CC BY
30К вопросу внедрения современных организационных структур управления проектами в области строительства
Крылова Ольга Владимировна,
старший преподаватель кафедры начертательной геометрии и графики, ФГБОУ ВО "Национальный Исследовательский Московский Государственный Строительный Университет" (НИУ МГСУ), KrylovaOV@mgsu.ru
В статье рассматриваются вопросы, связанные с необходимостью внедрения современных структур управления проектной деятельностью в области строительства, в том числе, наиболее существенные предпосылки для внедрения современных форм организации проектов. Рассматривается основные преимущества наиболее современных сетевых структур управления, их основные признаки и условия их применения. Дается понятие о процессе перестройки основных бизнес-процессов проектной организации (реинжиниринге), с целью повышения эффективности управления проектной деятельностью, а также об основных составляющих этого процесса. Кроме того, рассматриваются предпосылки к переходу к ультрасовременным структурам организации проектов, например такие, как совместная проектная деятельность группой предприятий, на основе современных цифровых технологий, которые определяют эволюцию систем управления бизнес - процессами в организациях строительной отрасли.
Ключевые слова: организационная структура, совместный проектный процесс, сетевые структуры управления, виртуальная сетевая структура.
Ситуация на современном рынке в области строительства предъявляет повышенные требования к эффективности управления как проектной организацией, так и, собственно, к самим проектам. Кроме того, наиболее высокие показатели качества выполнения проектных работ достигаются только при таком способе организации, при котором достигается наиболее высокий уровень взаимодействия специалистов из разных областей проектной деятельности. Организация столь плотного взаимодействия различных специалистов, в составе некоторого числа функциональных групп, требует столь же ответственного подхода к организации управления проектной деятельностью. Наиболее эффективной системой управления будет та, которая, организационная структура которой будет максимально подходить требованиям совместного проектного процесса. Приведем критерии, к которым в самом общем случае можно свести основные требования, предъявляемые к организационной структуре проектной организации:
- Организационная структура должна полностью удовлетворять всем требованиям бизнес-процессов в части обмена информацией, ресурсами и проч.
- Система управления проектной деятельностью должна в достаточной степени соответствовать сути проекта.
- Организационная структура должна полностью удовлетворять требованиям ситуации на рынке проектной деятельности в области строительства.
Вполне естественным образом, в ситуациях, когда для выполнения работ привлекается несколько разносторонних проектных организаций, а зачастую отдельных проектировщиков, классические схемы управления проектами с явно вертикальной структурой управления стали заменяться децентрализованными схемами. С недавних пор наметились два основных вектора развития организационных структур управления:
- замена проектно-ориентированными схемами традиционного жесткого функционального подхода;
- замена линейных структур управления организацией адаптивными структурами.
Общие тенденции смены парадигмы управления, как проектными организациями (организационных структур), так и проектами в области строительства связаны в первую очередь с неблагоприятными условиями, в которых вынуждены существовать организации, например, ведущие проектную деятельность в сегменте небольших проектов:
- Достаточно большое количество некрупных проектных организаций и бюро, с коллективом не более 20 человек, ведущих нишевую проектную деятельность в области строительства, вынужденных конкурировать с достаточно большим числом таких же малых организаций.
- В РФ достаточно медленно развивается правовая и нормативная сфера, обеспечивающая задачи проектной деятельности в области строительства, например, к сожалению, необходимо признать, что запущенная реформа в области регулирования проектных работ, повышения уровня и качества стандартизации (внедрение СРО) не принесла ожидаемых успехов.
X X
о
го А с.
X
го т
о
ю
2 О
м
см
0 см
со
01
о ш т
X
3
<
т О X X
- Кроме того, существуют определённые трудности с развитием организационно-правовой и нормативной базы не в части наличия собственно таковой, а в сфере информатизации и автоматизации проектных работ.
