CC BY
169
ХРОНИКА
И ч на ч ass '•
SSS
на / а
ЛИЦА ИСТОРИИ
Качество без слез и без потерь
Л.А. КОНАРЕВА,
к.э.н., с.н.с. Центра проблем управления Института США и Канады РАН, член Международной академии проблем качества, член Американского общества качества, член Гильдии профессионалов качества
В третьей части статьи о Ф. Кросби (Philip Bayard Crosby) особое внимание уделяется его деятельности как вице-президента по качеству крупной международной компании по созданию средств связи корпорации ITT. Описывается деятельность созданной Ф. Кросби Philip Crosby Associates, ставшей одной из крупнейших консультационных компаний в области управления качеством. Излагаются основные положения философии качества, пропагандируемые Ф. Кросби.
Специалист с мировым именем
Ф. Кросби поступил на работу в корпорацию International Telephone and Telegraph (ITT) в 1965 г. и проработал там
14 лет, успешно внедряя свои принципы управления качеством в крупнейших промышленных предприятиях и отделениях по оказанию услуг. В то время ITT была крупнейшей многонациональной диверсифицированной организацией и имела 200 отделений в 70 странах мира, в ней работали сотни тысяч человек. Объем продаж ITT в 1975 г. составлял 11 млрд долл. [1]. Впоследствии Кросби вспоминал: «Всего, что я узнал за 14 лет моей работы в ITT, хватило на несколько книг и позволило сделать карьеру, о которой я даже не мечтал» [2. с.167].
Изучив все официальные документы корпорации, Кросби убедился, что проблемы качества в них не были отражены. «Надо было начинать с нуля, а именно с выработки политики ITT в области качества», - к такому выводу пришел Кросби и вскоре разработал документ, в котором говорилось: «Политика корпорации ITT в области качества заключается в том, чтобы поставлять потребителям продукцию или услуги, полностью соответствующие согласованным с ними требованиям» [2, с. 112]. Кросби в первую очередь занялся реформированием всей организационной структуры управления качеством и повышением статуса управляющих по качеству в отделениях. В такой крупной международной корпорации организационная структура управления качеством чрезвычайно диверсифицирована, и зачастую отсутствует возможность взаимодействия всех ее звеньев. Менеджеров по качеству отдельных заводов или подразделений никогда даже не приглашали на совещания руководства, что свидетельствовало о явном недостатке внимания к проблемам качества.
Кросби создал два совета по качеству: Североамериканский и Европейский, как совещательные и координирующие органы, куда вошли директора по качеству всех отделений. Их за-
дачей стало планирование деятельности, направленной на улучшение качества продукции. В дальнейшем такие советы были созданы и на региональных уровнях. К 1968 г. во многих странах мира работали 27 советов по качеству. Ф. Кросби добился того, что все высшие менеджеры по качеству стали напрямую подчиняться региональным групповым президентам по делам отделений, а в области функциональной ответственности - непосредственно ему. Руководители по обеспечению качества в каждом подразделении начали подчиняться непосредственно генеральному управляющему данного подразделения и встали на один организационный уровень с управляющими производством, проектированием, закупками, то есть с руководителями тех подразделений, которые ответственны за те или иные аспекты обеспечения качества.
Для обучения менеджеров по качеству (а позже и линейных руководителей) Кросби организовал в корпорации ITT «колледж качества». Группам по 20 человек читались лекции о методах обеспечения качества, о том, как строить взаимоотношения и сотрудничество с руководством, как воплощать в жизнь идеи и концепции качества. «Конечная моя цель заключалась в том, чтобы превратить ITT во всемирный эталон качества», - писал Кросби [2, с. 118].
