CC BY
32
чески и и функциональный аспекты качества и удовлетворённость потребителя.
1. Технический аспект качества услуги:
процентная ставка по кредиту,
размер кредита,
сроки кредитования,
быстроте получения кредита,
сложность оформления документов,
тер р ито р и ал ь н о е р ас п о л о ж е н и е к р ед и т н о й
точки.
Эти пять характеристик технического аспекта качества являются для клиента определяющими. Неверным будет предположение, что если в каком-нибудь банке процентная ставка ниже, чем в остальных, то клиент будет кредитоваться именно в этом банке. Выбор клиента базируется на основе имеющийся у него информации о кредитах, рекламе и о важности для него показателей технических аспектов качества. Например, если клиент хочет приобрести недорогую бытовую технику, то вероятнее всего он сделает свой выбор в пользу банка, который предоставляет кредит по месту продажи бытовой техники. Здесь для клиента будет определяющим фактором скорость получения кредита и простота оформления документов, при этом процентная ставка по кредиту может быть значительно выше, чем в других банках.
2. Функциональный аспект качества услуги:
информированность клиента об услугах, индивидуальный подход к клиенту, способ оказания.
Нововведения, которые позволят повысить функциональные и технологические аспекты качества:
1. Консультационные услуги можно оказывать не только в филиалах банка, но и выезжать на предприятия. Для повышения информированности клиента об услугах можно записать информацию на автоответчик. При этом, когда бы клиент ни позвонил, он с может узнать, когда и где он сможет получить более подробную информацию об услуге, заинтересовать
его конкурентным преимуществом перед другими банками.
2. Необходимо развивать индивидуальный подход к клиенту. Клиентам, имеющим постоянные, надёжные деловые связи с банком или являющимся добросовестными кредитополучателями, можно предоставлять «доверительные кредиты» (без обеспечения).
3. Кредиты до I тысячи долларов США предоставлять с разрешения начальника сектора кредитования без выноса на кредитный комитет, что позволит сократить срок рассмотрения документов.
4. Развивать систему кредитования частных клиентов с использованием пластиковых карт, с предоставлением кредитов в виде возобновляемой кредитной линии.
5. Внедрить и развивать сеть «инфокиосков». Эти устройства самообслуживания держателей карточек позволяют производить не только платежи за коммунальные услуги и услуги сотовой связи, но и в перспективе - платежи по кредитам, получать различную информацию о банке и его услугах.
6. Новая услуга для держателей карточек 8М$-бэнкинг. Она удобна тем, что клиент может проводить финансовые операции независимо от места нахождения, используя мобильный телефон. Клиент -одновременно абонент оператора сотовой связи и владелец карт-счёта. Он может получить информацию о состоянии счёта, отследить по нему финансовые операции, осуществить по нему самый широкий спектр платежей. Проект ЭМБ-бэикинга должен быть реализован совместно с операторами сотовой связи.
Внедрение проекта ЯМБ-бэнкинга является первым этапом в создании и отработке технологий оплаты розничных услуг посредством мобильного телефона.
Грязное Вячеслав Александровичу аспирант кафедры «Управление качеством)) УлГТУ.
УДК 338.24 Е. М. ДЕЕВА
КАЧЕСТВО КОНСУЛЬТАЦИОННЫХ УСЛУГ: ОЖИДАНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ И ИХ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ
Работа посвящена оценке качества консультационных услуг как ваэюной характеристике достижения конкурентных преимуществ.
Известно, что клиент хочет не только получить совет, но и решить свои проблемы. Особенно это актуально для такой консультационной услуги, которая требует па разрешение своей проблемы иного времени.
Консультационная услуга наделена такими неосязаемыми характеристиками, как гарантия качества
© Е. М. Деева, 2004
консультационного обслуживания, консультационное обслуживание до и после, доставка консультанта, финансовые условия, статус, стиль и некоторые другие образы, связанные с именем, ценой и др.
Часто такие, вроде бы второстепенные, характеристики становятся ключом к успешному позиционированию консультационной услуги. Это происходит, когда нет большой разницы между товарами конку-
рейтов по основным преимуществам и характеристикам. Иными словами, почти все консультационные услуги можно дифференцировать по параметрам обслуживания, таким как доставка, условия, обучение и консультации по использованию [1].
Консультант часто недооценивает значение такого фактора, как точность срока поставки, тогда как данный фактор является одним из важнейших факторов консультационных предприятий. Претензии, связанные с увеличением срока консультационного обслуживания, - одна из самых распространённых форм недовольства клиента. Дифференциация консультационных услуг зависит от понимания нужд клиента и попытки удовлетворить их посредством индивидуального подхода и с максимальной тщательностью. Постоянное совершенствование консультационной услуги создает имидж, который не так легко скопировать. Главной задачей обеспечения качества консультационной услуги является удовлетворение или превышение ожиданий клиентов. У клиентов вырабатывается ожидание консультационной услуги, основанные на прошлом опыте, по цене, которую они платили, на других факторах. В этом случае удовлетворение потребностей зависит от разницы между консультационной услугой, которую клиенты ожидают получить и консультационной услугой, которую они действительно получили.