Под влиянием условий среды, у участников рынка естественным образом возникает необходимость объединяться в более-менее упорядоченные кооперации, самой простой формой управления, которой стала сетевая структура управления, характеризующаяся следующим основным качеством: минимально возможное количество уровней иерархии в структуре управления. Достаточно распространенным вариантом является отсутствие иерархии вообще, то есть все участники кооперации находятся на одном и том же уровне, как, например, у смежных функциональных групп в составе классической структуры управления; объединяются в рабочую группу - сеть несколько малых проектных организаций благодаря оформленным договорным отношениям. Подобная структура в одно и то же время предоставляет участникам кооперации несколько важных преимуществ, присущих, в том числе, и предыдущим формам организации:
- Понятная, прозрачная, легко контролируемая за счет простоты структура управления.
- Гибкость и масштабируемость структуры, адаптация под условия конкретного проекта, в том числе, и перераспределение производственных и информационных ресурсов.
- Возможность привлекать в совместную работу отдельных исполнителей на различные, специализированные задачи.
Переход к сетевым организационным структурам от классических схем предполагает перестройку всего процесса управления. Прежде всего, основной акцент в процессе управления падает на регулирование взаимодействия между участниками кооперации, работающими на основе партнерских соглашений (например, договор субподряда), что требует от управляющего персонала особого внимания к вопросам организации подобного взаимодействия. В первую очередь, кроме основной работы по организации проектных работ в отдельных функциональных группах, это касается организации информационного обмена, в том числе с применением современных информационных систем.
Это предполагает следующие основные подзадачи:
- развитие функциональных групп, обеспечение постоянного роста качества производства проектных работ;
- обеспечение гибкости и адаптивности структуры к условиям конкретного проекта;
- собственно, организация информационного обмена как внутри группы, так и с другими частниками процесса.
Применение современных информационных технологий позволило существенно интенсифицировать процесс обмена информацией между рабочими группами, в также организациями - участниками проектного процесса. Использование современных средств обработки информации, информационных систем управления проектными работами позволяет организовывать сетевые структуры, охватывающие большое количество независимых организаций - субподрядчиков, в том числе и разделенных географически. Можно сказать, что организующие связи в традиционных структурах были вытеснены или заменены информационными потоками, что означало переход к принципиально новому подходу к организации управления проектными работами на ос-
нове так называемых виртуальных сетей. Основой виртуальной сети управления является интегрированная информационная система управления, предполагающая все возможные виды обмена информацией в рамках совместного процесса.
Подобная организационная структура проектной организации опирается в первую очередь на несколько иной вид ресурсов, по сравнению с традиционными схемами, основа структуры - организация обмена информацией между участниками совместного проектного процесса, в рамках общего информационного ресурса. Необходимо понимать, что основной целью создания, поддержания в актуальном состоянии, развития подобного информационного ресурса является не только организация управления одним только проектом, исходя из некоторых конъюнктурных соображений, а создание информационной структуры, которая будет сопровождать весь жизненный цикл объекта строительства. Ресурса, который будет использоваться как проектными организациями, участвующими в совместном проектировании, так и непосредственным заказчиком строительства, а также всеми участниками процесса строительства.
Основными преимуществами виртуальной сети управления являются:
- гибкость структуры, определяемая тем простым соображением, что по сути структуры управления как таковой нет;
- высокий уровень адаптивности системы управления, как в части управления общей структурой, так и адаптации структуры управления под конкретный проект;
- масштабируемость структуры, т.е. возможность добавлять и исключать необходимое количество участников процесса проектирования, связанных договорными отношениями;
- относительно низкие затраты на поддержание собственно самой структуры, а также на ее реорганизацию.
