CC BY
158
ХРОНИКА
И ч
на •••
ваа
ваа
на
н
ЛИЦА ИСТОРИИ
Качество без слез и без потерь
В этом году исполнилось 85 лет со дня рождения и 10 лет со дня смерти одного из всемирно известных «гуру» в области управления качеством американского специалиста Филиппа Кросби (Philip Bayard Crosby).
Несмотря на то, что по всем признакам семья Кросби принадлежала к среднему классу, Филипп Кросби относится к той категории великих американцев, которые, что называется, «сделали себя сами» благодаря упорному труду и ответственному отношению ко всему, чем они занимались в жизни, о чем свидетельствует вся его биография. За 27 лет своей работы на различных должностях в промышленных фирмах США он как менеджер предпринял значительные усилия, направленные на внедрение мероприятий по обеспечению и улучшению качества. Филипп Кросби стал автором программы «нулевых дефектов». Он был также вице-президентом по качеству корпорации ITT - одной из крупнейших международных компаний по созданию средств связи.
Л.А. КОНАРЕВА,
с.н.с. Центра проблем управления Института США и Канады РАН, член Международной академии проблем качества, член Американского общества качества, член Гильдии
профессионалов качества, к.э.н.
Ф
илипп Кросби родился 18 июня 1926 г. в городе Уилинг (Wheeling, штат Западная Вирджиния). Родители, по признанию Кросби, были «прекрасными людьми, яркими и интересными личностями» [1, с. 15]. Его дед владел небольшим обувным магазином. Отец Эдвард Карг Кросби (Dr. Edward K. Crosby) был врачом-педиатром, а мать Мэри Кэмбел Кросби происходила из знатной, аристократической, но обедневшей семьи. Она прекрасно играла на фортепьяно, обладала хорошим голосом и была высококультурным человеком, хотя и не получила высшего образования.
Филипп пошел учиться в среднюю школу, расположенную в районе Триа-дельфия города Уилинга, куда ему приходилось добираться каждое утро пешком или на велосипеде в любую погоду, несмотря на снег, дождь, гололед или слякоть. Он считал, что школа его многому научила, из всех предметов ему больше всего нравилась всемирная история и алгебра, кроме того он с детства много читал. Чтобы получить свидетельство об окончании школы, Филиппу было достаточно сдать зачет по двум дисциплинам, но он сознательно решил посещать занятия еще по двум дополнительным предметам: машинописи и труду. Программа по труду включала в себя черчение, столярное дело, а также изучение электроприборов, что впоследствии пригодилось ему в работе, а освоение машинописи позволило ему, по его собственному признанию, не прибегая к помощи машинисток, написать большое количество книг и учеб-
ных пособий и в дальнейшем с легкостью освоить клавиатуру компьютера.
Филипп, как и многие его сверстники в те годы, совмещал учебу в школе с работой. Он характеризует своего отца как человека, который умел делать практически все, причем великолепно. Помимо того, что он был хорошим педиатром, внесшим немало нового в эту область медицины, он мастерски фотографировал, прекрасно играл в гольф, его любили и ценили пациенты. Несмотря на то, что отец, как пишет в своих воспоминаниях Кросби, «без особых усилий зарабатывал приличные деньги», он принадлежал к той категории людей, которые считали, что «лень рождает порок», а потому настаивал, чтобы сын сам зарабатывал на свои расходы [1, с. 16, 26].
По требованию отца юный Филипп развозил утренние газеты, для чего надо было вставать в 5 часов утра и пешком или на велосипеде в дождь, в снег или в жару разносить пачки газет по адресатам, а иногда делать это еще и вечером. Во время школьных каникул Филипп также постоянно подрабатывал, в том числе у своих родственников - работал в саду у родителей отца, чтобы заработать деньги на книжки, помогал в содержании гостиницы, принадлежавшей бабушке по линии матери, где убирал сорок номеров, помогал мыть грязную посуду на кухне, торговал в ларьке мороженым и гамбургерами. Он работал также спасателем на озере, убирал мусор, оставшийся после туристов в парке для отдыха, был мальчиком, подающим мячи для игры в гольф. Его отец был чемпионом в этом гольф-
клубе, а сам Филипп научился играть в возрасте 8 лет и на всю жизнь сохранил пристрастие к этой игре.