Он ежемесячно посещал несколько филиалов, одновременно встречаясь там с членами советов по качеству и решая на местах практические вопросы, связанные с качеством, при этом «сражаться приходилось с людьми, а не с проблемами» [2, с. 128]. Понимая, что он играет в корпорации сравнительно второстепенную роль, Кросби решил перейти в компанию RCA (Радиокорпорация Америки), куда его пригласили на должность вице-президента по качеству. Но когда он объявил об этом своему боссу, на следующий день генеральный директор предложил ему занять аналогичный пост в ITT, и в 1968 г. его избрали в члены правления совета директоров [2, с. 131].
Присутствуя на совещаниях генеральных директоров, Кросби понял, что участники совещаний хорошо разбираются только в своих профессиональных вопросах. Что же касается качества, то эта проблема универсальна и присутствует абсолютно во всех видах деятельности. Вот почему, о чем бы ни заходила речь на совещании, всегда рано или поздно начинали обсуждать проблему качества. Благодаря информации, получаемой от советов по качеству, Кросби заранее знал, кто и о чем будет говорить на совещании. Более того, его стали просить выступить в качестве арбитра в споре между подразделениями, так как он был единственным среди участников совещания, кому было безразлично, кто «дает большую прибыль» [2, с. 142].
Работая в корпорации ITT, Кросби приобрел известность как специалист по качеству в США и в мире. Именно там он разработал свои знаменитые постулаты управления качеством, 14 пунктов по улучшению качества, написал несколько книг и статей, сделал магнитофонную запись лекций о концепции «нуль дефектов» (НД) на языках тех стран, в которых ITT имела свои филиалы. В середине 1968 г. Кросби пригласили выступить на конференции Европейской организации по контролю качества (ЕОКК) в Мадриде. В эти же годы он впервые посетил Японию, где, оказалось, уже знают его книги и статьи. Кросби убедился, что в Японии всюду стремились претворить в жизнь концепцию НД. В 1979 г. Кросби предложили занять должность президента Американской организации по контролю качества (АОКК, сейчас - Американское общество качества, АОК), и он согласился.
Одной из центральных проблем, решением которой занимался Филипп Кросби, была экономия затрат. Генеральный директор немецкой фирмы SEL - крупнейшего подразделения ITT в этой стране, ознакомившись с его системой управления качеством и переведя его книгу «Как сократить расходы на качество», согласился опробовать на
84
ВЄКІ КАЧЕСТВА № 3 • 2012
ЛИЦА ИСТОРИИ
.•••' 5 HG
□ HG
□ HG 4 HG
\ G
ХРОНИКА
двух своих предприятиях, выпускавших разнообразную продукцию (от телефонных систем до электроники), систему управления качеством, проповедуемую Кросби. В результате там намного сократились расходы на устранение дефектов и гарантийный ремонт. Заказчики выразили свое удовлетворение и предложили, чтобы система качества была распространена и на другую продукцию. На одном предприятии в городе Мангейме, где работало около 1000 человек, в течение года удалось сэкономить 250 тыс. долл. Путем нехитрых подсчетов Кросби обнаружил, что каждый сотрудник завода сократил расходы компании на 250 долл., то есть экономия составила по 1 доллару в день [2, с. 154]. Кросби составил новую программу «ДД», что означало «Доллар в день». Он пишет: «Если бы нам удалось убедить всех сотрудников еще раз внимательно проанализировать свою работу и найти возможность экономить один доллар ежедневно, мы бы без особых усилий сократили наши накладные расходы» [2, с. 154].
Впоследствии ему удалось реализовать свой подход к управлению качеством во всемирно известной компании «Шератон» (Sheraton), занятой в гостиничном бизнесе (в те годы эта компания входила в состав ITT), которая первой в мире внедрила программу повышения качества услуг в сфере обслуживания. Это дало хорошие результаты, так как в этой сфере до 40% всех расходов падают на вынужденные повторные операции [2, с. 153]. Работа, проводимая Кросби по сокращению затрат, дала корпорации ITT существенную экономию. Так, если в 1967 г. средний объем затрат на обеспечение качества в отделениях корпорации составлял 10% от суммы продаж, то в 1973 г. он составлял 5,3%, что позволило только в обрабатывающих подразделениях корпорации сэкономить в 1976 г. 530 млн. долл. [3, с.12].
