CC BY
58
н \ на \
ХРОНИКА ваз ЛИЦА ИСТОРИИ
на / н
Качество без слез и без потерь
Во второй части статьи (начало см.: Век качества. 2011, № 6.
С. 72-74), посвященной известному «гуру» в области управления качеством Филиппу Кросби (Philip Bayard Crosby), описываются этапы зарождения и становления программы «нуль дефектов», автором которой он является, и проводятся параллели с саратовской системой бездефектного труда.
Л.А. КОНАРЕВА,
к.э.н., с.н.с. Центра проблем управления Института США и Канады РАН, член Международной академии проблем качества, член Американского общества качества, член Гильдии профессионалов качества
Зарождение системы «нуль дефектов»
В начале 1962 г. командование ракетного управления Армии США потребовало от фирмы Martin поставить полигонный комплект ракетной системы «Першинг» на месяц раньше срока, предусмотренного контрактом, а фирма взяла на себя дополнительные обязательства по поставке ракетной системы без дефектов и отклонений от технических условий, а также по установке и приведению системы в боевую готовность через 10 дней после поставки (для монтажа сходных систем ранее требовалось не менее 90 дней). При изыскании возможностей для выполнения столь жестких требований поставки руководство фирмы пришло к выводу, что единственный вариант -уменьшить до предела время на устранение дефектов, повторные проверки и испытания. Генеральный директор предприятия Том Уилли (G.T. Willey) об-
ратился к каждому сотруднику с призывом выполнить свою часть работы так, чтобы избежать ошибок. В результате система «Першинг» была доставлена в форт Силл на две недели раньше запланированного срока. Все 25 тыс. деталей системы и вся документация к ней были выполнены без дефектов. Ракетная система была приведена в рабочее состояние за 23,5 часа. При ее изготовлении было проделано 240 тыс. технологических и 200 тыс. контрольных операций и было произведено 24 тыс. испытаний [1, 2].
Проанализировав полученные результаты, руководство фирмы пришло к следующему выводу. Ранее ни одна работа не выполнялась без дефектов потому, что бездефектной работы никто и не требовал, неизбежность ошибок признавалась как непреложный факт. Когда же руководство фирмы потребовало бездефектной работы, данное требование было выполнено. Именно в
этом руководство фирмы Martin усмотрело решение проблемы. Оно заключалось в необходимости выработать комплекс мероприятий, направленных на то, чтобы внушить каждому рабочему и служащему постоянное сознательное стремление выполнять любую порученную ему работу правильно с первого раза.
Разработкой соответствующего комплекса мероприятий, входящих в единую систему, занялся специальный штат сотрудников. И через некоторое время такая система была разработана и внедрена. Она получила название Zero Defects (ZD), что означает «нуль дефектов», и с этого времени начала широко применяться на фирмах США. В первый же год после внедрения системы ZD на предприятии Martin количество дефектов снизилось на 54%, в течение второго еще на 25%. Экономический эффект от снижения выпуска дефектной продукции в 1965 г. составил
Саратовская система бездефектного труда
В июле 1955 г. директором Саратовского авиационного завода, одного из крупнейших в СССР, был назначен Борис Александрович Дубовиков. Личность этого чрезвычайно мужественного, умного, решительного, да к тому же глубоко порядочного и доброго человека столь значительна, что может послужить примером для многих теперешних менеджеров.
При существовавшей тогда системе организации производства на любом предприятии, а особенно на тех, где изготовлялись оборонные заказы, существовали многочисленные контрольные органы (службы ОТК, военная приемка), на которые была возложена ответственность за осуществление контроля качества продукции, а руководители всех уровней и рабочие отвечали за количественные показатели выполнения плана. При такой организации, когда главным считалось выполнение плана, в производстве допускалось множество дефектов.
И хотя на предприятиях существовали специальные подразделения для доделки, доработки готовых
изделий и исправления брака (так, на Саратовском заводе это был цех доработки самолетов, где работало около тысячи высококвалифицированных специалистов), в эксплуатацию и к потребителю все равно поступали неисправные изделия, что приводило к чудовищным потерям.
