CC BY
105
Козицкий Д.В. Инновации в подходах к управлению через проекты в компаниях области информационных технологий / Д.В. Козицкий // Управління проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: вид-во СНУ ім. В.Даля, 2010. - № 3(35). - С. 140-146._____________________________________________________
УДК 005.8:005.591.6
Д.В. Козицкий
ИННОВАЦИИ В ПОДХОДАХ К УПРАВЛЕНИЮ ЧЕРЕЗ ПРОЕКТЫ В КОМПАНИЯХ ОБЛАСТИ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
Рассмотрены инновационные изменения в подходах к управлению проектами в проектно-ориентированных и проектно-управляемых организациях, основным видом деятельности которых является внедрение проектов автоматизации учета и управления предприятий на основе современных информационных технологий. Рис. 1, табл. 1, ист. 4.
Ключевые слова: проектно-ориентированные организации, проектно-
управляемые организации, инновации, внедрение проекта, информационные технологии.
Д.В. Козицький
ІННОВАЦІЇ У ПІДХОДАХ ДО УПРАВЛІННЯ ЧЕРЕЗ ПРОЕКТИ В КОМПАНІЯХ ОБЛАСТІ ІНФОРМАЦІЙНИХ ТЕХНОЛОГІЙ
Розглянуті інноваційні зміни у підходах до управління проектами в проектно-орієнтованих і проектно-керованих організаціях, основним видом діяльності яких є впровадження проектів автоматизації обліку і управління підприємств на основі сучасних інформаційних технологій. Рис. 1, табл. 1, дж. 4.
D.V. Kozytskyy
INNOVATIONS IN APPROACHES TO MANAGEMENT BY PROJECTS IN COMPANIES OF INFORMATION TECHNOLOGIES AREA
innovative changes in approaches to the project management in project-oriented and project-operated organizations, whose principal type of activity is implementing of the enterprise account and management automation projects due to modern information technologies, are considered.
Постановка проблемы в общем виде. В условиях глобализации бизнеса, бурного роста информационных технологий, насыщения рынка, повышения конкуренции, а также кризиса мировой экономики требуются постоянные изменения в культуре, средствах и методах управления организациями. В настоящее время в управленческой среде наблюдается не только совершенствование принципов классического (функционального) менеджмента, но и все большее применение западных принципов проектного менеджмента -как для оптимизации отдельных участков функционирования постоянно
действующих организаций, так и для реализации отдельно взятых проектов (мероприятий, с четко определённым началом и завершением работ). Сложность проектов постоянно возрастает, требуя от руководителей, в том числе и внедренческих компаний, специализирующихся на комплексном внедрении программного обеспечения, инновационных изменений в структуре управления организацией. Компании, которые не смогли оперативно отреагировать на изменение рыночной конъюнктуры и учесть новые реалии посткризисной экономики, не выдержали конкуренции и вынуждены покидать рынок. В данном сегменте рынка это ожидает и другие хозяйствующие субъекты, которые не усовершенствуют свою систему управления.
Не решенная ранее часть проблемы. Управление через проекты достигло значительного развития, что нашло свое отражение в большом объеме научной и прикладной литературы. Однако описываемые модели в своем большинстве являются общими, не учитывая отраслевую специфику организаций. Проектно-ориентированные и проектно-управляемые организации имеют значительные особенности в зависимости от специфики деятельности. Эта особенность в последнее время только обостряется, т.к. в условиях жесткой конкуренции потребители все больше ценят высокий профессионализм в узконаправленной области. Поэтому планы инновационного развития организаций различных отраслей должны содержать детализацию, присущую каждой отрасли.
Цели исследования. Необходимо определить ключевые критерии, которые влияют на жизнедеятельность проектной организации, работающей в области Информационных Технологий (ИТ); обосновать необходимость перехода проектно-ориентированной организации на управление через проекты; выделить позитивные инновационные изменения, позволяющие ИТ-фирме успешно работать и развиваться в условиях постоянно меняющихся политических, экономических и рыночных реалий; выявить пути развития информационных систем для поддержки проектного бизнеса.
Анализ последних достижений и публикаций. Как показывает позитивный мировой опыт, большинство различных задач, независимо от их сложности и масштабности, могут быть успешно решены через проекты. Поэтому проектная ориентация решения проблем и вопросов развития как отдельных предприятий, так и целых регионов, приобрела значительное распространение в мире [1]. В современном бизнесе существует ряд глобальных тенденций, позволяющих говорить о его “проективизации”, т.е. возрастании доли и значения деятельности, связанной с осуществлением проектов. Важнейшими среди них являются:
- переход от регулирования и концентрации к координации и распределенности;
- сокращение жизненного цикла изделий и услуг, в особенности сроков разработки и запуска;
- персонализация спроса и предложения, продуктов и услуг [2].
