CC BY
108Таким образом, формирование комплексной оценки инвестиционной привлекательности позволит инвесторам снизить риск ошибок инвестирования и рассчитывать на высокий результат.
Список литературы
1. Гилева Т.А., Галимова М.П., Чувилина Е.В. Обоснование выбора инвестиционных проектов в инновационной экономике: критерии и инструменты//Известия Юго-Западного государственного университета. 2013. № 6-1. С. 10-15.
2.Исмагилова Л.А.,Гилева Т.А.,Галимова М.П.Методика обоснования инвестиционного проекта в инновационной экономике//Инновационная деятельность. 2015. № 1(32). С.63-74.
3. Исмагилова Л.А.,Худец О.,Галимова М.П.Управление инновациями и институты региональной инновационной системы//Л.А. Исмагилова, О. Худец, М.П. Галимова; Федеральное агентство по образованию, Гос. образовательное учреждение высш. проф. образования Уфимский гос. авиационный технический ун-т. Уфа, 2009.
Semenova Marina Victorovna, MA
Ufa State Aviation Technical University, and Ufa, Russia.
(E-mail: marina111666mail.ru)
Galimov Margarita Petrovna, Associate Professor
Ufa State Aviation Technical University, and Ufa, Russia.
EVALUATION OF INVESTMENT ATTRACTION PROJECTS
ASSOCIATED WITH EXPANSION OF PRODUCTION
This article discusses the development of a comprehensive evaluation of the investment attractiveness of projects
Keywords: investment project portfolio, key performance indicators, specific KPIs, project ranking, rating projects.
К ВОПРОСУ ОБ ОБУЧЕНИИ И РАЗВИТИИ ПЕРСОНАЛА Серикпаев Ерлан Акпанбаевич, магистрант (e-mail: erlan.sa1993@mail.ru) Ковшова Татьяна Петровна, ст. преподаватель (e-mail: tanya_timoshina@mail.ru) Цапова Ольга Александровна, доцент (e-mail: 49320270@mail.ru) Северо-Казахстанский государственный университет им. М. Козыбаева, г.Петропавловск, Казахстан
Рассмотрены такие виды деятельности HRM, как обучение и развитие персонала. В следующих моментах: понятия обучение и развитие, процесс разработки обучения, подходы к развитию персонала.
Ключевые слова: обучение, развитие, анализ необходимости обучения, разработка и развитие обучения, проведение обучения, оценка обучения, организованное обучение, оценка персонала, профессиональный опыт, межличностные отношения.
Между схожими понятиями обучение и развитие персонала можно провести различие. Van Dyk и Erasmus определяют обучение как ориентацию на задачи и сосредоточение на улучшении производительности труда обучаемого. С другой стороны, развитие персонала направлено на «создание благоприятных условий для обучения и возможность обучаться в организации».
Noe и др. сводит различия между понятиями обучения и развития персонала к ориентированности обучения. Утверждается, что обучение «направлено на то, чтобы помочь сотруднику в выполнении текущей работы», тогда как развитие персонала ориентировано на будущее, оно помогает работнику подготовиться «к другой должности в компании и повышает возможность занять должность, которая ещё не существует».
Некоторые различия между понятиями обучения и развития персонала отражены ниже в таблице 1.
Таблица 1 - Различия между обучением и развитием персонала.
Критерий Обучение Развитие
Упор на Настоящее Будущее
Использование опыта работы Низкое Высокое
Цель: подготовка к... Настоящей работе Изменениям
Участие Требуется По желанию
Обучение можно определить, как «плановую попытку компании облегчить сотрудникам обучение навыкам работы. Эти навыки включают знания, способности или поведение, необходимое для успешного выполнения работы». В современной, динамично развивающейся деловой среде, человеческие ресурсы компании составляют интеллектуальный капитал, необходимый для успешной конкуренции в отрасли. Обучение необходимо проводить для того, чтобы сохранить интеллектуальный капитал компании.
Процесс разработки обучения относится к систематическому подходу разработки тренинговых программ, направленных на повышение конкурентоспособности. Представим шесть шагов этого процесса, способствующих эффективности обучения.
1. Оценка потребности: организационный анализ, личностный анализ, анализ рабочих заданий.
2. Обеспечение готовности работников к обучению: отношение и мотивация, основные способности.
3. Создание обучающей среды: определение целей обучения и результатов обучения, материал, практика, взаимодействие, наблюдение за другими, управление и координация программ.
4. Перенос опыта обучения: стратегии самоуправления, поддержка менеджеров и коллег.
5. Выбор методов обучения: методы презентаций, практические методы, групповые методы.