Заслуга Б.А. Дубовикова, который с 1946 г. был директором Подольского механического завода, эвакуированного в годы войны под г. Куйбышев (ныне это город Самара), и имел к тому времени огромный опыт инженерно-конструкторской, производственной и организаторской работы, состояла в том, что он понял, что «дальше так работать нельзя» [8, с. 29]. Именно он первым нашел ключ к перестройке всей существовавшей в те времена во всем мире системы организации производства. Понимая, что все процессы проектирования, технологической подготовки, изготовления есть результат труда людей, и именно от качества их труда зависит качество результата, он пришел к такому выводу: «...Единственно правильным путем достижения поставленной цели является управление качеством изделий посредством управления качеством труда их творцов»
[8, с. 16]. Б. А. Дубовиков разработал принципиаль-
ЛИЦА ИСТОРИИ
.•••' 5
нк
НИН
ннн ч пн \ н
ХРОНИКА
100 тыс. долл. ежемесячно [3]. Система «нуль дефектов» получила широчайшее распространение в мире, о чем много и подробно написано [4, 5].
Здесь необходимо сделать одно чрезвычайно важное отступление.
Идея, «витавшая в воздухе»
Сама идея концепции системы бездефектного производства что называется «витала в воздухе», В США она была реализована в компании Маїїіп в 1962 г. Но впервые она появилась в Советском Союзе на Саратовском авиационном заводе в 1955 г. и получила название Саратовская «Система бездефектного изготовления продукции и сдачи ее ОТК и заказчику с первого предъявления», которую сокращенно стали именовать системой БИП, а в дальнейшем - системой бездефектного труда [6].
Принципы организации производства и в бывшем СССР, и в США в те времена были одними и теми же, и Ф. Кросби, как свидетельствует весь опыт его работы на производстве, был крайне недоволен ими. Можно даже предположить, что концепция бездефектности была имманентна его личности, так как будучи врачом, он понимал, что цена ошибки медика зачастую - человеческая жизнь. Вот как он вспоминает свое служение во время второй мировой войны на военном десантном транспорте «Кентон»: «Во время боев большая часть моего времени уходила на то, чтобы правильно оценить состо-
яние прибывших на корабль раненых с тем, чтобы в зависимости от этого решить, кому из них необходима срочная медицинская помощь, а кто может немного подождать. Для восемнадцатилетнего парня это была крайне ответственная миссия, и я относился к своим обязанностям с максимальной серьезностью, поскольку понимал, что если пропущу тяжело раненного, и его из-за меня вовремя не прооперируют, он может скончаться... Я всегда по доброму относился к людям, и мне нравилось осознавать, что своим трудом я облегчаю их страдания» [7, с. 32-33].
В то же время есть основания полагать, что концепция бездефектности была заимствована из первых публикаций о Саратовской системе, появившихся в 1950-е гг. В частности, известен такой факт. Старший военный представитель заказчика инженер-полковник В.Г. Фридман, командированный на Саратовский авиационный завод для изучения и распространения опыта по изготовлению бездефектной продукции, в 1958 г опубликовал в журнале «Авиационная промышленность» статью «О путях повышения качества в производстве авиатехники». И хотя в те времена это был полузакрытый журнал, вполне возможно, что его экземпляры попадали в США, а отдельные статьи могли там переводиться.
Основные положения любой зарубежной программы бездефектного труда и советской, Саратовской, полностью совпадают за одним исключе-
нием. В системе 70 не существует единого универсального показателя оценки качества труда исполнителей - процента сдачи результатов труда с первого предъявления. В компаниях, внедривших программу Ю, на каждом участке производства ставились количественные цели по снижению ошибок, исходя из достигнутых результатов в прошедшие временные интервалы, и если работник достигал этих целей, то его поощряли. Подчеркнем, что принцип «делай правильно с первого раза» был единым для всех подобных систем. Как в СССР, так и в мире, внедрение программ бездефектного вы-
но новую концепцию бездефектности (ноль дефектов) и количественно измеримый показатель качества труда - процент сдачи результатов труда с первого предъявления, то есть без единого дефекта [8, с. 19].