Когда Филипп пожаловался отцу на то, что работа в качестве разносчика газет его не устраивает, а тот ответил, что ему безразлично, какой ценой он будет зарабатывать деньги на свои расходы, юный Филипп начал самостоятельно искать источники заработка. После школы и по субботам он стал подвозить продуктовые тележки к супермаркету, разносил заказанные продукты по домам и в течение двух лет по воскресеньям подвозил одну «старую леди» туда, куда ей требовалось. Работа в юношеском возрасте, по признанию Кросби, приучила его к добросовестному труду и ответственности в исполнении тех обязанностей, с которыми ему предстояло столкнуться во взрослой жизни. «Уже будучи взрослым, я всегда старался выполнять порученные мне задания лучше, чем их мог бы выполнить кто-нибудь другой», - пишет в своих мемуарах Кросби [1, с.25].
В 1944 г., в возрасте 17 лет, еще не закончив школу, Филипп, не сказав ничего родителям, самостоятельно явился на призывной пункт военно-морских сил США, и на следующий день после окончания школы получил приказ о зачислении на военную службу. Он прошел курс обучения в учебном лагере для новобранцев, где по результатам тестов на интеллектуальные способности вошел в число четырех процентов, которые составили группу лидеров. Пребывание в учебном лагере, где ему пришлось вести совершенно иной образ жизни, преодолевать сложности совместного проживания с большим количеством людей и показывать все лучшее, на что он был способен, оставило неизгладимый след в его жизни, что
72
век| КАЧЕСТВА № 6 • 2011
в будущем также положительно сказалось на его профессиональной деятельности. В качестве направления своей дальнейшей службы Кросби выбрал работу санитара и осенью 1944 г. прибыл на военный десантный транспорт «Кентон», где был расположен большой корабельный госпиталь. По окончании войны его зачислили в резерв военноморских сил США.
Осенью 1946 г. Филипп Кросби переехал в город Кливленд и по совету отца поступил в Огайский медицинский колледж, специализировавшийся на ортопедии. Параллельно с учебой в этом колледже Кросби записался в другой колледж, где начал изучать патологическую психологию и теорию восприятия музыки, совмещая учебу с работой грузчиком и торгуя обувью в магазине.
В колледже он познакомился со студенткой Шерли Джонс, и в 1947 г. они поженились. Окончив колледж по специальности врача-ортопеда, Филипп некоторое время работал вместе с отцом, но вскоре открыл свою практику. В начале 1951 г. во время войны с Кореей Кросби снова призвали на службу во флот. После окончания полевого медицинского училища он был направлен в полк морской пехоты, и его определили служить в штабном госпитале. В мае 1952 г. по окончании срока службы Кросби решил не продолжать медицинскую карьеру, поняв, что это - не его дело, и стал подыскивать новую работу.
Становление карьеры специалиста по качеству
В том же году Ф. Кросби поступил на работу на завод корпорации Кросли (Crosley Corporation), расположенный в городе Ричмонд (штат Индиана). На заводе производились холодильники, и кроме того там было секретное производство систем управления артиллерийским огнем для самолетов Б-47, изготовлявшихся по заказу министерства обороны. Кросби взяли на должность младшего техника на участок сборки антенн. Именно на этом заводе Ф. Кросби начал приобретать первый опыт работы в промышленности и уже тогда внес усовершенствование в свой рабочий процесс. Он предложил измерять для последующей регулировки не всю антенну, а только ее центральную, литую часть. Его предложение было принято, что позволило избежать переделок и сэкономить тысячи долларов, однако он обнаружил, что небольшие изменения, которые он продолжал вносить в производственный процесс, никого из начальства не интересовали.
Кросби вступил в клуб, где обучали ораторскому искусству. Вскоре сек-
ция Американского общества по контролю качества (АОКК, ныне Американское общество качества), расположенная в городе Ричмонд, пригласила его вступить в свои члены. Именно в АОКК стали формироваться его первые представления о качестве, и началась его карьера в этой области.
Хотя Кросби не имел представления о статистических методах контроля качества, пропагандой которых в то время преимущественно занималось АОКК, он неизбежно стал задумываться о том, что такое качество, и уже тогда понял, что четкого определения этого понятия нет. Для себя он стал определять качество, как соответствие предъявляемым требованиям, а направлением деятельности, на котором ему было необходимо сосредоточить усилия, - предупреждение появления некачественного продукта. Он также понял, что «должен стать полезным для тех, кто занимался не самим производством, а управлением» [1, с. 55]. К тому же именно карьера в области менеджмента могла улучшить и его социальный статус, так как к этому моменту в семье появился приемный грудной сын (его назвали Филипп младший), Чтобы содержать семью, Кросби приходилось постоянно подрабатывать, и он принялся искать новую работу.