В 1979 г. вышла из печати одна из самых известных книг Кросби «Quality is free. The Art of making Quality Certain» (существуют разные варианты перевода: «Качество бесплатно. Искусство сделать качество очевидным», «Качество бесплатно. Искусство гарантировать качество» и др.). Она вышла в то время, когда стало очевидным отставание США от Японии по конкурентоспособности большого количества видов продукции из-за их более низкого качества. Эта книга стала бестселлером и была переведена на 15 языков, всего было продано 2,5 млн экземпляров. К тому моменту у Кросби созрело решение отойти от работы в промышленно-
сти и создать свою консультационную компанию.
Консультационнопросветительская деятельность
1 июля 1979 г. была зарегистрирована компания Philip Crosby Associates, Inc., (PCA), располагавшаяся в городе Винтер парк (Winter Park) в штате Флорида, именно туда переехал Кросби со своей семьей. За 10 лет из компании со штатом из двух человек (самого Кросби и его сына в должности бухгалтера) она превратилась в крупнейшую консультативную фирму, в которой работало около 300 сотрудников в 15 странах. в 1999 г. доход Philip Crosby Associates, Inc. составил 100 млн долл., а прибыль -32 млн долл. [2, с. 193, 230].
Поскольку книга «Качество бесплатно...» сразу стала пользоваться большой популярностью, Кросби «завалили» предложениями с просьбой выступить в тех или иных организациях. Его первым крупным клиентом стала фирма IBM. Несмотря на высокую корпоративную культуру и дисциплинутруда, в этой крупнейшей компании имелись проблемы с качеством выпускаемой продукции, прежде всего, потому, что выполнение плана было на первом месте, а нормой считался допустимый уровень качества. IBM вынуждена была содержать множество сервисных служб, где исправлялись дефекты уже поступивших в эксплуатацию изделий. Кросби посетил 5 заводов этой компании, провел недельный тренинг со старшими менеджерами. Поначалу никто из них не хотел признавать проблемы, возникающие в их сфере деятельности, но благодаря умению Кросби убеждать и его настойчивости слушатели, в конце концов, поняли, что он им «вовсе не враг, что их враги - это они сами». Буквально в течение часа они совместно набросали план повышения квалификации специалистов по качеству и постепенного внедрения концепции НД.
В дальнейшем его клиентами были такие крупнейшие компании, как General Motors, Chrysler, Motorola, Xerox, Johnson&Johnson, Westinghouse и сотни других промышленных фирм. Компания PCA оказывала также помощь организациям, занятым в сфере услуг, в частности в гостиничном бизнесе. У компании было около 900 клиентов, причем 200 из списка 500 крупнейших, публикуемого ежегодно журналом «Fortune». В конце 1981 г. была создана программа, специально предназначенная для малых фирм [4].
В городе Винтер парк PCA организовала колледж качества. Кросби написал программу обучения, разделив ее на
отдельные учебные модули. Был подготовлен комплект учебных пособий, обширный наглядный материал, по сценариям, написанным Кросби, было снято
15 видеофильмов. Обучение проводили высококвалифицированные сертифицированные инструкторы. Если в 1979 г. в колледже качества начинали обучение с одной программы, то впоследствии PCA разработала 30 программ, которые были переведены на 17 языков, было открыто несколько международных отделений, и обучение велось в 20 странах. Всего в колледже прошли подготовку более 100 тыс. высших менеджеров из разных компаний. По свидетельству генерального директора компании Geneva Companies, программа обучения в PCA в первый же год после внедрения идей Ф. Кросби дала экономию в 600 тыс. долл. за счет сокращения потерь от ошибок и дефектов [5]. Кросби всегда считал, что характер менеджмента определяется корпоративной культурой, а потому он и его сотрудники обучали управляющих тому, как создать культуру в организации, нацеленную на проведение превентивных мероприятий и на то, чтобы делать все «правильно с первого раза». Он считал, что менеджеры, прошедшие обучение в колледже, должны обучить этому 97% своих сотрудников.