Здесь необходимо отметить, что в российских условиях далеко не всегда существует возможность достаточно быстро и эффективно реорганизовать структуру управления проектной организацией, что связано как с устоявшимися традициями, так и с нежеланием отдельных руководителей тратить ресурсы на перестройку, на первый взгляд, с неясными перспективами. Подобная перестройка, предпринимаемая с целью повысить качество управления организацией, а также повышения эффективности ее работы согласно современным трендам в управлении носит название реинжиниринг. Суть процесса, как уже было сказано выше, состоит в реорганизации как структуры управления организацией, так и повышения эффективности ее деятельности, что заключается в перестройке основных процессов, определяющих ее деятельность, снижении затрат, повышении сроков выполнения работ.
Достаточно распространенной ситуацией является та, в которой для повышения эффективности работы организации бывает достаточно выполнения некоторой последовательности действий (дорожной карты), соответствующей первой стадии процесса реинжиниринга, связанной в первую очередь с реорганизацией структуры управления проектной организацией. Например, упомянутая выше, децентрализация управления, передача части функций управления непосредственно в рабочие группы (дивизионы), снижение уровней иерархии, что делает структуру управления более прозрачной и управляемой.
Необходимо признать, что не все организации готовы начать процесс реинжиниринга, в том числе из-за традиционной, иерархической, в достаточной степени неповоротливой структуры управления, кроме того, далеко не все руководителя готовы (и вообще имеют такое желание) передать часть функций управления непосредственно в рабочие группы, как того требует принятая практика реинжиниринга. Тем не менее, этот процесс должен производиться, в первую очередь, в рабочих группах, ответственных за какие-то конкретные задачи, имеющие отношение к основной деятельности организации, для чего уже в собственно группах назначаются работники, ответственные за перестройку процессов, а также лицо (менеджер), ответственное за ход процесса.
Реорганизация структуры управления, в первую очередь, создает новую парадигму управления и организации проектных работ, в которой на первый план выходит управление бизнес-процессами в организации, координация деятельности рабочих групп.
Отметим, что не все структуры управления настолько плохи, что требуют немедленного проведения реинжиниринга, даже классические, иерархические схемы обладают своими преимуществами в определенных ситуациях, все, как уже было сказано выше, в достаточной степени зависит от ситуации на рынке. Существуют и реально используются схемы управления, обладающие достаточной полнотой связей внутри структуры, как вертикальных, так и горизонтальных, например матричные структуры, хорошо себя зарекомендовавшие в современных условиях. Тем не менее, в быстро изменяющихся условиях современного рынка строительства, применение современных сетевых структур управления может позволить не только выжить отдельным небольшим предприятиям, но достичь большей эффективности, качества производства проектных работ, а, главное, организовывать коллаборации на основе партнёрских отношений, позволяющие участвовать в крупных проектах, обладающих сложной, распределенной структурой.
Литература
1. Ревин Д.Ю., Петин Б.К., Зеленский П.С. Интеграция реинжиниринга бизнес-процессов и информационных технологий // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2010. №6. С. 121-122.
2. Русанова Е. С. Реинжиниринг бизнес-процессов как инструмент реструктуризации управления предприятием легкой промышленности // ТДР. 2010. №11. С. 110-111.
3. Чернышева А.Б. Инновационное управление предпринимательскими структурами в условиях современного рынка // Экономика и социум: современные модели развития. 2015. №10. С. 65-75.
4. Большаков С.Н. Методологические основы формирования виртуальных организационных структур предприятий в рамках строительного комплекса // Вестник МГСУ. 2013. №10. С. 287-294.
5. Большаков С.Н. Системотехника проектирования виртуальных организационных структур предприятий строительного комплекса // Вестник мГСу. 2013. №10. С.258-265.
6. Антонов В.Г. Эволюция организационных структур [Электронный ресурс] / режим доступа - URL: https://www.cfin.ru/press/management/2000-1/03.shtml (дата обращения: 20.02.2021г.)
7. Султанов И.А. Организационные модели структур проектной деятельности [Электронный ресурс] / режим доступа http://projectimo.ru/upravlenie-proektami/organizacionnaya-struktura-proekta.html (дата обращения: 20.02.2021г.)