Оценка качества консультационных услуг должна оцениваться по критериям, используемыми клиентами для этих целел. Когда клиент оценивает качество консультационных услуг, он сравнивает некоторые фактические значения параметров оценки качества с ожидаемыми величинами этих параметров. Если эти ожидания совпадают, то качество консультационных услуг признается им удовлетворительным.
Используя наиболее важные компоненты (параметры) оценки качества услуг [1], нами выявлены параметры оценки качества консультационных услуг:
• Осязаемость - та физическая среда, в которой оказываются консультационные услуги (интерьер консультационных предприятий, оборудование, внешний вид персонала и т. д.).
® Надёжность - последовательность исполнения, точно в срок (надёжность информационных и финансовых процедур и т. д.).
® Ответственность - желание консультанта помочь клиенту и гарантировать выполнение консультационных услуг.
® Законченность - обладание необходимыми знаниями и навыками, компетентность консультанта.
• Доступность - лёгкость установления контактов с консультационной фирмой, удобное для клиента время оказания консультационных услуг.
® Безопасность - отсутствие риска и недоверия со стороны клиента.
• Вежливость - корректность, любезность консультанта и всего обслуживающего персонала консультационной фирмы.
• Коммуникабельность - способность консультантов и работников консультационной фирмы разговаривать на языке, понятном клиенту.
• Взаимопонимание с клиентом - искренний интерес к клиенту, способность консультанта войти в роль клиента и знание его потребностей.
® Толерантность.
По нашему мнению, потребительские ожидания при оценке качества консультационных услуг строятся на основе следующих ключевых факторов:
© Речевые коммуникации (слухи), т. е. та информация о консультационных услугах, которую клиенты узнают от других клиентов.
® Личные потребности. Данный фактор относится к личности клиента, его запросам, представлению о качестве консультационных услуг и связан с его характером, политическими, религиозными и другими взглядами.
® Прошлый опыт, т. е. возможно, такого рода консультационные услуги уже оказывались в прошлом.
• Внешние сообщения (коммуникации) - информация, получаемая от поставщиков консультационных услуг по радио, телевидению, из прессы (рекламы в СМИ) и др.
Таким образом, у клиента вырабатываются ожидания консультационной услуги, основанные на прошлом опыте, по цене, которую они платили на других факторах. Здесь можно столкнуться с проблемой соотношения между ожиданиями и результатами, так как каждый положительный опыт создает ожидания ещё лучшего качества консультативного обслуживания в будущем. Требования к качеству консультативных услуг возрастают, следовательно, шансы приятно удивить и удовлетворить клиента снижаются по мере создания таких ожиданий, а шансы неприятно удивить и разочаровать клиента возрастают.
Для разрешения данной проблемы компания может:
• В рамках своего маркетинга планировать ожидания консультативных услуг высокого качества и оправдывать такие ожидания.
© Быть скромнее своих маркетинговых заявлений, а затем предложить консультационную услугу, которая значительно превосходит ожидания.
В рамках первой маркетинговой стратегии можно сразу же привлечь большое число клиентов, вторая же будет способствовать укреплению приверженности и уверенному росту благодаря обращениям клиентов.
Следует отметить, что какая бы долговременная стратегия не применялась, её соответствие (постоянное предоставление качественной услуги) становится гораздо более важным фактором по мере роста ожиданий качества.
Это важно, так как снижение качества консультативной услуги может иметь весьма серьезные последствия.
Таким образом, фирме, предоставляющей услуги, предпочтительнее постоянно оправдывать ожидания, чем пытаться предвосхитить постоянно растущие ожидания, так как в последнем случае необходимо будет поднять уровень ожидания до такой вы-
соты, что его трудно будет достичь, а затем удержать на должной высоте.
Потребление любого вида консультационной услуги происходит в момент её и «производства». Эта одновременность позволяет консультационной компании всё более широко удовлетворять нужды клиента путём максимального приближения консультативной услуги к запросам клиента. Проблема, связанная с индивидуальным обслуживанием клиента, заключается в том, что она создает огромные трудности для операционных менеджеров в области контроля качества и издержек. Если консультационная услуга не стандартизирована, то сложно проконтролировать, насколько её выполнение соответствует стандартам. Операционные менеджеры играют намного большую роль в разработке новых видов консультационных услуг, так как их контакты с клиентом ближе, чем у менеджеров по маркетингу (через их персонал, работающий непосредственно на местах). Операционные менеджеры знают механику доведения консультативной услуги до клиента и способны определить, смогут ли имеющиеся консультанты на местах осуществить процесс обслуживания.