6. Оценка методов обучения: определение результатов тренинга и оценка, анализ рентабельности.
Анализ необходимости обучения - это первая стадия данного процесса, на этой стадии необходимо определить, будет ли обучение на самом деле способствовать решению существующей проблемы. Процессы, входящие в анализ необходимости обучения показаны на рисунке 1.
Как видно из рисунка 1, процесс анализа необходимости обучения начинается с определения причины, например, низкая производительность труда, новые технологии или перепрофилирование. Эта причина побуждает проведение анализа необходимости обучения, включающего следующие аспекты:
1) Анализ организации, где рассматриваются аспекты организационной среды, такие как влияние стратегии компании, доступные ресурсы тренингов и поддержка со стороны менеджеров и коллег;
2) Анализ персонала, где определяются работники, которым необходимо обучение;
3) Анализ задания, включающий анализ задания, знаний, характеристики и навыки, на которые необходимо обратить внимание во время проведения обучения.
Анализ организации, персонала и компании приведёт к некоторым выводам, которые будут направлять подход компании к обучению. Выводы на самом деле могут показать, что изначально выявленная проблема может быть решена не с помощью обучения, а с помощью других инструментов НИМ, таких как перепрофилирование.
Рисунок 1 - Процесс анализа необходимости обучения
Вторая и третья стадии процесса обучения - это разработка и развитие обучения. В процессе разработки и развития обучения используется информация, полученная в результате анализа необходимости обучения для того, чтобы:
1) Сформулировать результаты (или цели) обучения;
2) Подготовить план занятий; и
3) Разработать материалы для обучения.
Во время этой стадии также необходимо принимать во внимание подготовленность работников, которые будут посещать обучение.
Четвертая стадия процесса обучения представляет собой презентацию самого обучения. Организатор процесса обучения должен обращать внимание на факторы, влияющие на перенос знаний, такие как технологическая поддержка, поддержка со стороны руководителей и коллег. Он также может использовать различные методики обучения для содействия переносу знаний.
Методы обучения можно разделить на три группы:
1) Методы презентации, где обучающиеся являются пассивными получателями информации;
2) Практические методы, где обучающиеся активно вовлечены в процесс обучения;
3) Методы формирования групп, где обучающиеся работают вместе для формирования родства группы.
Примеры методов, используемых в каждой из этих категорий, приведены ниже (таблицы 2, 3, 4).
Таблица 2 - Методы презентации
Метод Описание Преимущества
Классные занятия Руководитель тренинга читает лекции в группе Может включать сессии вопросов и ответов, обсуждения и деловые задания Наименьшие затраты денег Наименьшие затраты времени Большое число обучающихся
Дистанционное обучение Используется географически рассредоточенными компаниями Двусторонняя связь между обучающимися и руководителем тренинга Включает аудио конференции, видеоконференции и документарные конференции Компания экономит на транспортных расходах Работники в отдалённых районах имеют возможность получать обучение
Аудио-визуальные технологии Включает проекционные аппараты, слайды, видео Редко используется отдельно Видео даёт руководителю тренинга манёвренность Видеоматериалы демонстрируют обучающимся актуальные проблемы
Таблица 3 - Практические методы
Метод Описание Преимущества
Обучение на рабочем месте Философия: работники обучаются, наблюдая за коллегами и руководителями, и имитируют их поведение Используется для обучения новых работников и для повышения квалификации опытных работников Существуют формы профессионального обучения и самостоятельного обучения Преимущества самостоятельного обучения состоят в том, что обучающийся занимается согласно своему темпу и во время обучения получает ответную реакцию Преимущества профессионального обучения состоят в том, что обучающийся имеет возможность зарабатывать деньги на оплату обучения
Имитационные модели Методика представляет собой реальные ситуации и обучающийся видит последствия своих решений Используется для развития технических и управленческих навыков Обучающиеся учатся не бояться результатов неправильных решений Ошибки не такие дорогостоящие
Деловые игры и деловые задания Используются для развития управленческих способностей Деловые задания представляют собой деловые сценарии для анализа Игры требуют от обучающихся сбора информации, её анализа и принятия решений Стимулирующее обучение, так как обучающиеся активно вовлечены в процесс Игры имитируют конкретную природу бизнеса Задания способствуют развитию умственных способностей
Обучение через Интернет Относится к обучению, проходящему с помощью интернета или интранета Поддерживает виртуальную реальность, взаимодействие и анимацию Возможность проведения тренинга по всему миру Лёгкость в обновлении программ обучения
Таблица 4 - Метод форми
рования групп
Метод Описание Преимущества
Приключение Развивает работу в команде и лидерские качества, используя занятия на природе Может включать трудные физические упражнения Участники говорят, что в результате лучше понимают себя и свое взаимодействие с сотрудниками
Командный тренинг Даёт возможность членам команды работать эффективно вместе Обычно используются несколько методик Способствует разработке процедур по решению вопросов группы, по координации сбора информации и поддержке отдельных членов группы
Обучение на практике Группа должна решить проблему, для которой должна составить план действий Обучение максимизируется, так как вовлекаются реальные проблемы. Полезно для определения дисфункциональной динамики группы
Последняя стадия процесса обучения - это оценка обучения. Обучение проводится, чтобы способствовать получению компанией конкурентных преимуществ, поэтому важно оценить эффективность проведения обучения.