Стратегия развития компаний лежит в плоскости формирования
технологической зрелости продуктов, услуг и систем управления их созданием [3].
Основная часть. Изменения в подходах к проектам внедрения программных продуктов. За последние 10 лет значительно увеличился и усложнился объект автоматизации - современное предприятие. Это обусловлено глобализацией бизнеса, которую усугубил экономический кризис. Многие мелкие компании уходят с рынка либо поглощаются более крупными рыночными игроками-конкурентами.
Еще одним фактором является выход на развивающийся украинский рынок крупных иностранных компаний, открывающих представительства в Украине. Эти компании требуют другого подхода к учету, нежели в головной компании. Это обусловлено как несовершенством законодательства Украины в области бухгалтерского и налогового учета, принципы построения которых значительно отличаются от западных стандартов финансовой отчетности, так и особенности украинского рынка, постоянно подверженного влиянию извне.
Также необходимо обратить внимание на повышение культуры управления в современных организациях. На смену руководителям, воспитанным в условиях плановой экономики, приходят современные менеджеры, получившие качественное управленческое образование и постоянно стремящиеся к повышению квалификации, как личному, так и компании в целом.
Исходя из этих предпосылок, можно сказать, что процесс декомпозиции и последующей оценки внедрения проекта автоматизации современного предприятия значительно усложнился. Если ранее на основании проведенной рабочей встречи с потенциальным заказчиком можно было ориентировочно определить объем проекта и начальным этапом проекта было формирование проектной документации, то теперь требуется дополнительный шаг при вхождении в проект. Таким образом, появляется нулевая фаза проекта - стадия предпроектного экспресс-обследования. Основными задачами этой фазы являются:
- интервьюирование специалистов заказчика с целью получения информации об автоматизируемых бизнес-процессах предприятия;
- определение ожиданий заказчика от проекта;
- выявление проблемных моментов в управлении или учете предприятия, что может послужить основой для оказания предприятию консалтинговых услуг;
- оценка состояния парка техники заказчика и формирование рекомендаций по его модернизации для достижения целей проекта;
- в соответствии с полученной информацией: декомпозиция проекта на фазы, определение необходимых ресурсов, определение стоимости и сроков проекта.
Здесь также отметим, что в настоящее время «Повышение эффективности работы компании» в качестве результата проекта уже не удовлетворяет потенциального заказчика при принятии решения о внедрении / модернизации автоматизированной системы управления предприятием. Его ожидания относительно ROI (Return on Investment - возврат инвестиций) и других финансово-экономических показателей также выясняются на этапе экспресс-обследовании и отражаются в результирующем отчете. В качестве примеров можно привести следующие целевые показатели: снижение операционных и управленческих затрат на a%, экономия оборотных средств на b%, сокращение цикла реализации продукции на c%; снижение коммерческих затрат на d%; уменьшение дебиторской задолженности на e%.
Таким образом, план работ проекта будет состоять теперь как минимум из трех фаз:
0. Подготовительная фаза (экспресс-обследование);
1. Техническая фаза (объем работ по этой фазе зависит от результатов работ на Подготовительной фазе);
2. Фаза сопровождения.
Каждые фаза и этап имеет четко определенные цели, критерии завершения и выходную продукцию, по которым можно определить, что все задачи, которые были намечены в рамках этапа - выполнены.
Типовые цели и выходная продукция Подготовительного и Технического этапов приведены в табл. 1. В каждом конкретном проекте они могут варьироваться.
