негативное влияние на условия работы организации они оценивают следующим образом (табл. 1):
Таблица 1.
Что, на Ваш взгляд, наиболее негативно повлияло на эффективность
работы организации в условиях кризиса?
№ Фактор влияния Оценка (от 1 до 100%)
1. значительные финансовые убытки 77%
2. непредсказуемые изменения в структуре управления 36%
3. трудности в эффективной организации работы персонала 55 %
4. потеря ценных сотрудников и накопленного опыта 66%
5. стресс 42 %
6. нестабильность общей экономической ситуации 68 %
7. неуверенность в будущем (отсутствие долгосрочного планирования в условиях неопределенности) 23%
В перечисленном списке негативных факторов опрошенные работники достаточно высоко оценили влияние труда в организации работы персонала и потери ценных работников (55 и 66% соответственно). Поскольку основу любой организации составляют люди, первоочередное внимание приковано именно к их нуждам, поэтому что сохранение и восстановление человеческого потенциала может спасти даже организации на грани банкротства.
Руководство ПАО «ВЕРХНЕЧЕНСКНЕФТЕГАЗ» на сегодняшний день эффективно внедряет элементы антикризисного менеджмента, так внедряются следующие направления:
- обучение базовым навыкам и знаниям, необходимым для функционирования организации даже при спаде производства;
- ротации внутри компании для удержания сотрудников и стимулирования их более эффективной работы, что предполагает дополнительное обучение существующего персонала;
- вероятно, произойдет некоторая переориентация деятельности организации, а, следовательно, будет нужно доучивать или переучивать персонал потому, что они на сегодняшний момент не знают или не умеют[6].
Проанализировав экономические показатели, мнение персонала ПАО «ВЕРХНЕЧЕНСКНЕФТЕГАЗ», и то, что в ситуации кризиса, у персонала может открыться второе дыхание, новые идеи и возможности, новые силы и способности - структурируем алгоритм обучения персонала в условиях кризиса.
Для решения поставленного вопроса определимся с алгоритмом действий и методы работы.
Учитывая условия ограниченности времени на принятие решений, предлагаемая методика организации обучение персонала должна содержать эффективные и простые методы, которые не потребуют значительные усилия и привлечения дополнительных финансовых ресурсов.
Предлагается создать рабоче-учебную группу из тех рабочих, которые имеют самый большой стаж, опыт работы и умение быстро и понятно доносить информацию до подчиненных. Рабочая группа определять кого, почему и как следует учить. Выбор рабочих должно делаться на основе предыдущих положительных результатов труда и обязательной собеседования с непосредственным руководителем по совпадение интересов. Лучше всего, если возглавит эту группу профессионал в области управления персоналом. Именно эти люди лучше других понимают, какие проблемы следует решить посредством обучения, и какими способами. Оптимальная численность участников группы избирается в зависимости от количества структурных подразделений - по одному ответственному на каждого.
Участники рабочей группы должны проанализировать общие вопросы и сформулировать ряд более конкретных:
- основные потребности в обучении, с точки зрения потребностей компании и видение руководства, а также самих сотрудников;
- общее количество персонала, которое необходимо обучить;
- на какие учебные группы целесообразно разделить сотрудников;
- какие категории персонала можно привлечь к выполнению обязанностей внутреннего тренера и каким образом можно их к этому подготовить;
- основные темы обучения и их количество.
Целью создания группы выступает необходимость в короткие сроки определиться с потребностями работников в обучении и приемлемыми способами его организации. Избранные работники также выступать в роли наставников и тренеров, или иметь полномочия избирать таких среди других кандидатов.
Обязательно нужно определиться с точками контроля работы группы и возможностью и целесообразностью привлечения в процесс внешних экспертов и тренеров для консультаций. Это могут быть определены временные промежутки обсуждением достигнутых результатов, или показатели решения проблемных вопросов (вопрос решен или нет, сколько еще нужно времени и усилий на его преодоление и т.д.)\
Что касается методов обучения персонала в сложных условиях, то
предлагается отказаться от подготовки и изучения научных текстов лекций или других видов обучения, которые нуждаются в дополнительной времени на их поиск и отбор. Актуальным будет проведение экспресс-конференций и обсуждений в режиме онлайн, применение методики «мозговых штурмов», когда все участники с соблюдением регламента смогут высказать свою точку зрения или поделиться опытом с другими. Однако руководитель такого обсуждение должно четко следить за тем, чтобы участники высказывались сугубо по теме. Такая методика будет уместна в ситуациях, когда персонал вообще не владеет навыками работы на новой должности и требует помощи и советы коллег, или возникает спорный вопрос.
Кроме этого нужно предоставить персоналу возможность создания персональных электронных баз передачи собственного опыта и знаний в виде краткого описания изобретенного нововведения в работе, или припомненных способа работы, применялся ранее. При наличии профессионалов в сфере обучения персонала, можно предложить работу в форме смоделированных ситуаций, то есть проведение деловых игр или решения кейсов, которые будут привязаны к проблемным вопросам собственной организации, а не абстрактных моделей, обычно применяются на тренингах. Цель такого обучения - в безопасных условиях разбудить, сформировать и развить личностный потенциал, умение и навыки работников таким образом и в такой степени, чтобы они могли реализовывать свои ресурсы, свои креативные возможности на практике [2,с.1042].
К обучению на подготовительных профессиональных спецкурсах персонал можно привлекать в случаях, когда работнику реально не хватает знаний и умений по выбранному профилю работы, а получить нужные знания из другого источника не представляется возможным. В таком случае нужно выбрать не самые дешевые, а реально эффективные курсы. Лучше всего, если такое обучение будет проводиться в форме двухдневных тренингов, содержать блоки теоретического и практического обучения и будут направлены на решение, как узких специфических вопросов, так и широкого профессионального спектра.