Будучи высшим руководителем своей компании, Кросби реализовывал в ней свои принципы управления. Он считал, что именно люди являются главным капиталом, а отношения между ними он назвал в своей книге «Как овладеть искусством управления» «душой компании», и стремился к тому, чтобы «душа была здоровой». «Я был убежден. что главная задача любой организации заключается в том, чтобы помогать лю-
«Качество сводится к одному слову - это цельность»
Ф. Кросби
№ 3 • 2012 век| КАЧЕСТВА
85
H \
на \
ХРОНИКА наа ЛИЦА ИСТОРИИ
нн / н
дям хорошо жить. Именно этим правилом я руководствовался, создавая корпорацию... Я всегда готов обсуждать любые, даже самые трудные проблемы, но я совершенно не выношу никаких конфликтов. Именно поэтому я сделал все от меня зависящее, чтобы в компании была мирная, деловая обстановка... Поддержание в коллективе здоровой атмосферы - одна из главных задач каждого руководителя», - писал Кросби [2, с. 205, 217, 229]. Он учредил для сотрудников награду «Маяк качества», которая вручалась на торжественном вечере с ужином и танцами, куда сотрудники приходили с семьями. Ежегодно в апреле он устраивал так называемую «неделю благодарения», во время которой в разной форме выражалась благодарность всем сотрудникам компании, а также ее поставщикам и клиентам, а в воскресенье устраивался ежегодный традиционный бал для сотрудников и членов их семей. Все танцевали, а сам Кросби пел и играл на гавайской гитаре.
РОД занималась благотворительной деятельностью, выделяя на эти цели 5% доходов. На эти средства строили приюты для бездомных, устанавливали стипендии для учащихся из малообеспеченных семей, обустраивали классные комнаты для обучения слепых людей и делали многое другое. «Наши сотрудники знали об этом и гордились своей принадлежностью к компании, занимающейся такой благородной деятельностью» [2, с. 212]. Сам Кросби и его жена вложили собственные средства и помогли больнице города Вин-
тер парк создать центр здоровья имени Пегги (вторая жена Кросби) и Филиппа Кросби, который посещали более 4000 человек. Они также дали грант публичной библиотеке этого города с тем, чтобы она могла снабжать желающих книгами и статьями Ф. Кросби.
Акции PCA были распределены следующим образом: 30% акций принадлежало семье Кросби, 10% фирме General Motors, еще 40% сотрудникам компании. В 1989 г., когда компания была весьма успешной и прибыльной, Кросби продал свой пакет акций более крупной международной консультативной компании Alexander Proudfood. Однако из последней стали уходить бывшие сотрудники PCA, поэтому Кросби с членами семьи учредил небольшую консультационную компанию Career IV, а в 1997 г. он выкупил акции PCA и зарегистрировал компанию Philip Crosby Associates II.
Со своими выступлениями и лекциями Кросби побывал во многих странах. Он превратился в почитаемого многими «гуру» качества и получил множество наград. В 1964 г. министерство армии США наградило его почетной медалью за службу в знак признания его заслуг в разработке концепции НД. Отмечая его лидерство в движении за качество, Американское общество качества (АОК) наградило Кросби медалью им. Джорджа Эдвардса, он также получил медаль им. Эдвардса Деминга, учрежденную этим же обществом, а в 2001 г. АОК избрало его почетным членом. Он был пожизненным почетным членом Азиатско-Тихоокеанской орга-
низации качества (Asia-Pacific Quality Organization - APQO).
Филипп Кросби скончался 18 августа 2001 г.