Таблица 1
Этапы проекта внедрения АСУП
Наименование фаз и этапов проекта Срок Цели Выходная продукция
0. Подготовительная фаза 1-2 недели 1) Проведение общего обследования предприятия заказчика 2) Выявление требований заказчика к системе до уровня «Что должна делать система?» 3) Определение приоритетов направлений автоматизации (определение этапов) 4) Определение масштаба, границ и объема системы 5) Подготовка обзорных планов работ 1) Отчет об обследовании 2) Коммерческое предложение 3) Концепция построения информационной системы (с точки зрения бизнеса заказчика) 4) Обзорный план-график проекта с точностью оценки сроков, ресурсов и бюджета проекта ±20% 5) Проект договора на проведение данного проекта
1. Техническая фаза (их может быть несколько в зависимости от результатов работ по предыдущему этапу)
Таблица 1
1.1. Техническое проектирование 1/6 общей длительно сти этапа 1) Выявление требований Заказчика к системе до уровня «Как должна делать система то, что она должна делать?» 2) Идентифицировать все технологические риски и найти пути их избежания 3) Уточнить и согласовать план проекта и план-график проекта по данному этапу с максимальной точностью 1) Требования к системе (на данный этап) 2) Уточненный план и план-график проекта (на данный этап)
1.2. Работы до ввода в эксплуатацию 1/2 общей длительно сти этапа 1) Выполнить работы по адаптации системы, необходимые для ввода в эксплуатацию и подготовить ее к поставке Заказчику 2) Выполнить перенос данных из ранее эксплуатировавшихся систем 3) Развернуть систему у Заказчика и ввести ее в 1) Система (или подсистема), готовая в той степени, которая требуется для ввода в эксплуатацию, соответствующая требованиям заказчика 2) Проведено обучение сотрудников заказчика работе с поставляемой системой или подсистемой
эксплуатацию 3) Осуществлена краткая тестовая эксплуатация системы (подсистемы)
1.3. После ввода в эксплуатацию 1/3 общей длительно сти этапа 1) Обеспечить сопровождение пользователей на этапе начала работы в системе 2) Выполнить работы по адаптации системы второй очереди, которые могут быть выполнены после ввода в эксплуатацию (отчетность, редко используемые хозоперации, сервисные функции) 3) Передать внедренную подсистему на сопровождение Заказчику 1) Г отовая система (или подсистема), соответствующая требованиям заказчика и введенная в эксплуатацию 2) Инструкции пользователям 3) Документы на систему или подсистему (опционально, по договоренности) 4) Акт передачи готовых подсистем на сопровождение
2. Фаза сопровождения 1) Обеспечить обновление конфигурации в соответствии с изменениями в законодательстве 2) Обеспечить ответы на вопросы пользователей 1) Договор на сопровождение
Ранее тендеры на внедрение комплексных проектов автоматизации зачастую выигрывались благодаря знакомствам либо рекомендациям коллег по бизнесу. Однако выход на украинский рынок большого количества зарубежных компаний, инвестирующих средства в украинские рынки, предопределил новые условия игры на рынке. Деятельность работы таких представительства в области проведения тендеров строго регламентирована головной организацией. Главными критериями победы в тендере становятся не только стоимость решения и сроки реализации проекта, но и уровень внедренческой организации, которая может обеспечить необходимое качество внедрения и дальнейшего информационно-технологического сопровождения проекта. Таким образом, на первый план выходят задачи стратегического развития компании.
Фирма “1С” (г. Москва), которая де-факто является безусловным лидером российского и украинского рынка программных продуктов для малого и среднего бизнеса и входит в тройку лидеров программных продуктов ERP-класса, провозгласила обеспечение качества проектов внедрения стратегической задачей работы с партнерами, позволяющей удержаться на твердых конкурентных позициях. С одной стороны, продажа программных продуктов класса ERP (таких, как «1С:Предприятие 8. Управление производственным предприятием для Украины») осуществляется только тем партнерам-франчайзи, которые имеют подтвержденную квалификацию (являются Центрами Компетенции по Производству - ЦКП). С другой стороны, фирма «1С» рекомендует конечным пользователям осуществлять проекты внедрения программных продуктов с привлечением компаний, имеющих сертификат соответствия системе менеджмента качества ^О 9001. Внедрение в организации системы менеджмента качества должно выполняться как проект со всеми присущими ему атрибутами: целями, сроками, стоимостью, ресурсами, критериями достижения результата. Таким образом, компании-франчайзи фирмы «1С» должны решать задачи как повышения качества внедрения проектов у своих заказчиков (внешние проекты), так и внедрения систем
менеджмента качества у себя в организации (т.е. переходить на управление компанией через проекты).
Еще одним примером может являться требование тендерного комитета компаний-заказчиков ИТ-проектов, чтобы проектом руководил сертифицированный проектный менеджер. Подготовка такого специалиста и его последующая сертификации также является внутренним проектом организации.
Разработка имиджа, Интернет-сайта, рекламной кампании или проведение корпоративного мероприятия также являются проектами и, соответственно, управлять ими нужно с применением принципов проектных технологий.
Таким образом, мы можем увидеть, как внешние рыночные факторы оказывают прямое или косвенное влияние на организационные аспекты работы предприятия, вынуждая руководителей предприятий отказываться от устаревших методов управления и переходить к проектному управлению не только внешними, но и внутренними процессами жизнедеятельности компании. При этом, в условиях нестабильной рыночной ситуации, руководитель должен уметь моментально корректировать план развития организации, реагируя на различные изменения внешней и внутренней среды бизнеса.
Изменения в организационной структуре предприятия. Развитие проектно-ориентированной фирмы требует изменений и в организационной структуре. Для вертикального роста требуется изменения в психологии руководителей. Когда компания ведет 2-3 больших проекта, директор может их контролировать самостоятельно. Однако, в случае увеличения количества постоянно внедряемых проектов требуется выделение руководителя портфеля проектов. Организационная структура управления проектами в организации будет иметь следующий вид (рис. 1).
