CC BY
23
КОНСАЛТИНГ
КАЧЕСТВЕННЫЙ КОНСАЛТИНГ - МЕНЬШЕ ТРУДНОСТЕЙ ПРИ ВНЕДРЕНИИ
Е. Полякова, ведущий руководитель проектов группы компаний ИНТАЛЕВ
В последнее десятилетие в России существенно повысился спрос на постановку и автоматизацию систем управления предприятием, и в частности на системы управления финансами. После того как руководство предприятия принимает решение о необходимости проведения такого рода проектов, встает вопрос о выборе ресурсов, а именно, чьими силами будет проходить реализация проекта.
По-крупному выделяются два основных варианта проведения проектов:
1. Собственными силами, без привлечения консультантов. С выделением проектной команды или без явного выделения команды. Как показывает практика, успех таких проектов полностью зависит от квалификации проектной команды и достаточного выделения времени проектной команды на проект (освобождение от текущих дел). Обычно данный вариант выбирается из-за недостатка финансовых ресурсов и достаточно большого временного ресурса.
2. С помощью консультантов. Чаще всего консультантов приглашают на проект по следующим причинам:
1) предприятие самостоятельно не может справиться с проектом по причине недостатка знаний, навыков, времени, команды;
2) предприятие хочет воспользоваться положительным опытом других предприятий («best practices»), чтобы «не изобретать велосипед»;
3) нужен «свежий» взгляд со стороны и дополнительный катализатор изменений, которые требуется провести внутри предприятия.
В случае выбора варианта проведения проекта с помощью консультантов встает вопрос о выборе консалтинговой компании для реализации проекта. Консалтинговую компанию выбирают разными способами: на основе уже имеющегося опыта сотрудничества, по рекомендациям, по степени
известности, по имеющимся рейтингам, по собственно составленным критериям отбора.
В качестве критериев отбора обычно выступают:
1) опыт работы по выбранной тематике и время существования на рынке;
2) состав компетенций (услуг) по выбранной тематике и смежным областям;
3) наличие услуг по постановке (разработка методологии) и автоматизации систем управления;
4) наличие собственных разработанных автоматизируемых систем управления;
5) проверенная методология внедрения;
6) наличие учебного центра;
7) положительные отзывы клиентов.
Можно выделить два вида предоставления консалтинговых услуг:
1. Традиционный консалтинг. Обычно консалтинговые компании при проведении проекта используют данную технологию работ, которую принято называть традиционной: все работы по проекту выполняются собственно командой консультантов без привлечения проектной команды Заказчика или с незначительным привлечением (в основном на приемку результатов). Проектная команда консультантов тратит большое количество проектного времени на изучение специфики Заказчика и согласование результатов проекта, ходя из кабинета в кабинет, подстраиваясь под загрузку ключевых сотрудников Заказчика. Временные и финансовые ресурсы в данном варианте проведения проекта достаточно большие. Дальнейшая поддержка проектных результатов требует нового привлечения консультантов, так как в ходе реализации проекта проектная команда Заказчика не переняла технологию работ. Как правило, данный вариант внедрения выбирают крупные предпри-
ятия, в которых проблематично выделить проектную команду со стороны Заказчика и которые хотят минимально участвовать в проекте.
2. Консалтинг по собственно разработанной технологии. В настоящее время многие консалтинговые компании в той или иной степени имеют свои наработки и технологии по проведению проектов по постановке и автоматизации систем управления, отличающиеся от традиционного консалтинга. В случае если данные разработки успешно апробированы на практике и имеются положительные отзывы проектных клиентов, это является конкурентным преимуществом данной консалтинговой компании. Какой же пример технологии, отличающийся от традиционного консалтинга проведения проектов, можно привести?
Приведем пример технологии проектного внедрения систем управления предприятием разработанной группой компаний «ИНТАЛЕВ», которая называется «РОСТ-технология».
РОСТ — аббревиатура, расшифровывается: Р — результат, О — обучение, С — скорость и Стоимость, Т — технология.
Каждый проект проходит четыре основные стадии (рис. 1).
Первый этап проекта — разработка концепции проекта. Пишется устав проекта, в котором отражены цели проекта; критерии успешности; фиксируются проектные команды Заказчика и Исполнителя и их функции в проекте; рамки и ограничения проекта; план работ, детализированный до каждого этапа с фиксацией результатов работ и исполнителей (Исполнитель/Заказчик); сроки и бюджет проекта.