За свою жизнь он написал 15 книг, которые были переведены на 17 языков. В 2002 г. АОК учредила медаль им. Филиппа Кросби, которая присуждается «специалисту, написавшему книгу, вносящую существенный вклад в развитие философии и в применение принципов, методов и процедур управления качеством». Первая медаль была вручена в 2003 г.
Философские воззрения Кросби в области качества
В отличие от других признанных «гуру» в области качества, Ф. Кросби не занимался разработкой технических средств его обеспечения. Его система управления качеством была основана на «здравом смысле». Его ученики и последователи считают, что он был философом, стремившимся донести до людей простые истины.
Кросби сформулировал 4 абсолютных постулата управления качеством. Наиболее полно они освещены в его книге «Качество без слез. Искусство управления без склок», вышедшей в 1984 г. Все эти постулаты взаимосвязаны:
1. Качество - соответствие требованиям, а не«добротность»или «элегантность».
2. Система, создающая качество, -предупреждение дефектов, а не оценка сделанного.
14 этапов программы улучшения качества, разработанной Ф. Кросби
1. Принятие руководством обязательств в отношении качества (Management Commitment). Руководство должно донести до сознания каждого, что оно несет персональную ответственность за качество и поддерживает программу «нулевых дефектов».
2. Создание команды по повышению качества (Quality Improvement Team). Для руководства программой улучшения качества следует сформировать команду, в которую должны войти представители, занимающие ответственные посты в каждом из подразделений организации.
3. Разработка критериев измерения качества
(Quality Measurement). Необходимо разработать понятные критерии измерения качества во всех областях деятельности и на всех этапах формирования качества, в том числе на тех, где они до этого не существовали.
4. Организация учета и оценки затрат на обеспечение качества (Cost of Quality Evaluation).
5. Осознание важности работ по обеспечению качества (Quality Awareness). Необходимо довести до сознания каждого работника, к каким потерям приводит некачественное исполнение операций.
6. Проведение корректирующих мероприятий (Corrective Action). Необходимо создать атмосферу, когда все работники могут открыто говорить о своих проблемах, обсуждать их с начальством и выдвигать предложения по их решению. Проблемы, которые не могут быть решены на месте, должны передаваться на более высокий уровень управления.
7. Учреждение специального комитета, ответственного за планирование и внедрение
век КАЧЕСТВА №3 • 2012
.•••' 5 ..." HG
ЛИЦА ИСТОРИИ ХРОНИКА
Ч HG Ч G
3. Стандарт работы - нуль дефектов, а не«что-то, достаточно близкое к этому».
4. Измерителем качества является цена несоответствия (потери от несоответствия требованиям) в денежном выражении, а не иные показатели.
В первом постулате отражены взгляды Кросби на многозначность понятия «качество» и воплощена его философия управления. «Первое ошибочное предположение состоит в том, что качество означает добротность или элегантность, блеск или вес. Слово «качество» употребляется, чтобы подчеркнуть относительную значимость чего-то в таких фразах, как «хорошее» или «плохое качество»... Это - понятная причина, почему мы должны определять качество как «соответствие требованиям», если мы собираемся управлять им», - писал Кросби [3, с. 17]. Важно, что требования выставляет потребитель, как внешний, так и внутренний. Кросби подчеркивал необходимость разработки четких и понятных критериев измерения качества. По существу речь идет о различных показателях качества, которые закрепляются в спецификациях, или выражаются в другой форме. Требования должны быть понятны каждому исполнителю, он должен быть подготовлен и снабжен всеми необходимыми средствами выполнения своей операции. Ответственность за организацию всего этого несет высшее руководство. «Нет ничего более важного для высших руководителей и менеджеров, чем качество» [6].
Четвертый постулат является чрезвычайно важным. Для подсчета затрат
на обеспечение качества Кросби взял известную классификацию, которую предложил еще в конце 1950-х гг. известный американский специалист в области управления качеством Арман Фейгенбаум (A.V. Feigenbaum). Он разделил их на следующие 3 категории:
1) превентивные затраты (все, что связано с разработкой и планированием программ, направленных на улучшение качества);
2) затраты на оценку качества (все, что связано с техническим контролем и испытаниями);
3) внутренние и внешние потери от брака, переделок и т.д.
