Научная статья на тему 'К вопросу управления процессом изменений и оценки экономической эффективности корпоративного управления'

К вопросу управления процессом изменений и оценки экономической эффективности корпоративного управления Текст научной статьи по специальности «Организация и управление»

373
49
Поделиться

Текст научной работы на тему «К вопросу управления процессом изменений и оценки экономической эффективности корпоративного управления»

К ВОПРОСУ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССОМ ИЗМЕНЕНИЙ И ОЦЕНКИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

С.Е. ЕЛКИН

Периодически повторяющиеся кризисные ситуации в экономике во многом связаны с процессом формирования адекватного изменениям типа отношений - корпоративных. Наиболее яркие проявления этой ситуации - наличие серьезных противоречий, препятствующих экономическому развитию. В результате в большинстве российских компаний не сформирована структура эффективных собственников. Несмотря на длительность проводимых реформ, не сложился и рынок профессиональных наемных управляющих. Основная проблема заключается в отсутствии контроля за менеджментом корпораций. Это ограничение препятствует взаимной интеграции компаний, сокращает приток иностранных инвестиций и выход на внешние рынки. Таким образом, развитие форм взаимоотношений между собственниками предприятий и менеджерами обострила проблемы, существовавшие в более ранний период плановой экономики.

Ключевой проблемой является отсутствие механизмов оценки эффективности корпоративного управления. Обозначив место каждого из участников корпоративных отношений и выстроив эффективные коммуникации можно ставить конкретные задачи перед менеджментом, обеспечивая контроль за их реализацией в сочетании с системой мотивации и стимулирования. Вместе с тем, нельзя утверждать, что указанные проблемы имеют неразрешимый характер. Особенностью корпоративного управления является возможность оценки самих изменений с привлечением специалистов по управленческому консультированию. Следует учитывать, что организационные изменения имеют и внутреннюю проблематику, обуславливающую выбор методов оценки, а также практические шаги по планированию и осуществлению изменений. Как известно, понятие изменения подразумевает, что между двумя последовательными отрезками времени имеются заметные различия в организации или процессе. В самом процессе изменений нет ничего катастрофического, однако появление на современном этапе глубинных, сложных по технологическому и социальному содержанию процессов сделали изменения самостоятельным предметом исследования. Начнем с непрерывно меняющейся окружающей среды, в которой работают современные организации. Можно сказать, что способность приспосабливаться является основным фактором успеха в бизнесе и даже простого выживания в бизнес-среде. Масштабы изменений в окружающей среде различны в зависимости от страны и региона, но некоторые из них глобальны и затрагивают все общество. В этом смысле основная задача управления изменениями заключается в адекватной оценке характера изменений и построении эффективной системы реагирования.

Организации изменяются потому что являются частью процесса развития и реагируют на новые связи и возникающие требования и возможности. В частности, это могут быть изменения в основной структуре, в задачах и деятельности, в применяемой технологии, в управленческих структурах и процессах, в организационной структуре, в людях, в эффективности работы организации.

Существует взаимосвязь между изменениями в людях и организации, основанная на четырех уровнях изменений (по М. Кубру): изменения в области знаний; изменения в отношениях; изменения в индивидуальном поведении; изменения в организационном поведении [1]. Таким образом, изменения в организации - средство приспособления к новым условиям, сохранения конкурентоспособности, эффективности работы и производительности. В этих условиях основная задача найти равновесие между изменениями и стабильностью, обеспечив преемственность технологических, социальных и других изменений. В этой связи можно рекомендовать несколько методических подходов к оценке изменений в организациях. Прежде всего речь идет о незапланированных изменениях. К их числу относят так называемые эволюционные, естественные перемены. Их нельзя в сущности планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий эволюционных изменений.

Большое число незапланированных перемен носит не эволюционный характер. Они происходят потому, что организации должны реагировать на новые ситуации. Такие изменения являются приспособительными, или реактивными. Планирование не может полностью устранить необходимость в незапланированных переменах. Однако оно помогает организации должным образом подготовиться к ожидаемым изменениям и сводит к минимуму число спонтанно принимаемых решений. Таким образом, планируемые изменения могут быть активными. Из подобной постановки проблемы следует, что изменениями надо руководить, причем это - основная функция управления в любой организации. Упорядочить этот процесс можно с использованием некоторых правил или основных принципов.

Во-первых, необходимо согласовать методы и процессы изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации. Возможна борьба за ограниченные ресурсы.

Во-вторых, руководство должно определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени и в какой форме оно должно прямо принимать участие. Основной критерий

- сложность выполняемых действий и их важность для организации.

В-третьих, необходимо согласовать различные процессы перестройки организации.

В-четвертых, управление изменениями включает различные аспекты -технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и иные.

Одним из способов решения подобной комплексной проблемы является обособленное применение процесса консультирования применительно к корпоративному управлению. В самом общем случае выделяют два основных подхода к консультированию.

В первом подходе используется широкий функциональный взгляд на консультирование (по Ф. Стееле): «Под процессом консультирования понимается любая форма оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это» [2]. В продолжение этой мысли П. Блок отмечает, что «консультирование проявляется каждый раз, когда происходит попытка изменить или улучшить ситуацию...».

Второй подход рассматривает консультирование в рамках корпоративного управления как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Р. Мецгеру и Л. Грейнеру «управленческое консультирование

- это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений».

Таким образом, решая проблему управления процессом изменений в рамках корпоративного управления необходимо четко определить тип корпоративной модели, ключевые элементы системы, их видовую принадлежность, показатели оценки экономической эффективности, возможности применения для анализа инструментов управленческого консультирования, состава участников корпорации. Последовательность проведения подобного анализа конечно не может гарантировать исключительно точной диагностики качества корпоративного управления, но предполагает возможность поэтапного алгоритмирования основных процессов изменений в рамках корпоративного управления, что обеспечивает менеджменту высокую эффективность.

Литература:

1. Кубр М. Управленческое консультирование. Введение в профессию.- М.: Планум,

2004.- 976 с.

2. Стееле Ф., цит. по кн. Управленческое консультирование под ред. Кубр М. - М.: -

Интерэксперт, 1992. - Т1.