По результатам обучения руководством организации необходимо проводить постоянный мониторинг его эффективности в виде экспресс -опросов работников, а также их сотрудников и непосредственных руководителей. Кроме этого выполняется общая оценка результативности работы организации, удовлетворенности клиентов уровнем обслуживания и персоналом в целом.
В общем виде предложена схема алгоритма действий, по организации обучения персонала, приведена на рис. 1.
Применение представленной схемы позволит получить ряд преимуществ:
- сотрудники учатся именно тем профессиональным навыкам, которые необходимы на компании, - учитывают его специфику;
- теоретические знания и практические навыки передают проверенные "источники" - профессионалы, доказали свою квалификацию и успеваемость
- после обучения работники сразу же применяют полученные знания на практике, а руководитель может быстро оценить качество обучения сотрудника и вовремя скорректировать этот процесс.
По результатам проведенной работы работники рабочей группы могут возглавить внутренний отдел по обучению и переобучению персонала, который обязательно должен функционировать в любой современной организации.
Рисунок 1. Схема организации обучения персонала в условиях кризиса
Не следует также забывать о мотивационной составляющей привлечения персонала к обучению и переобучения, особенно в указанных кризисных условиях работы. Для различных категорий персонала могут использоваться различные способы мотивации - дополнительные премии, продвижение по службе, повышение авторитета и всеобщего уважения среди сотрудников, предоставление самостоятельности в выполнении сложных
задач и т.д. (табл. 2).
Таблица 2
_Способы мотивации по категориям работников [3; 5]_
Ранг Служащие Специалисты Руководящий персонал
1 Дополнительное премирование Продвижение по службе Дополнительное премирование
2 Продвижение по службе Дополнительное премирование Продвижение по службе
3 Самостоятельность Ответственные задания Уважение, приобретение авторитета
4 Уважение, Получение новой Гордость за
приобретение квалификации возглавляемую
авторитета должность
5 Безопасность труда Проявление самостоятельности Ответственные задания
Хотя перечисленные способы являются достаточно простыми и распространенными в повседневной практике, но именно такая простая система должна сработать лучше.
Еще один вопрос, на который следует обратить внимание, руководителям организаций при формировании организации эффективного обучения персонала в условиях кризисных ситуаций - это необходимость психологической адаптации работников к новым условиям и наличие высокого уровня стресса.
Заключение.
Таким образом, в результате проведенного исследования было получены следующие результаты:
1. Установлено, что организация, в результате кризисных ситуаций , сталкиваются с уменьшением прибыли, тяжелым финансовым положением, с организацией работы с персоналом. Основной проблемой в кадровой сфере появилась потеря ценных специалистов и больших объемов накопленного опыта, разрыв сложившихся структурных единиц, хаотичная передача полномочий, стресс и сверхурочные нагрузки.
2. Рассмотрены возможности решения определенных проблем через организацию ускоренного обучение персонала на основе простых и действенных методов, не требующих значительных затрат финансов и времени.
3. Предложено создать рабочую группу из имеющихся специалистов, которая будет заниматься выбором метода и непосредственным проведением обучения, к которому целесообразно включить: экспресс-конференции и экспресс-курсы, создание электронных персональных баз данных, обмен опытом с партнерами, моделирования производственных ситуаций.
4. Обозначено, что только комплексная, планомерная работа над существующими проблемами, своевременное применения предложенных методов обучения и элементов эффективной мотивации труда, а также средств психологической поддержки работников позволит действенно
восстановить работу в кризисный период и заложить основы дальнейшего стабилизационной и возобновляемой политики.
Использованные источники:
1. Адизес И. К. Управление в эпоху кризиса. Как сохранить ключевых людей и компанию. [Электронный ресурс] / И. К. Адизес — «Манн, Иванов и Фербер», 2015// URL: http://fictionbook.ru/static/trials/10/35/90/10359035.a4.pdf
2. Резанович Е.А., Горшенин В.П. Обучение персонала как средство преодоления кономического кризиса на предприятии // Фундаментальные исследования. - 2015. - № 12-5. - С. 1041-1045.
3. Мальцев К. Ценный кадр: Как построить эффективную систему обучения в компании / К. Мальцев — «Альпина Диджитал», 2015- 314 с.
4. Максимцов М. М. Особенности управления персоналом малого предприятия. [Электронный ресурс]. URL: http://www.elitarium.ru/upravlenij e_personalom_malogo_predprij atij а/
5. Репин В. В. Сокращение численности персонала в условиях кризиса: формула или модель [Электронный ресурс]. URL: http://www.finexpert.ru/view/sokrashchenie_chislennosti_personala_v_usloviyakh _krizi sa_formula_ili_model/883
6. Сайт ПАО «ВЕРХНЕЧЕНСКНЕФТЕГАЗ» https://vcng.rosneft.ru/about/Glance/OperationalStructure/Dobicha i razrabotka/ Vostochnaja Sibir/vcng/
7. Торгунакова А.С. Актуальность корпоративного обучения в современной организации // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 9 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2015/09/5739
УДК 005.95/.96
Савельева И.Н. студент магистратуры 2 курса факультет ДО
Российский государственный социальный университет
Россия, г. Москва КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ
ОРГАНИЗАЦИЕЙ В СИТУАЦИЯХ КРИЗИСА Аннотация. Статья посвящена разработке модели формирования корпоративной антикризисной кадровой политики, учитывающей вероятность разного восприятия кризисной ситуации в организации, как со стороны отдельных работников, так и со стороны различных подразделений.
Ключевые слова: кадровая политика организации, антикризисное управление, корпоративное управление, компетенции.