В зависимости от отраслевой принадлежности компании затраты на обеспечение качества могут составлять от 5 до 25% стоимости реализованной продукции, а в сфере обслуживания этот показатель, по оценке Кросби, составляет от 40 до 50% [4]. Что касается распределения затрат по категориям, то наибольший вес приходится на потери от брака. Они составляют в среднем 65-70% общих затрат. Для этой категории Кросби ввел термин «потери от несоответствия», обозначающий излишние расходы (расходы, которых могло бы и не быть), возникающие вследствие низкого качества во всех сферах деятельности компании.
Исходя из этого, Кросби сформулировал свой знаменитый афоризм: «Качество бесплатно», то есть изготовителю приходится платить не за качество, а за его отсутствие, и именно это должно быть предметом постоянного контроля и ана-
лиза. В своей книге «Качество без слез» он писал: «Качество - бесплатно. Это - не подарок, но за него не надо платить. Вот, что стоит денег, так это некачественные вещи - все операции, когда работа не выполняется правильно с первого раза. Качество не только достигается без потерь, но это во всем честный способ получения прибыли. Каждую копейку, которую вы не тратите потому, что что-то сделано не так, добавляет полкопейки к доходу. Если вы сконцентрируете усилия на обеспечении качества, возможно, вам удастся увеличить прибыль на сумму, составляющую от 5 до 10% стоимости реализованной продукции, а это большие деньги, доставшиеся даром» [7]. Эти положения, как известно, легли в основу стандартов ИСО серии 9000.
Второй постулат является главным принципом всей системы управления качеством. Кросби до конца своих дней был глубоко убежден в необходимости бездефектного труда (третий постулат), для чего он разработал свою программу улучшения качества, состоящую из 14 этапов и изложенную им в книге «Качество бесплатно»
Кросби предложил универсальный способ оценки степени компетентности предприятия в решении проблемы качества. Для этой цели он использовал шесть параметров:
^ отношение руководства предприятия к проблеме;
^ статус отдела качества на предприятии;
^ способы рассмотрения проблемы качества;
программы «нуль дефектов» (Establish an Ad Hoc Committee for the Zero Defects Program). Нужно с самого начала довести до сведения всех работников истинный смысл понятия «нуль дефектов» как стандарта в работе и необходимость все «делать правильно с первого раза».
8. Обучение всего руководящего состава
(Supervisor Training). Каждый руководитель должен четко понимать каждый этап программы и довести его смысл до сведения всех своих подчиненных.
9. День официального введения в действие программы «нуль дефектов» (Zero Defects Day). Для достижения лучшего результата программа НД должна быть введена в один день на всей фирме. Всех сотрудников в этот день просят взять обязательство «делать все правильно с первого раза».
10. Постановка целей (Goal Setting). Каждый руководитель просит своих сотрудников установить для себя цели, которых они хотели бы достичь в течение следующего месяца, 2 и 3 месяцев. При условии, что существуют способы измерения степени достижения целей, сотрудники будут горды
тем, что они их выполнили.
11. Устранение причин возникновения ошибок (Error Cause Removal). Разработайте систему, согласно которой каждый сотрудник сможет описать возникающие у него проблемы и представить их на рассмотрение руководства, задача которого найти пути ее решения и претворить их
в жизнь.
12. Признание результатов (Recognition). Разработать программу морального поощрения работников за выполнение принятых на себя обязательств.
13. Создать комитеты по качеству (Quality Councils). Объединить профессионалов в области качества и руководителей групп с тем, чтобы они могли регулярно встречаться и определять необходимые дальнейшие действия в целях постоянного улучшения качества.