Операционный менеджер должен подразделять каждую консультационную услугу на фазы, где каждая фаза вносит сбой вклад в составные части процесса удовлетворения клиентов. Таким образом, операционные менеджеры в сфере консультационных услуг отвечают за механику доведения этой консультационной услуги до клиента.
Последовательность действий консультанта на рабочем месте, связанная с оказанием нового вида консультационной услуги, не должна выходить за рамки требуемого стандарта качества и допустимых затрат. Качество консультационной услуги должно оцениваться в терминах входных и выходных дан-пых. Превосходная конструкция, качественный материал, точная сборка и контроль качества - это входные параметры, которые используются для повышения качества конечного консультационного продукта, что представляет собой набор выгод, которые консультативна услуга может дать клиенту. Однако большинство ишентов не знает о качестве входных данных, то как они рассматриваются с точки зрения консультационного обслуживания. Клиенты судят о качестве консультативной услуги по выходным данным. Выходные данные - это выгоды, получаемые клиентом от предоставления консультативной услуги. Разница между этими двумя величинами называется расхождением и по ней оценивается степень удовлетворенности клиента качеством консультационной услуги.
Оправдаются или нет ожидания клиента - зависит от нескольких составляющих:
• Как разработана консультационная услуга.
« Насколько обучен персонал консультационной фирмы.
® Какое вознаграждение получает персонал консультационной фирмы.
® Каким образом персонал контролируется.
Соответствия, которые проявляются в предоставлении одной и той же консультационной услуги одному и тому же клиенту и другим клиентам, также очень важно. Однако соответствием консультационного обслуживания трудно управлять по сравнению с производственным соответствием. Причина в том, что консультационные услуги создаются людьми, управлять которыми гораздо труднее, чем машина-м и.
Так как консультационная услуга предоставляется лично, ее реализация зависит от работы многих людей в организации.
Для компании, предоставляющей консультационную услугу, необходимо создать свою культуру на уровне компании в целом для поощрения служащих к предоставлению качественного образа консультационной услуги во время личного общения персонала с потребителями.
В тех консультационных фирмах, в которых господствует культура, достигается наивысший уровень истинной автономии.
Культура жёстко контролирует несколько важнейших переменных и наполняет их смыслом. Но в рамках этих качественных ценностей (и почти во всех других направлениях) людей поощряют проявлять себя, предлагать нововведения.
Хуже работающие консультационные компании нередко обладают сильными культурами, но в них эти культуры дисфункциональны и концентрируют внимание на внутрифирменной политике, а не на потребителе, сосредотачиваются на «числах», а не на продукции и людях, которые её производят и продают.
Образцовые консультативные компании понимают, что каждый человек (а не только 50 человек в руководстве, которые получают особые премии) знает смысл своей работы.
Качество консультативной услуги способствует «приручению» клиентуры с целью обеспечения контактов и роста доходов предпринимателя.
Очень часто консультационные компании направляют свою рекламу не только на клиентов, но и на собственных служащих.
То есть реклама позиционирует консультационную услугу не только в сознании клиентов, но и в сознании служащих компании, так как напоминает им о том, какую консультационную услугу от них ждут клиенты.
Таким образом, реклама консультационных услуг выполняет несколько функций:
© Служит мотивацией для служащих.
® Является программой контроля (стимулом к тому, чтобы качество консультационной услуги соответствовало сценарию её оказания). •
© Служит инструментом продажи.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Алепшикова, В. И. Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием ор-
ганизации. Модуль 12» / В. И. Алешникова. - М.: ИНФРА-М, 1999.
2. Блинов,О. А. Управленческий консалтинг корпоративных организации: учебник / О.А.Блинов, Г. И. Бутырин, Е В. Добренькова. - М.: ИНФРА-М, 2002.
3. Макхэм, К. Управленчески консалтинг: пер. с англ. / К. Макхэм- М.: Издательство «Дело и сервис», 1999.
4. Посадский, А. П. Консультационные услуги в России. (Практическое пособие для менеджеров и предпринимателей) / А. П. Посадский, С. В. Хайниш. -М.: Финстатинформ, 1995.
5. Управленческое консультирование : В 2 Т.: пер. с англ./ под ред. М. Кубра. - М: Интерэксперт, 1992.
6. Хайниш, С. В. Ассортиментная политика предприятий. (Из опыта управленческого консультирования) / С. В. Хайниш, В. Л. Харченко. - М.: МНИИПУ, 1992.
7. Юксвярав, Р.К. Управленческое консультирование: теория и практика / Р. К. Юксвярав, М. Я. Хабакук, Я. А. Лейман. - М.: Экономика, 1988.
Деева Елена Михаиловна, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Управление качеством» УлГТУ, имеет работы в области маркетинга и кон-сультационных услуг.
9