Через месяц после назначения директором Саратовского авиационного завода Б.А. Дубовиков издал приказ, в котором главными были всего 2 пункта:
1) отделу технического контроля прекращать приемку партии изделий после обнаружения первого найденного дефекта и возвращать всю партию предъявителю;
2) работникам, сдающим продукцию с первого предъявления, платить премию в размере 50% от основной зарплаты [6, с. 25].
Будучи человеком весьма решительным, Б.А. Дубовиков стал требовать неукоснительного выполнения приказа, в результате чего завод просто встал и стоял полгода. В то время надо было быть очень мужественным человеком, чтобы выдержать весь напор вышестоящего начальства и партийных деятелей и не сдать своих позиций. Однако за эти полгода удалось отработать комплекс мероприятий по внедрению принципиально нового подхода к обеспечению качества во всех подразделениях завода. Так родилась Саратовская «Система безде-
фектного изготовления продукции и сдачи ее ОТК и заказчику с первого предъявления», которую в дальнейшем и стали именовать системой бездефектного труда. Система была апробирована при освоении нового образца истребителя конструкторского бюро А.С. Яковлева. Самолет в нарушение всех установленных тогда процедур государственной приемки сразу после сборки благополучно улетел в Москву. Это стало невиданным достижением.
К Саратовской системе был проявлен огромный интерес, она начала распространяться по всей стране и внедряться в разных отраслях производства и областях деятельности. К декабрю 1966 г. система была внедрена на 5 тыс. предприятий, НИИ, КБ, где трудились почти 5 млн рабочих и инженерно-технических работников [6, с. 27]. Внедрение системы дало огромный экономический эффект. Достаточно сказать, что на 20 заводах за 2,5 года эксперимента (к середине 1958 г.) за счет снижения брака только на материалах было сэкономлено более 1,5 млн руб. и 500 тыс. руб. по фонду заработной платы. Среднегодовой рост производительности труда составил 18,4%, а себестоимость товарной продукции была снижена на 10,3% [8, с. 33]. Саратовская система получила широкое распространение и в бывших социалистических странах.
№ 1/2 • 2012 ВеК| КАЧЕСТВА
71
ЛИЦА ИСТОРИИ
Американские плакаты, призывающие к бездефектной работе.
Надпись на плакате (внизу): «Ошибки стоят денег. Стремитесь к бездефектной работе!»
пуска продукции приняло характер широкомасштабных кампаний, развернулось целое движение, длившееся около полутора десятилетий, а затем постепенно сошедшее на нет. Но Филипп Кросби остался верен своим идеям до конца жизни. Заметим, что в XXI веке на фоне участившихся техногенных катастроф идея бездефектного труда могла бы оказаться весьма полезной. Как это часто бывает, новое - хорошо забытое старое.
Кризис востребованности
Дальнейшая карьера Филиппа Кросби в компании Магйп показывает, что инициатор идеи бездефектности оказался не слишком востребованным в ее реализации. Когда он поделился этой идеей с директором по качеству
Джимом Халпиным ^. На!р1п), который, по его признанию, был единственным руководителем компании, сознававшим, что действовавшая в ней система обеспечения качества была «безнадежно больна», тот «буквально подпрыгнул на своем стуле, воскликнул «Ведь это как раз то, что нам нужно!» и попросил Ф. Кросби на следующее утро принести ему свои предложения. [7, с. 81, 87]. Написанный им материал понравился, Д. Халпин прочел его всем директорам и составил план внедрения программы 70 в компании, для чего была собрана группа специалистов, в которую Кросби не включили. После успешной поставки ракетной системы «Першинг» идеей заинтересовались правительственные органы. На совещании важных государственных чиновников Кросби попросили объяснить суть его предложений. «Я чувствовал себя счастливым от того, - вспоминал Ф. Кросби, - что проблеме качества уделяется столько внимания. Но так было только до тех пор, пока инициативу не взяли в свои руки военные, руководители компании Ма|Ип и представители вашингтонской бюрократии» [7, с. 93]. Командование ракетными войсками выступило с инициативой организовать по всей стране семинары. Кросби не предложили принять в них участие, но попросили подготовить для слушателей учебные пособия, что он и сделал.