14. Повторить все с самого начала (Do it all
Over Again). Типичная программа длится обычно год или полтора, но за это время ситуация меняется, поэтому необходимо поддерживать к ней постоянный интерес. Если качество не интегрировано во всю деятельность организации, оно никогда не будет обеспечено.
№3 • 2012 BGIC КАЧЕСТВА
ХРОНИКА
Литература
1. Crosby P.B. History of the Quality World of ITT // Quality Management and Engineering. 1975, January. Р. 21-24.
2. Кросби Ф.Б. Качество и я. Жизнь бизнесмена в Америке. М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. 263 с.
3. Crosby P. Quality is Free. The Art of Making Quality Certain. New York: McGraw-Hill, 1979, 309 p.
4. Crosby’s quality song gains European ears // International Management. 1987. March. Р. 37.
5. Johnson K. Philip B. Crosby’s Mark on Quality // Quality Progress. 2001, Oct. Р.26, 28.
6. Crosby P. Working like a chef // Quality. January. 1989. P. 25.
7. Philip Crosby. Quality without Tears: the Art of Hassle Free Management. McGraw-Hill International, 1986.
8. Krone B. ASQ Inland Empire Newsletter. 2006. Vol. 14, № 1.
9. Remembrances // Quality Progress. 2001, Oct. Р. 28-30.
H 4
на •••
наа
ннн
на
н
ЛИЦА ИСТОРИИ
^ уровень расходов на качество в процентах от стоимости продаж;
^ меры по повышению качества;
^ реальное положение с качеством на
предприятии.
Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах в зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Он предложил целую систему таблиц и графиков, с помощью которых можно определить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения в области качества.
Кросби много размышлял о лидерстве, как об одной из наиболее важных функций менеджмента, и написал несколько книг на эту тему. Он является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки -составление «модели эффективного лидера» (умение выполнять поставленные задачи) и «психологической зрелости» (умение контактировать с людьми и руководить ими). Лидер должен быть цельным человеком, но этого мало, он должен быть человеком глубоко порядочным, моральным.
Член АОК доктор Б. Крон (Bob Krone) вспоминал, как за две недели до смерти Кросби сказал: «Качество сводится к одному слову - это цельность (intregrity)». Можно смело предположить, это означало, что Кросби видел качество во всем. «Если такова одна из последних мыслей человека, который на протяжении многих лет практически занимался вопросами качества, преподавал, консультировал и сделал успешную карьеру, будучи лидером в управлении качеством, к этому надо отнестись серьезно», - пишет Б. Крон [8].
Ассоциации, возникшие у доктора Крона, отнюдь не случайны. Восприятие качества, как некой цельности, порождало у Кросби убежденность в том, что именно качество должно быть главным для поведения лидера, как цельной личности. Его друзья и коллеги подчеркивали, что Кросби оказался провидцем многих неудач и катастроф в новом веке, поскольку высшие менеджеры больше не следуют правилу: «Качество - задача № 1». В частности, Джозеф Де Фео (Joseph A. De Feo), президент и главный исполнительный директор Института Джурана, вспоминал о Ф. Кросби: «Он обладал даром необыкновенного предвидения тех проблем, которые принесут бедствие многим организациям» [9, с. 29]. Через 10 лет после кончины Кросби мы можем свиде-
тельствовать, что он был прав, поскольку в основе многочисленных техногенных катастроф, наблюдаемых в последние годы, лежит именно пренебрежение к качеству, а глобальный финансовый кризис стал свидетельством утраты моральных ценностей у лидеров различных организаций.