КккраШск выделяет следующие причины проведения оценки обучения:
1) чтобы оправдать существование отделов обучения персонала и специалистов по обучению;
2) чтобы решить, стоит ли продолжать определённую программу обучения;
3) чтобы руководить развитием новых программ.
Четырёхступенчатая модель оценки обучения (по КккраШск) разделяет процесс оценки обучения на четыре этапа:
1) Ступень 1: Реакция - это самый простой этап, на этом этапе изучаются мнения обучающихся о программе;
2) Ступень 2: Обучение - на этом этапе оцениваются изменения в знаниях и навыках в результате посещения программы обучения. Руководитель тренинга может провести тесты до и после проведения обучения, чтобы оценить, в какой степени изменились знания и навыки обучающихся после программы;
3) Ступень 3: Поведение - на этом этапе оцениваются изменения, которые произошли на работе после посещения программы обучения. Рекомендуется, чтобы оценка изменений проводилась несколькими людьми, включая руководителя тренинга, начальника обучающегося, его подчинённых и коллег. Такая оценка должна проводиться через три месяца после окончания обучения;
4) Ступень 4: Результаты - на этом этапе проверяется, как проведение обучения повлияло на работу компании. Рассматриваются следующие вопросы: «Была ли увеличена продуктивность? Улучшено ли качество? Сокращены ли издержки? Повысился ли моральный дух персонала? Сократилась ли текучесть рабочей силы? Предотвращены ли несчастные случаи?.. »
Таким образом, четырёхступенчатая модель оценки КккраШск используется для оценки эффективности обучения не только на уровне человека, но и на уровне организации в целом. Таким образом, КккраМск подтверждает роль обучения в формировании конкурентных преимуществ компании.
Как упоминалось выше, развитие персонала ориентировано на будущее, оно служит для того, чтобы развить в работнике навыки, которые помогут ему подготовиться к другой должности в компании, которая, возможно, ещё не существует.
В первую очередь развитие персонала служит для подготовки высококвалифицированных менеджеров.
Подходы к развитию персонала по Кое и др.:
1) Рекрутинг выпускников вузов и направление их на ускоренную программу развития персонала, которая в течение 3-5 лет подготовит их к управленческой должности;
2) Прикрепление к новым работникам руководителя из числа старших менеджеров, которые курируют их программы тренингов и развития персонала и обеспечивают получение ими необходимого опыта;
3) Выявление из числа работников людей, которые имеют потенциал взять на себя обязанности руководителя. Эти работники получают финансовую поддержку, чтобы получить образование в сфере управления;
4) Все эти программы включают индивидуальное инструктирование психолога, который работает с работниками и менеджерами, чтобы улучшить тренинги и развитие персонала на рабочем месте.
Традиционно развитие персонала сосредотачивается на работниках управленческого уровня. Однако в современных условиях конкурентной деловой среды компании признали преимущества программ развития персонала работникам всех уровней и типов.
Всё это прямо или косвенно указывает на подходы развития персонала по программам организованного образования, оценке персонала, профессионального опыта и межличностным отношениям (инструктирование). Эти подходы будут рассмотрены ниже.
Программы организованного образования включают:
1) Программы, проводимые как вне компании, так и внутри неё, подготовленные специально для работников определённой компании;
2) Короткие курсы, проводимые университетами и/или консультантами;
3) Программы Executive MBA;
4) Обычные программы государственных университетов.
Smith делает упор на необходимость программ организованного обучения, таких, как описанные выше, чтобы работники могли приобретать навыки, необходимые для того, чтобы справляться с такими тенденциями современного бизнеса, как глобализация и конкурентоспособность, экономика знаний и управление знаниям, реорганизация предприятий.
Согласно Noe и др. оценка персонала включает «сбор информации и обеспечение обратной связи с работниками об их поведении, манере общаться или способностях». Оценка персонала часто используется для того, чтобы выявить в работнике потенциал руководителя.