8. Султанов И.А. Структуры проекта на службе его управления [Электронный ресурс] / режим доступа http://projectimo.ru/upravlenie-proektami/struktura-proekta.html (дата обращения: 20.02.2021г.)
9. Казиева Ж.Н., Махмудов М.К. Совершенствование организационной структуры строительного предприятия на основе сетевых технологий // РППЭ. 20l4. №8 (46). С. 149-152.
10. Исмаилова И.Т. Сетевая организационная структура как фактор повышения эффективности принимаемых решений // РППЭ. 2010. №2. С. 24.
11. Ягунова Н.А. Роль организационных структур управления в интенсификации процесса управления // Вестник ННГУ. 2012. №5-1. С.229-235.
12. Боровских О.Н. Вопросы и перспективы развития проектной деятельности в России // Российское предпринимательство. - 2017. - Том 18. - № 22. - С. 3393-3404.
On the issue of introducing modern organizational structures for project
management in the field of construction Krylova O.V.
NRU MGSU
JEL classification: L61, L74, R53
The article discusses issues related to the need to implement modern structures for project management in the field of construction, including the most essential prerequisites for the introduction of modern forms of project organization. The main advantages of the most modern network management structures, their main features and conditions for their application are considered. The concept of the process of restructuring the main business processes of a project organization (reengineering) is given in order to improve the efficiency of project management, as well as the main components of this process. In addition, the prerequisites for the transition to ultra-modern project organization structures are considered, for example, such as joint project activities by a group of enterprises, based on modern digital technologies, which determine the evolution of business process management systems in organizations in the construction industry. Keywords: organizational structure, integrated design process, IDP, network
management model, virtual network structure. References
1. Revin D.YU., Petin B.K., Zelenskiy P.S. Integration of business process reengineering and information technology // Actual problems of aviation and astronautics. 2010. №6. p. 121-122.
2. Rusanova E. S. Reengineering of business processes as a means of restructuring the management of a light industry enterprise // Transport business in Russia. 2010. №11. p. 110-111.
3. Chernysheva A.B. Innovative management of entrepreneurial structures in the conditions of the modern market // Economy and society: modern development models. 2015. №10. p. 65-75.
4. Bolshakov S.N. Methodological foundations for the formation of virtual organizational structures of enterprises in the framework of the construction complex // Vestnik MGSU. 2013. №10. p. 287-294.
5. Bolshakov S.N. System engineering for designing virtual organizational structures of enterprises in the building complex // Vestnik MGSU. 2013. №10. p.258-265.
6. Antonov V.G. Evolution of organizational structures / URL: https://www.cfin.ru/press/management/2000-1/03.shtml (date of revision: 20.02.2021)
7. Sultanov I.A. Organizational models of structures of project activities / URL: http://projectimo.ru/upravlenie-proektami/organizacionnaya-struktura-proekta.html (date of revision: 20.02.2021г.)
8. Sultanov I.A. Project structures at the service of its management / URL: http://projectimo.ru/upravlenie-proektami/struktura-proekta.html (date of revision: 20.02.2021г.)
9. Kazieva Zh.N., Makhmudov M.K. Improvement of the organizational structure of a construction enterprise based on network technologies // Regional problems of economic transformation. 2014. №8 (46). p. 149-152.
10. Ismailova I.T. Network organizational structure as a factor in increasing the efficiency of decisions taken // Regional problems of economic transformation. 2010. №2. p. 24.
11. Yagunova N.A. The role of organizational management structures in the intensification of the management process // Vestnik of lobachevsky state university of nizhni novgorod. 2012. №5-1. p.229-235.
12. Borovskikh ON Issues and Prospects for the Development of Project Activities in Russia // Russian Journal of Entrepreneurship. - 2017. - Том 18. - № 22. - p. 3393-3404.
X X
о
го А
с.
X
го m
о
ю M
2 О
to