Сам Кросби был «цельным человеком с очень щедрым сердцем» - так характеризуют его сотрудники РСА [9, с. 30]. По свидетельству А. Фейгенба-ума, эффективность, с которой Кросби доносил свои мысли как в речах, так и в публикациях, объяснялась «мощной силой его духа» [9, с. 28]. Многие из его учеников и последователей отмечают, что Кросби был целеустремленным и одновременно чрезвычайно «теплым» человеком, а пропагандируемый им подход к управлению качеством, основанный «на здравом смысле» - это то, чего им будет недоставать. Можно только присоединиться к подобным мнениям, ибо инновации и модернизации, не основанные на здравом смысле, чреваты бессмысленной тратой денег и обречены на неудачу. Сам Кросби, отвечая на вопросы слушателей о том, как преуспеть в жизни, всегда давал один и тот же ответ: «Будьте полезным и надежным человеком» [2, с. 250]. Таковы заветы Кросби молодому поколению XXI века. ■
НОВОСТИ -» NEWS НОВОСТИ NEWS НОВОСТИ NEWS НОВОСТИ -» NEWS -» НОВОСТИ NEWS
«РСК Торнадо» поможет Росгидромету в преддверии зимней 0лимпиады-2014 в Сочи
Федеральная служба по гидрометеорологии и мониторингу окружающей среды (Росгидромет), группа компаний РСК и корпорация Intel завершили плановую модернизацию до пиковой производительности 35 TFLOPS (триллионов операций в секунду) и начали промышленную эксплуатацию нового энергоэффективного высокопроизводительного кластера, созданного на основе инновационной архитектуры «РСК Торнадо» с применением передового жидкостного охлаждения, процессоров Intel® Xeon® E5-2600 и серверных плат Intel® S2600JF. Это первый HPC-проект в России и СНГ, реализованный с использованием новых серверных процессоров Intel Xeon E5-2600.
Группа компаний РСК была разработчиком технологического решения и интегратором представленной в октябре 2011 г. пилотной кластерной системы Росгидромета с пиковой производительностью 15,33 TFLOPS, созданной на базе архитектуры «РСК Торнадо» с применением жидкостного охлаждения и процессоров предыдущего поколения Intel® Xeon® серии 5600. В этом году в рамках плановой модернизации пиковая производительность кластера Росгидромета была увеличена более чем в 2 раза путем замены процессоров предыдущего поколения на самые высокопроизводительные модели новых серверных процессоров Intel® Xeon® E5-2690 (2,9 ГГц, 135 Вт) и без изменения габаритов всего вычислительного комплекса. В свою очередь, ввод в эксплуатацию модернизированной высо-
копроизводительной системы позволил увеличить вычислительную мощность Главного вычислительного центра Росгидромета (ГВЦ Росгидромета) более чем в 2 раза (с 27 до нынешних 62 ТПОРБ). Кластер Росгидромета относится к новому классу решений в составе продуктовой линейки группы компаний РСК, получивших название РСК миниЦОД.
В настоящее время Росгидромет решает широкий спектр сложных задач в области обработки гидрометеорологических данных, моделирования и прогнозирования процессов в атмосфере и океане, требующих больших вычислительных ресурсов и высокой эффективности их использования. Мировой метеорологический центр в Москве, функции которого выполняют Гидрометцентр России, ГВЦ Росгидромета и Авиаметтелеком Росгидромета, наряду с центрами в Вашингтоне и Мельбурне, является одним из трех Мировых метеорологических центров Всемирной метеорологической организации (ВМО). В рамках ВМО Мировой метеорологический центр в Москве обеспечивает выполнение международных обязательств России по обмену прогностической информацией и данными гидрометеорологических наблюдений.
Уже сейчас на модернизированном вычислительном кластере ведутся расчеты и моделирование по ряду актуальных задач, которые стоят перед Гидрометцентром России - ведущим оперативным и научноисследовательским центром Росгидромета в области мониторинга текущей ситуации и развития атмосферных процессов. Например, с его помощью удается повысить точность прогнозирования и моделирования погодных условий в регионе города Сочи на проводимых в преддверии зимней 0лимпиады-2014 тестовых соревнованиях, сократив расчетный шаг с нескольких километров до 800 м. ■
www.meteoRF.ru. www.rscgroup.ru.
88
век| КАЧЕСТВА № 3 • 2012