В 1955 г. семья Кросби переехала в город South Bend (штат Индиана), где Филипп поступил на работу в корпорацию Бендикс (Bendix Corporation) сначала на должность техника по надежности, а вскоре был переведен на должность инженера по контролю качества. Корпорация Бендикс по заказу министерства военно-морского флота разрабатывала и испытывала реактивные снаряды типа «земля-воздух» TALOS. В обязанности Кросби входило исследование дефектов, обнаруживаемых контролерами и испытателями. Он начертил схему производственного процесса, обозначив на ней наиболее часто встречающиеся дефекты и причины их появления. Изучив каждую из них, он поделил их на две группы: ошибки рабочих, которые используют некачественные детали, и сбои в производственном процессе.
Кросби пришел к выводу, что все ошибки и недостатки можно предупредить или избежать их, но в то время в традиционной организации производства предполагалось наличие дефектных деталей. Посещая предприятия поставщиков, что входило в обязанности Ф. Кросби, он выяснил, что, исходя из предположения о наличии дефектных деталей, для его цеха заказывалось исходных материалов на 10% больше, чем это требовалось. Он попытался при-
..." HG
ЛИЦА ИСТОРИИ ХРОНИКА
Ч НЕ Ч G
влечь внимание к этой проблеме, но руководство не прислушалось к его мнению, Кросби снова убедился в том, что для реализации реальных изменений в процессе производства необходимо занять управленческую должность. В корпорации Бендикс для него такой возможности не было, и Кросби опять принялся искать новую работу.
В 1957 г. Филиппа Кросби пригласили на должность старшего инженера по качеству на завод корпорации Мартин Мариетта (Martin Marietta Co., теперь - Lockheed Martin), расположенный в городе Орландо (штат Флорида), где он проработал в течение следующих 8 лет. Именно там он впервые обрел известность, как специалист по качеству, начал выступать перед широкой аудиторией (вот, где пригодились курсы по ораторскому искусству), писать и публиковать статьи. Но главное, в этой корпорации он разработал программу «нуль дефектов - НД» (Zero Defects - ZD), получившую впоследствии широчайшее распространение в промышленности США и других стран. Саму идею бездефектности Ф. Кросби очень долго вынашивал и упорно реализовывал, постоянно натыкаясь на всяческое сопротивление, о чем свидетельствует весь
«Я хотел, чтобы с первого раза все изделия получались \ качественными, поскольку это не только позволит сэкономить большие средства, но и повысит престиж компании в глазах заказчика»
Ф.Кросби J р
имевшийся к тому времени опыт его производственной работы.
Первое задание, полученное Кросби, было связано с производством ракет «воздух-земля» для военноморского флота США. Занимаясь контролем качества сборки и обнаружив, что большинство произведенной продукции требует доработки или переделки, Кросби составил список наиболее типичных и часто повторяющихся дефектов, принес его старшему бригадиру. Однако тот воспринял это как «шпионство» за ним и его рабочими, в чем выразился типичный конфликт между производственниками и специалистами по качеству.
Вскоре Кросби назначили руководителем небольшой группы инженеров по качеству, в этой должности он попытал-
№ 6 • 2011 ВеК| КАЧЕСТВА
73
н \ на \
ХРОНИКА наа ЛИЦА ИСТОРИИ
на / н
ся наладить обучение методам обеспечения качества, но их внедрение наталкивалось на непреодолимое сопротивление руководства. В попытках предотвратить появление одних и тех же проблем Кросби сосредоточился на введении поправок в деятельность различных производственных звеньев. Старшие инспектора регулярно заполняли журнал служебных записей, где регистрировались все изменения, которое претерпевало изделие по мере прохождения по технологической цепочке. Эти записи были единственным документом, фиксирующим процесс производства. Наладив сотрудничество со всеми производственными подразделениями, Кросби удалось формализовать процесс ведения этих записей. В дальнейшем данное направление превратилось в то, что теперь принято именовать «конфигурационным менеджментом» и что по смыслу означает управление процессом внесения изменений в конфигурацию системы.
«Если вы приготовили блюдо по неверному рецепту, то оно никогда не будет вкусным, как бы вы не уверяли себя и других в обратном»
Ф.Кросби
В начале 1959 г. на заводе в Орландо были введены в строй новые производственные корпуса, и быстрый рост производства заставил менеджеров по качеству задуматься над проблемой сокращения расходов. К этому моменту Филипп Кросби был назначен помощником директора по качеству, так как психологические тесты, которые он проходил при приеме на работу, показали, что его отличает «изобретательность и находчивость». Отдел качества был реорганизован, и началось обучение сотрудников методам обеспечения качества. Отдел качества превратился в необходимую и важную службу.