Ф. Кросби опубликовал несколько статей [10], читал публичные лекции, выступил на совещании перед высшим руководством компаний, входящих в состав Ассоциации предприятий оборонной промышленности и выполняющих оборонные заказы, а также перед сотрудниками министерства, курирующими эти заказы. В своих выступлениях он постоянно подчеркивал, что корень проблемы - в самих руководителях, которые должны изменить некоторые взгляды и подходы.
Ф. Кросби был поручен новый участок работы: его назначили ответственным за качество продукции поставщиков. Входной контроль был практически стопроцентным. Около 30 инспекторов и инженеров по качеству работали на предприятиях-поставщиках, забраковывая до трети поставляемых изделий, а поставщики присылали своих представителей для устранения дефектов на складах. Кросби добился согласованных действий всех подразделений, чтобы усовершенствовать систему снабжения, пропагандировал среди поставщиков систему 70 с подробной схемой действий по внедрению программы бездефектности.
Однажды высшее руководство компании Martin пригласили на интервью в крупнейший американский общественно-политический журнал Time, готовивший специальный выпуск о программе ZD. Вот как вспоминает об этом Кросби: «В течение 8 часов корреспонденты беседовали с руководством компании Мартин. Последний, с кем они пожелали встретиться, был я. Встреча продолжалась... всего 10 минут, но когда вышел номер, оказалось, что весь материал посвящен исключительно моей персоне и рассказу о том, как возникла идея НД. Из сотен фотографий редактор отобрал одну, на которой был изображен я вместе с макетом ракеты «Першинг». Все это вызвало недовольство некоторых директоров компании, которые при встрече со мной первое время хмурили брови» [7, с. 94].
В такой ситуации Кросби чувствовал себя несколько уязвленным и в середине 1964 г. принялся искать новую работу. В это же время ему позвонил один из высших менеджеров корпорации 1ТТ, который узнал о Кросби от старшего администратора одной из фирм-поставщиков, работавших с компанией Мартин по программе «Першинг». Им нужен был директор по качеству. При последовавшей затем встрече с Кросби этот менеджер даже не поинтересовался, имеет ли тот высшее образование. В середине 1965 г. Кросби поступил на работу в корпорацию 1ТТ, где он проработал 14 лет, успешно внедряя свои принципы управления качеством в крупнейших промышленных предприятиях и отделениях по оказанию услуг, и где приобрел всемирную известность. ■
Литература
1. Electronic News. 1965. 1.II. Р.16.
2. The quality engineer. 1967. Vol. 31. № 5. Р. 150-152.
3. Industrial quality control. 1966. Vol. 22. № 12. Р. 669-670, 680-682.
4. Конарева Л.А. Программы бездефектного выпуска продукции. М.: Изд-во стандартов, 1968. 68 с.
5. Конарева Л.А. Внедрение программ бездефектного выпуска продукции на фирмах США. М.: Изд-во стандартов, 1969. 153 с.
6. Дубовиков В. Все началось с простого приказа по заводу // Стандарты и качество. 2005. № 11. Стр. 25-27.
7. Кросби Ф.Б. Качество и я. Жизнь бизнесмена в Америке. М.:РИА «Стандарты и качество», 2003. 263 с.
8. Дубовиков Б.А. Основы научной организации управления качеством. М.: Изд-во «Экономика», 1966. 319 с.