Организации различаются в своих методах оценки персонала. Популярными методами являются: 1) Индикатор типа Майерса-Бригса; 2) Центр оценки персонала; 3) Программа оценки производительности; 4) Аттестация работников и система обратной связи на 360 градусов.
Профессиональный опыт относится к «отношениям, проблемам, требованиям, знаниям или другим аспектам, с которыми работники сталкиваются на работе». Профессиональный опыт может быть использован для развития персонала различными способами, включающими:
1) Расширение задач: горизонтальное расширение круга задач, чтобы включить в работу большее число занятий;
2) «Обогащение труда»: вертикальное расширение круга задач, чтобы дать работнику больше ответственности и больше обязанностей;
3) Ротация рабочих мест: работник переходит с одного места работы на другое внутри конкретного отдела;
4) Перевод на другую работу, повышение в должности, понижение в должности;
5) Временный переход в другую организацию.
Межличностные отношения: развитие персонала может также проводится посредством установления межличностных отношений через программы наставничества и инструктирования.
Наставник - это «опытный, успешный работник, который помогает развиваться менее опытным работникам». С другой стороны, инструктора можно определить как «коллегу или менеджера, работающего с человеком, чтобы мотивировать его, помогать развивать способности, закреплять их и обеспечивать обратную связь».
Американское общество по обучению и развитию (ASTD) даёт следующие рекомендации для успешного наставничества и инструктирования.
1. Ввести в системе инструктирования подход на выполнение контракта, где будут изложены преимущества развития работника, установлены результаты предприимчивости и подчёркнуто, как инициативность принесёт пользу организации и работнику.
2. Обратить внимание работников на то, что они в первую очередь сами ответственны за свое профессиональное развитие, но что компания будет стремиться способствовать их развитию с помощью, например, предоставления им сложных проектов.
3. Помогать работникам при выполнении и пересмотре их планов развития. Удостовериться, что эти планы развития сбалансированы между тренингами, которые направлены на устранение нехватки навыков, и развитием, которое направлено на их конкурентоспособность и трудоспособность.
4. Быть готовым выступить инструктором, даже если время ограничено.
Список литературы
1. Erasmus, B.J. & Van Dyk, P.S. (2011) Training Management: International Thomson Publishing.
2. Noe, R A., Hollenbeck, J.R., Gerhard, B. & Wright, P.M. (2013) Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage 4 th Ed. Boston: Irwin McGraw-Hill.
3. Kirkpatrick, D.L. (2010) 'Four Steps to Measuring Training Effectiveness'. Personnel Administrator. November, pp. 19-25.
4. ASTD (2010) 'The E List'. Training and Development. November, 54 (11), p 21.
5. Кластерный анализ кредитно-инвестиционной политики казахстанских банков/ Ковшова Т.П., Кадочникова В.П., Кендюх Е.И.// Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2016. № 1 (11). С. 130-137.
6. К вопросу о применении модели множественной регрессии с трендом и сезонной компонентой/ Ковшова Т.П.// Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2016. № 2 (12). С. 102-111.
7. К вопросу о страховании от несчастных случаев в РК Сайко В.М., Ковшова Т.П.// Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2016. № 3 (13). С. 24-31.
8. К вопросу об интеллектуальном капитале банка/ Ковшова Т.П.// Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2016. № 4 (14). С. 43-50.
9. К вопросу о корреляционно-регрессионном анализе финансовых показателей ре-путационно-имиджевой составляющей бренда банка/ Н^рпешс С.С.Л., Ковшова Т.П.// Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2016. № 7 (17). С. 247-256.
10. К вопросу о стратегическом управлении персоналом в компании/ Сайко В.М., Ковшова Т.П.// Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2016. № 7 (17). С. 299-306.
11. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности ассамблеи народа Казахстана/ Шуншалина Г.Ш., Ковшова Т.П.// Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2016. № 7 (17). С. 361-372.
Serikbaev Yerlan Amanbaevich, undergraduate
(e-mail: erlan.sa1993@mail.ru)
Kovshova, Tatyana Petrovna, senior lecturer
(e-mail: tanya_timoshina@mail.ru)
Capova Olga Alexandrovna, associate Professor
(e-mail: 49320270@mail.ru)
North Kazakhstan state University af. M. Kozybayev, Petropavlovsk, Kazakhstan TO THE QUESTION OF THE TRAINING AND DEVELOPMENT OF STAFF
Abstract. Considered such activities of HRM like training and development of staff. In the following points: the concept of training and development, process design learning, approaches to staff development.
Key words: training, development, training needs analysis, design and development of training, conducting training, training evaluation, organized training, personnel evaluation, professional experience, personal relationships.