Перечень работ, который выполняется специалистами Исполнителя, в зависимости от функциональной нагрузки, получится следующим:
1. Директор: согласование стоимости проектов, курирование проектов, разрешение сложных вопросов на уровне руководства.
Рис. 1. Организационная структура управления проектами во внедренческой компании
2. Руководитель портфеля проектов: решения по назначения руководителей проектов, консультирование и контроль работы руководителей проектов, участие в периодических совещаниях по проектам, решения о начале / приостановке / закрытии проектов, перераспределение ресурсов компании между реализуемыми проектами.
3. Руководитель проекта: коммуникации с заказчиком, руководство
проектной командой со стороны Исполнителя, планирование и отслеживание работ по проекту, разрешение конфликтов и споров, управление ресурсами и рисками, участие в создании функциональной модели системы, постановка задачи
4. Разработчик: участие в создании функциональной модели системы, постановка задачи, программная разработка
5. Консультанты-внедренцы: обучение пользователей, формализация
бизнес-процессов, инструкции пользователей, оперативное консультирование, тестирование дорабатываемых подсистем, согласование методологических вопросов, участие в создании функциональной модели системы
6. Тестировщики: тестирование выполненных разработчиками изменений типовой конфигурации.
Проектно-ориентированные Комплексные Информационные Системы (КИС). Термин “управление проектами” традиционно ассоциируется с сетевыми графиками и настольными приложениями типа Microsoft Project или Primavera Project Planner. С помощью подобных инструментов можно описывать какие-то отдельные аспекты. Однако в современных условиях актуальной является выработка комплексной модели проектной деятельности и методов ее описания. С учетом тенденции “проективизации” бизнеса можно предположить, что поддержка проектной деятельности должна стать центральным элементом КИС [2].
Вышеупомянутая фирма «1С» выпустила специальный продукт на платформе «1С:Предприяте 8», который называется «1С:Управление Проектным Офисом», который призван обеспечить эффективное и согласованное управление на предприятиях и организациях, ведущих проектную деятельность. Это решение может быть интегрировано в КИС, в частности, «1С:Предприятие 8. Управление производственным предприятием для Украины». Это позволяет создать внутри организации единое информационное пространство, что способствует повышению качества управленческих решений и достижению стратегических целей предприятия через повышение эффективности управления информационными потоками, знаниями и процессами предприятия [4].
Таким образом, компьютеризация бизнеса и коммерции требует нового взгляда на проблему управления проектами. Речь идет о необходимости перехода от управления проектами к поддержке проектной деятельности как важнейшей составляющей бизнеса.
Выводы и перспективы. Подводя резюме, можно сделать вывод об изменении парадигмы (основной модели) бизнеса: его начинают рассматривать как совокупность взаимосвязанных проектов. Подобный подход позволяет адекватно отразить и другую особенность современного бизнеса, когда основным стратегическим конкурентным преимуществом становится гибкое поведение в изменчивой внешней среде. В подобных условиях неизбежен отход от жестких организационных структур и управленческих технологий.
Главный вывод состоит в том, что в ближайшее время все большее число руководителей придет к необходимости управления организацией посредством реализации конкретных проектов. Этот факт повлечет изменение подхода к
созданию новых комплексных информационных систем, учитывающих особенности проектно-ориентированного бизнеса (в т.ч. и в сфере ИТ-технологий), основанных на современной системной архитектуре, хорошо масштабируемых и оптимальных по соотношению «цена - качество».
Описанные в статье инновационные подходы должны помочь руководителям ИТ-компаний на практике более эффективно управлять проектами, ориентированными как на внешних заказчиков, так и на развитие собственной компании.
ЛИТЕРАТУРА
1. Рач В.А. Інновації в проектній діяльності та закономірності «провалів» продуктів проектів / В.А. Рач, В.В. Калюжний. // Управління проектами та розвиток виробництва: Зб. наук. пр. - Луганськ: Вид-во СНУ ім. В.Даля, 2007 - №3 (23). - С. 31-41.
2. Бирюков В.В. Проектный подход в современном бизнесе. - [Електронний ресурс] /
В.В. Бирюков, В.И. Дрожжинов. - Режим доступу:
http://www.iteam.ru/publications/project/section_42/article_2826.
3. Бушуев С.Д. Развитие компаний на основе формирования технологической зрелости в
области управления проектами. - [Електронний ресурс]. С.Д. Бушуев, Н.С. Бушуева, Д.В. Лукьянов. - Режим доступу: http://pm-in-
ua.com/component/option,com_docman/task,doc_download/gid,5/Itemid,141.
4. 1С:Предприятие 8. Управление Проектным Офисом (описание). - [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://v8.1c.ru/solutions/product.jsp?prod_id=32.
Стаття надійшла до редакції 20.08.2010 р.