Еще работая в фирме Бендикс, Кросби понял, что в любой отрасли ошибки считаются неизбежными. Производственный процесс как будто специально планируется и осуществляется так, чтобы доказать невозможность выпуска бездефектной продукции. В любом сборочном цехе были специальные участки для устранения брака. На любом производстве существовал так называемый Комитет по оценке и анализу материалов (Material Review Board), в задачу которого входило рассмотрение возможного применения дефектных из-
делий, при этом принимались следующие решения: использовать, как есть; исправить или списать в окончательный брак. В этот межфункциональный орган входили сотрудники технического отдела, которые зачастую игнорировали свои обязанности, и проходили недели, прежде чем они давали свое заключение. Кросби заявил, что будет выбрасывать все детали, пролежавшие на складе больше трех дней. Ответом было ледяное молчание. Тогда Кросби физически стащил бракованные материалы к дверям кабинета технического отдела. Это возымело действие, и Кросби удалось значительно сократить время работы комитета. Но его намерения устремлялись еще дальше - пора было научиться производить такую продукцию, которая вообще бы не нуждалась в работе комитета.
Вскоре завод в Орландо получил от командования ракетного управления армии США контракт на производство ракетных артиллерийских снарядов «Першинг». Была разработана программа (Pershing missile program), состоящая из 3 частей: бортовое оборудование, наземное оборудование и полевые испытания. Кросби был назначен ответственным за качество наземного оборудования.
Вся система заключения контрактов строилась в то время на том, что в требованиях заказчика на первом месте стояло обеспечение выполнения сроков поставок, при этом заказчик оплачивал все расходы плюс фиксированную прибыль, и экономия средств ничего заказчику не давала. Качество было на последнем месте.
Субподрядчик - изготовитель наземного оборудования подготовил договор, касающийся непосредственно производственной стадии программы, при этом была установлена допустимая норма погрешности, в соответствии с которой допустимый уровень качества (Acceptable Quality Level - AQL) составлял 2% изделий с браком. Кросби заявил, что его компания не собирается заранее, еще до того, как началось реальное производство, соглашаться на то, чтобы часть поставляемой продукции не соответствовала предъявляемым требованиям. «Я хотел, чтобы с первого раза все изделия получались качественными, поскольку это не только позволит сэкономить большие средства, но и повысит престиж компании в глазах заказчика» [1, с. 77]. К этому времени уже существовал военный стандарт Q-9858, разработанный в 1958 г. министерством обороны и содержащий требования к программе обеспечения качества, и заказчик следил за тем, чтобы
ВЄКI КАЧЕСТВА № 6 • 201
74
подрядчик не отклонялся от перечисленных там требований. Однако Кросби утверждал, что сами требования, зафиксированные в стандарте, неверны: «Если вы приготовили блюдо по неверному рецепту, то оно никогда не будет вкусным, как бы вы не уверяли себя и других в обратном» [1, с. 81].
Руководство компании приняло решение об объединении трех самостоятельных частей программы сооружения ракеты «Першинг» в один проект, и Кросби назначили управляющим по обеспечению качества всего проекта. Инженеры торопились скорее провести первые пробные запуски, но когда ракеты прибыли на полигон, выяснилось, что их нельзя испытывать в воздухе, так как они не прошли положенную проверку на земле. И тут Кросби опять проявил свойственное ему «упрямство», и предложил новую стратегию. Подчинявшиеся ему инженеры-испытатели должны были находиться не на полигоне, а в цеху на испытательном стенде, где был устроен контрольный пункт. Как только на пульте зажигалась красная лампочка, инженеры-испытатели совместно с конструкторами и инженерами-технологами должны были определить, что является причиной сбоя: испытательное оборудование или технологический процесс. Время шло, а ракеты все еще стояли на испытательном стенде в цеху. Пентагон грозился, но Кросби считал, что нужно решить проблему с испытаниями раз и навсегда, в чем смог убедить генерального директора всего предприятия Тома Уилли (G.T. Willey) и директора по качеству всего завода Джима Халпина (J.F. Halpin), которые его поддерживали.
И вот настало время, когда на контрольной панели перестали зажигаться красные лампочки, и можно было приступить к полевым испытаниям. В 19601961 гг. были произведены первые запуски ракет «Першинг» с мыса Канаверал (ныне мыс Кеннеди), первые 6 оказались успешными, а 7-я ракета взорвалась. Генеральный директор проекта «прочел лекцию» Кросби о дефектах, на что тот ответил, что такое будет происходить до тех пор, пока будет действовать принцип приемлемого уровня качества. В ответ генеральный директор заявил, что поручает Кросби разработать новую систему, и подтвердил, что он и другие руководители проекта поддержат его в этом. ■
Литература
1. Кросби Филипп Б. Качество и я. Жизнь бизнесмена в Америке. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. - 263 с.