По РОСТ-технологии весь проект делится на функциональные области. Обычно функциональная область — это укрупненный результат проекта
Диагностика, обучение команды проекта и пользователей
Разработка, оптимизация и постановка методологии
Г
Настройка информационной системы согласно разработанной методологии
Запуски сопровождение системы
Рис. 1. Стадии проекта
(например, области Бюджетное планирование, Управленческий учет и отчетность, Казначейство, Учет и отчетность по МСФО и т. д.). В свою очередь каждая функциональная область делится на отдельные этапы работ в рамках данной области. На каждом этапе проекта Заказчик получает конкретный, известный и согласованный заранее результат как часть общего результата проекта. При этом часть проекта может выполняться силами проектной команды Заказчика в соответствии с требованиями к результатам. Сроки реализации проекта известны Заказчику после проведения первичного этапа по разработке концепции проекта с точностью до дня, это дает возможность точно спланировать загрузку сотрудников и бюджет проекта.
Далее идут этапы работ, связанные с разработкой регламентов — методологии функциональных областей (постановка системы бюджетного управления и т. д.). После разработки и утверждения регламентов они перекладываются в настройки информационных систем управления.
Неотъемлемая часть РОСТ-технологии — прикладное обучение сотрудников Заказчика командной работе, предметной области и программному обеспечению. В ходе проекта проектная команда Заказчика активно участвует в работе, по завершении проекта Заказчик получает команду, готовую самостоятельно поддерживать и изменять систему управления по мере развития предприятия. То есть в отличие от традиционного консалтинга идет совместная работа проектных команд Заказчика и Исполнителя над проектом, причем отвлечение проектной команды Заказчика от текущих дел, не связанных напрямую с проектом, достигает 100 %.
Завершающим этапом является запуск и сопровождение автоматизируемой системы управления.
В таблице показаны основные различия двух видов консалтинговых услуг.
Основные факторы успешности проектов по РОСТ-технологии:
1. Координация стратегии — цели проекта координируются с принципиальными задачами, стоящими перед компанией, и ее генеральной стратегией.
2. План действий — проект предваряет этап разработки концепции и общего дизайна проекта. Результаты этапа: План работ, Бюджет, Устав проекта.
3. Проверенная методология — применяется подход, который будет соответствовать требованиям проекта и будет понят и поддержан всей проектной группой.
4. Оптимальный состав проектной группы — состоящей из руководителей и специалистов, выделение менеджера проекта (рис. 2)
Основные различия двух видов консалтинговых услуг
Параметры проекта Традиционный РОСТ-технологии
Формирование команды НЕТ ДА
Сроки проекта Возможно изменение сроков Четко определены
Стоимость Определяется приблизительно Фиксированная
Отвлечение сотрудников Заказчика Небольшое в течение нескольких месяцев Полное на 3— 5 дней
Отношение сотрудников Позиция наблюдателя Позиция автора
Развитие системы управления Необходимо привлечение консультантов Проводят сами менеджеры
Рис. 2. Состав рабочей группы
Низкое вовлечение
Информация
Письменные материалы - приказы, служебные записки, протоколы, циркуляры. Просмотр
внутриведомственных видеоматериалов
Ком муника цня
Вопросники и опросы мнении. Личные встречи, служебные конференции, презентации
Консультирование
Использование выбранных или назначенных представителей (отдел кадров, РЯ). Официальные системы и процедуры
Переговоры
Встречи в малых группах - командные брифинги, на которых заинтересованный персонал может задавать вопросы и получать ответы
Участие
Одно- или многофункциональные раоочне команды или проектные группы
Вовлечение
Группы, ориентированные на решение задачи в масштабах организации и или на базе департаментов отделов с многофункциональным н многоуровневым членством
Высокое вовлечение
Рис. З.Шкала вовлеченности
5. Принятие изменений сотрудниками — чем значительнее изменение и его воздействие с точки зрения лиц, которых оно затрагивает, тем большая степень вовлечения необходима для достижения успеха (рис. 3).
6. Содействие со стороны руководства — ключевой фактор успеха — внимание топ-менеджмента компании к проекту
7. Создание центра компетенций — обученная проектная команда Заказчика, которая будет в дальнейшем заниматься поддержкой информационной системы управления и ее развитием.
Данная технология успешно апробирована на практике и используется в 90% проектов, проводимых группой компаний ИНТАЛЕВ. Все проекты, выполняемые по РОСТ-технологии, достигают цели проекта и критериев успешности. Все это способствует качественному консалтингу, а значит, и сокращению трудностей при внедрении.
